Принятия управленческих решений

3. Все управленческие решения должны быть обеспечены:

а) детализированным анализом релевантных данных, обычно состоящих из прошлых затрат и доходов;

б) анализом одного варианта действий;

в) анализом альтернативных вариантов действий;

г) подтверждением акционеров.

4. Что из следующего вероятнее всего будет рассматриваться как приростные затраты:

а) затраты на обработку (добавленные затраты);

б) операционные периодические затраты;

в) общепроизводственные расходы;

г) прямые затраты на продукт.

5. Вообще говоря, все переменные затраты являются релевантными к решению, а все постоянные затраты являются нерелевантными :

а) да;

б) нет

6. Одноразовый специальный заказ при условии, что производственные мощности позволяют его произвести, никогда не будет принят по цене ниже суммарных затрат на единицу продукции, включающих все постоянные и переменные затраты:

а) да;

б) нет

7. Затраты, которые являются релевантными к решению, могут включать:

а) ожидаемые будущие постоянные затраты;

б) прошлые переменные затраты;

в) и то и другое / и а) и б)/;

г) ни то ни другое.

8. Исторические затраты могут быть:

а) релевантны к решению о будущем;

б) полезными в предсказании будущих затрат;

в) и то и другое;

г) ни то ни другое.

9. Компания по аренде автомобилей сравнивает два вида машин для пополнения своего парка. Качественные факторы в данном решении могут включать:

а) количество километров на один литр бензина;

б) уровень комфорта и удовлетворения клиентов;

в) и то, и другое;

г) ни то, ни другое.

10. В решении по принятию специального заказа будущие постоянные затраты:

а) являются нерелевантными;

б) являются обычно релевантными;

в) могут быть релевантными.

11. Тип отчета, который является более полезным при выработке решения принять специальный заказ или отказаться от него, есть:

а) отчет о прибылях и убытках при учете полных затрат;

б) отчет о прибылях и убытках при маржинальном подходе.

12. Нахождение маржинальной прибыли на единицу лимитирующего фактора необходимо в анализе какого из следующих решений:

а) продавать или осуществлять дальнейшую обработку;

б) покупать или производить самим;

в) принять или нет специальный заказ;

г) выбор структуры (ассортимента) продукции.

13. Релевантный подход к принятию управленческих решений предполагает использование информации:

а) об ожидаемых доходах и расходах;

б) о нормативных издержках;

в) о фактических затратах.

14. Решение о целесообразности принятия дополнительного заказа при условии неполной загрузки производственных мощностей основывается на информации:

а) о производственной себестоимости;

б) о полной себестоимости;

в) о переменной себестоимости;

г) в каждом конкретном случае решение принимается индивидуально.

7.4. Задачи

7.4.1. Анализ принятия специального заказа

Корпорация АВС производит металлические радиаторы. Производственная мощность составляет 300.000 радиаторов в год с переменными затратами в сумме 750.000 руб. и постоянными затратами в сумме 450.000 руб. Постоянные затраты не изменяются при уровне производства от 200.000 до 300.000 радиаторов. На основе прогнозов Корпорации АВС 240.000 радиаторов будет продано по регулярной цене 5,00 руб. за штуку. В дополнение был получен одноразовый специальный заказ на производство 60.000 радиаторов и продажу их по цене на 40% меньше обычной цены.

Требуется:

Рассчитать, на какую величину увеличится или уменьшится прибыль Корпорации до налогообложения в результате принятия этого специального заказа.

Решение

Удельные переменные затраты на единицу продукции составляют:

ПерЗатратыЕд = 750000 / 300000 = 2,5 руб./ед.

Прибыль корпорации без учета спецзаказа определяем по формуле:

Прибыльбез = Объем продаж ∙ (Цена – ПерЗатратыЕд) – ПостЗатраты =

= 240000 ∙ (5 – 2,5) – 450000 = 150 000 руб.

Прибыль корпорации с учетом спецзаказа определяем по формуле:

ПрибыльСЗ = Прибыльбез + Объем продажСЗ ∙ (ЦенаСЗ – ПерЗатратыЕд) =

= 150000 + 60000 ∙ (5 ∙ (1 – 0,4) – 2,5) = руб.

Таким образом, прибыль корпорации увеличится наруб.

7.4.2. Принятие решения типа «купить — делать»

Компания Альфа нуждается в 20000 единицах определенных комплектующих изделий в своем производственном процессе. Известна следующая информация:

Затраты Компании на производство единицы изделия:

Прямые материалы 4 руб.

Прямой труд 16 руб.

Переменные общепроизводственные расходы 8руб.

Постоянные общепроизводственные расходы 10 руб.

Итого производственные расходы на единицу 38 руб.

Затраты на покупку этих комплектующих изделий у Компании Сигма составят 36 руб. за единицу.

Если Компания Альфа будет покупать комплектующие у Компании Сигма, она не сможет использовать высвободившиеся производственные мощности для других производственных операций. 60% постоянных общепроизводственных расходов будут понесены, несмотря на то, какое решение будет принято.

Требуется:

Анализируя решение «покупать — производить самим», определите сумму общих релевантных затрат, относящихся к производству комплектующих изделии.

Решение

Из суммы постоянных общепроизводственных расходов выделим нерелевантные затраты:

0.6*10 =6 руб.

Тогда затраты непосредственно связанные с выполнением программы по комплектующим:

4+16+8+4 = 32 д. е.

Сопоставляя с закупкой, имеем явную выгоду при собственном производстве : 36—32 =4 руб. С учетом объема потребности:* 4 =руб.

Очевидно, что собственное производство выгоднее закупки комплектующих.

7.4.3. Решение о замене оборудования

Компания Старт имеет возможность приобрести новый станок для замены уже существующего станка. Новый станок стоит 90.000 руб. имеет пятилетний срок полезной службы, по окончании которого ликвидационная стоимость оценивается равной нулю. Переменные текущие расходы при использовании нового станка составят 100.000 руб. ежегодно.

Имеющийся станок имеет остаточную стоимость 50.000 руб. и оставшийся срок полезной службы — пять лет. Его ликвидационная стоимость сегодня оценивается в сумме 5000 руб., но через пять лет, предполагается, будет равна нулю. Переменные текущие расходы составляют 125.000 за год.

Требуется:

Рассматривая целиком пятилетний период, игнорируя стоимость денег во времени и налоги на прибыль, определить разницу в операционной прибыли, полученной в случае приобретения нового станка по сравнению с оставлением действующего станка.

Решение

Затраты на приобретение и использование нового станка:

90 000 + * 5 = руб.

Затраты на эксплуатацию имеющегося станка:

50 + * 5 =

Таким образом, операционная прибыль, полученной в случае приобретения нового станка составит: 0 =руб.

7.4.4. Анализ замены оборудования

Компания имеет станок с остаточной стоимостью 102.000 руб., ликвидационной стоимостью 15.000 руб. и оценочным остав­шимся сроком службы 10 лет. Новый станок, который можно приобрести за 193.000 руб., имеет такую же производительность, но при его эксплуатации сокращаются затраты на электроэнергию на 19.000 руб. ежегодно. Новый станок имеет оценочный срок полезной службы также 10 лет. Предполагается, что оба станка к концу срока их полезной службы будут иметь нулевую ликвидационную стоимость.

Требуется:

Игнорируя налоги на прибыль и стоимость денег во време­ни, определите, какую альтернативу должна выбрать Компания: оставить старый станок или заменить его новым? Покажите поддерживающие выбранный вариант вычисления.

Решение

Представим расчетные данные в виде таблицы:

Показатели

Общая сумма затрат за 10 лет

Оставить

Заменить

Разница

Затраты на электроэнергию

(190 000)

(190 000)

Остаточная стоимость станка

91 000

Ликвидационная стоимость

(10 000)

(10 000)

Финансовый результат

(7 000)

(109 000)

*В скобках указаны положительные денежные потоки

Как видно остаточная стоимость станков переносится в затраты как амортизационные отчисления.

Проведенные расчеты показали, что при замене станка предприятию удастся изыскать дополнительную прибыль в размере 109 000 руб. за счет снижения энергозатрат на 190000 руб. и продажи старого станка 10000 руб., против дополнительных амортизационных отчислений в размере 91 000 руб.

7.4.5. Решение о принятии специального заказа

Известны следующие данные Компании по производству видеокассет за октябрь 2010 года:

Нормативные производственные затраты на одну видеокассету (в руб.)

Прямые материалы

1,50

Прямой труд

0,80

Переменные общепроизводственные расходы

0,70

Постоянные общепроизводственные расходы

1,00

Итого производственные затраты

4,00

Переменные общепроизводственные расходы изменяются в соответствии с количеством произведенных единиц продукции. Постоянные общепроизводственные расходы в сумме 1,00 руб. на одну кассету рассчитаны на основании величины бюджетных по­стоянных ОПР 150.000 руб. в месяц и бюджетном объеме производства 150.000 кассет в месяц. Компания продает каждую кассету за 5,00 руб.. Затраты на маркетинг состоят из двух компонент:

— переменные (комиссионные от продаж) — 5% от объема продаж

— постоянные ежемесячные затраты — 65.000 руб.

В октябре 2010 года сотрудник отдела продаж попросил президента Компании разрешения произвести и продать 1.000 кассет по цене 3,80 руб. за штуку покупателю по нефор­мальным каналам. Президент отклонил этот специальный заказ на том основании, что цена продажи
ниже общих нормативных производственных расходов.

Требуется:

1. Рассчитайте, как повлияло бы на ежемесячную прибыль компании принятие этого специального заказа.

2. Прокомментируйте слова президента «ниже общих произ­водственных затрат» как причину для отказа.

3. Какие факторы вы рекомендовали бы рассмотреть президенту при решении принять специальный заказ или отказаться от него?

Решение

1)

Показатели

Без спецзаказа (150000ед.)

Со спецзаказом (151000ед.)

Выручка от продажи

Минус переменные затраты

Прямые материалы

Прямой труд

Переменные общепроизводственные расходы

комиссионные от продаж

Итого переменных затрат

Маржинальная прибыль

Минус постоянные затраты

Постоянные общепроизводственные расходы

Постоянные ежемесячные затраты

Итого постоянных затрат

Чистая прибыль

2)Отказ президента по причине того что цена продажи «ниже общих произ­водственных затрат» не является мотивированным, т. к. анализ данных таблицы показывает, что, если принять спецзаказ, изменяются только затраты основных материалов, прямые трудозатра­ты, переменные общепроизводственные расходы и комиссионные от продаж. Все остальные статьи затрат остаются неизменными в обоих вариантах. Чистый результат от принятия заказа 600 ДЕ.

3) Президенту рекомендовано рассмотреть эффект влияния изменения пе­ременных затрат на маржинальную и чистую прибыль

7.4.6. Специальный заказ. Альтернативные издержки

Производственная мощность Компании составляет 30.000 единиц готового продукта в год.

Итоговые результаты деятельности Компании на 31 декабря 2010 года следующие (в руб.):

Объем продаж (18,000 ед. Х 100 руб.) 1.800.000

Переменные производственные и другие затраты 990.000

Маржинальная прибыль 810.000

Постоянные затраты 495.000

Прибыль 315.000

Иностранный дистрибьютор предлагает купить оптом 15,000 единиц по цене 90 руб. за единицу. Предполагается, что затраты Компании в 2011 году будут такими же, как и в 2010 году.

Требуется:

Если Компания примет предложение дистрибьютора и откажет некоторым своим постоянным потребителям, так как не сможет увеличить производственные мощности, определите, какую прибыль она получит в 2011 году?

Решение

Если потребление без дистрибьютора не изменится, получим, что компании необходимо произвести 18000 + 15000 = 33000

Поскольку мощность компании 30000 то будет отказано постоянным потребителям в продаже 3000 ед.

Постоянные затраты не изменятся, найдем переменные производственные и другие затраты на единицу и на весь выпуск в 200Х+1 году.

990000 / 18000 = 55 руб./ед. продукции

Тогда при полной мощности: 55*30000 = 1650000 руб.

Итого общие затраты: 1650000 + 495000 = 2145000 руб.

Выручка будет состоять из двух потоков – расчетов постоянных покупателей и расчетов дистрибьютора, получим:

Все мы ежедневно сталкиваемся с необходимостью принимать решения. «Какие счета можно бы оплатить в следующем месяце?», «Как я должен готовиться к следующей контрольной работе по микроэкономике?», «Стоит ли мне идти устраиваться на работу в данную фирму?». Во всех случаях можно соблюдать один подход: мы собираем надежную и адекватную информацию, а затем делаем выбор из альтернатив.

Нечто аналогичное происходит при разрешении проблем в организации. Что такое проблема?

Проблема — это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения. Проблема возникает, если возникает несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Проблемы могут быть разными по своей важности для фирмы, по масштабам последствий в случаях принятия или непринятия решения, по степени риска и срочности действий менеджера, по возможности их решения. Проблемы бывают стратегическими и тактическими; долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными; они могут возникать на разных уровнях управления.

Труд менеджера связан с постоянным разрешением проблем. Решение проблем — это процесс, который позволяет менеджеру систематически собирать факты для принятия решений.

Какими принципиальными соображениями руководствуется менеджер, приступая к выработке принятия решения?

Проблему необходимо осмыслить на основе достоверной информации.

Проанализировать варианты решения проблемы (а иногда и невозможные варианты).

Привлечь к подготовке решения необходимый круг специалистов.

Построить модель решения проблемы, определить ее исполнителей.

Учесть возможные последствия выполнения, неполного выполнения и невыполнения решения.

Определить объем, вид, способы и сроки передачи информации о принятом решении.

Продумать способы контроля и обратной связи по ходу выполнения решения.

Таким образом, решение — это всегда осмысление проблем и выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы.

Количество решений, принимаемых менеджерами, огромно, и они связаны с необходимостью воздействий на объект управления с тем, чтобы перевести его в желаемое состояние.

При осуществлении функций управления менеджер принимает решения о целях деятельности, необходимых ресурсах, способах достижения поставленных задач; о структуре производства и управления, создании новых или упразднении существующих подразделений, об организации производственного процесса, труда рабочих и специалистов; об организации и проведении контроля, деятельности исполнителей, оценке финансового состояния предприятия, оценке исполнения стратегической концепции предприятия и другие решения.

Управленческие решения делятся по ряду признаков. В зависимости от того, в какой руководящей инстанции принимается решение, оно бывает:

• высшего уровня;

• среднего уровня;

• низшего уровня.

Основой того, кто в организации какие решения принимает, становится простое соотношение: чем шире масштаб решения, тем выше уровень управления, отвечающий за его принятие.

Дифференциация по предмету выделяет:

• концептуальные решения;

• исполнительские решения.

Концептуальные решения определяют принципиальные аспекты развития предприятия. Они охватывают практически все предметные функции менеджмента: формирование целей, планирование, организацию и контроль. Концептуальные решения требуют особо тщательного обоснования и предусматривают чаще всего проведение специальных исследований. Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на обеспечение выполнения прежде всего отдельных позиций концептуальных решений. Если концептуальные решения относятся к деятельности высшего менеджмента на предприятии, то исполнительские решения подготавливаются и осуществляются многочисленным аппаратом среднего и нижнего менеджмента.

По решаемым задачам различают:

• информативные решения, которые имеют целью оценить получаемую информацию;

• организационные, которые призваны установить необходимую структуру управления;

• оперативные, это решения на действия: «Как действовать?».

По степени охвата проблемы решения бывают:

• выборочные, когда рассматривается какой-либо аспект проблемы;

• систематические, когда рассматривается вся проблема.

В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы, решения подразделяются на:

• • производственные (технические и технологические);

• сбытовые и снабженческие (маркетинговые);

• финансовые;

• плановые;

• кадровые, и др.

По формам принятия решения подразделяются на:

• единоличные: решение принимается руководителем без обсуждения с другими лицами;

• коллегиальные: проблему обсуждают специалисты, но решение формулируется руководителем; он же несет ответственность за принятое решение;

• коллективные: решение принимается коллективом или на основе голосования, и ответственность лежит на всем коллективе.

По принципам выработки решений они делятся на:

• запрограммированные (алгоритмические), их обоснование производится по определенным правилам-алгоритмам. Они допускают строгую формализацию. Часто такие решения, по сути, уже предрешены обстоятельствами, и нужно лишь найти способы его реализации;

• запрограммированные (эвристические). Они, как правило, возникают в случаях изменения обстановки, условий или в экстремальных ситуациях. Они вырабатываются неформальным, творческим путем.

По характеру исходной информации решения бывают:

• в условиях определенности (полной информации);

• в условиях неопределенности (неполной информации).

Надо сказать, что большинство сложных решений приходится вырабатывать в условиях неполной информации, ведь среда, в которой фирма функционирует постоянно, меняется. К тому же решение всегда нацелено в будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, поэтому нет возможности точно определить результат от принятого решения. В связи с этим принятие и реализация решения сопряжены с риском.

Риск — это действие на удачу, в надежде на благоприятный исход; угроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа. Риск — это нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределенности.

По методам решения проблем различают решения:

• основанные на интуиции;

• основанные на знаниях и здравом смысле;

• основанные на рационализме;

• основанные на комбинации подходов. Интуитивное решение в большей степени основано на своего рода «озарении», собственном ощущении и многолетнем опыте руководства. Решения, принятые на основе суждения, сходны с интуитивными, но предполагают наличие глубоких профессиональных знаний и осмысления ситуаций, использования прошлого опыта, опору на здравый смысл. Человек судит о настоящем на основании результатов прошлых сходных ситуаций. Поскольку многие ситуации в организации имеют тенденцию к повторению, то суждения в принятии решений всегда приносят пользу. Решения на основе суждения принимаются быстро и не требуют никаких дополнительных затрат. Рациональные — это те решения, которые принимаются на основе глубокого и объективного анализа проблем. Наибольший эффект принятия важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и использование научного подхода с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений.

Считается, что при принятии управленческих решений особенно ярко проявляется особенность менеджмента как науки и искусства управления.

Решение принимает человек, поэтому оно представляет собой волевое действие и способ его выполнения. В зависимости от личности руководителя характер решений может быть различным. Менеджер уравновешенный, спокойный, критичный к себе принимает, как правило, уравновешенные или осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные люди склонны принимать инертные решения. Холерики легко генерируют различные идеи и принимают импульсивные идаже рискованные решения.

Цели управленческого решения

Определение 1

Цели управленческого решения – это обеспечение процесса движения по направлению к целям, поставленным перед организацией.

Перед любой организацией стоит какая-то цель, обуславливающая ее функционирование:

  • для коммерческих организаций такой целью чаще всего является получение прибыли,
  • для некоммерческих организаций цель определяется при образовании – это может быть благотворительность, социальные, образовательные, культурные, управленческие или научные цели.

Эффективное достижение цели возможно только при хорошей организации и управлении доступными ему ресурсами. Эти направления деятельности служат для того, чтобы предприятие достигало цели и развивалось в условиях изменяющейся внешней среды.

Организационная структура предприятия – состав руководящих и производственных подразделений компании и их взаимосвязи – должны проектироваться так, чтобы у организации была возможность двигаться к сформулированным целям, невзирая на внешние и внутренние помехи, такие как:

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Цели и задачи управленческого решения 490 руб.
  • Реферат Цели и задачи управленческого решения 280 руб.
  • Контрольная работа Цели и задачи управленческого решения 240 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

  • снижение объема платежеспособного спроса,
  • повышение инфляции,
  • срывы сроков поставки,
  • неплатежи со стороны клиентов,
  • повышение конкуренции,
  • отказы оборудования,
  • рассогласования в потоках информации и ресурсов,
  • нарушения дисциплины (трудовой и технологической),
  • конфликты между сотрудниками.

В то же время, рациональная организация предприятия – это необходимое, но не достаточное условие жизнеспособности организации. Достаточным условием можно считать наполнение структуры организации ресурсами – такими как материально-технические, энергетические, трудовые, информационные, финансовые – и формирование режима их накопления и движения, позволяющего преодолевать отрицательное влияние помех и достичь поставленные цели (входящие в задачи управления предприятием). Таким образом, между организацией и управлением существует органическая взаимосвязь, взаимное дополнение; они образуют целостную систему менеджмента компании.

Исходя из вышесказанного, управленческую деятельность можно рассматривать как поиск и обеспечение выполнения решений, отвечающих тактическим и стратегическим ориентирам предприятия в сложившейся экономической реальности. Поэтому каждое управленческое решение должно обеспечивать единство следующих характеристик:

  • в каждом решении сохраняется общий вектор движения к цели,
  • каждое решение должно нейтрализовать или хотя бы уменьшить отклонение от плановых показателей. В современных условиях это крайне актуально, поскольку предприятие существует в условиях быстрых перемен, требующих оперативной реакции. То, что процесс трансформации во внешней среде ускоряется, заставляет повышать результативность принимаемых решений. Стремительность этих процессов приводит к непрерывным корректировкам в деятельность организации, осуществляемым с помощью планирования его показателей и мониторинга внешней и внутренней среды.

Спустя время менеджеры получают возможность сравнить полученные по факту результаты с запланированными значениями критериев. Благодаря этому последующие управленческие решения могут учитывать произошедшие во внешней среде изменения и вывести предприятие на расчетную траекторию развития. Таким образом, цель разработки управленческого решения может быть сформулирована следующим образом.

Определение 2

Цель разработки управленческого решения состоит в том, чтобы достичь сформулированных целей путем анализа процессов ресурсообеспечения и деятельности компании с поправкой на прогноз изменений внешней и внутренней среды в плановом периоде.

Задачи управленческих решений

В работе различных предприятий выделяются похожие типы управленческих задач. Они могут быть рассмотрены как задачи принятия управленческих решений:

  • упорядочение альтернатив. Речь идет о ранжировании возможных альтернатив по установленному критерию. Например, предприятию может требоваться упорядочить альтернативы по необходимости, степени важности, выгоде (ожидаемой доходности) и другим прогнозируемым эффектам от реализации альтернативы,
  • распределение альтернатив по классам решений. Классы определяются исходя из типа альтернатив. Например, в качестве классов могут выступать такие, как «лучшие», «хорошие», «удовлетворительные», «неудовлетворительные». Предприятие может классифицировать виды выпускаемой продукции по спросу или рентабельности, чтобы составить оптимальную производственную программу; сортировать сотрудников по результатам работы, чтобы выбрать тех, которые получат премию и т.д.,
  • выделение лучшей альтернативы. В этом случае речь идет о поиске предпочтительной альтернативы из набора доступных к выбору. Например, это может быть отбор соискателя на вакантную должность – самого высококвалифицированного и мотивированного из подавших резюме.

Основным предметом теории принятия решений как науки являются последние две задачи. Строго говоря, задача упорядочения может быть сведена к выделению лучшей альтернативы: из всех имеющихся альтернатив выделяется лучшая, затем – лучшая из оставшихся и так до тех пор, пока не останется всего одна невыбранная альтернатива.

Для решения всех указанных задач необходимо, чтобы существовал критерий выбора – своеобразное мерило, позволяющее оценить каждое решение и сравнить его с другими предлагаемыми вариантами. Такой показатель позволяет определить, насколько вариант является пригодным с позиций достижения целей предприятия, какой из вариантов является наиболее выгодным. В разных источниках можно встретить разные названия для такого показателя:

  • критерий выбора,
  • показатель эффективности,
  • показатель оптимальности,
  • показатель качества.

Критерии могут быть количественными или качественными. Большинство предприятий в качестве ключевого выбирает экономический показатель – чистую прибыль, прибыль от продаж, выручку, рыночную долю и т.д.

Любой руководитель (отдела, службы, фирмы) повседневно осуществляет деятельность по управлению подчинёнными подразделениями, сотрудниками. Иным словами, он выполняет функцию управления.

Под управлением понимают осуществление воздействий, выбранных (на основании определённой информации) из множества возможных и направленных на поддержание или улучшение функционирования какой-либо системы.

Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать следующие психологические особенности, определяющие процессы межличностных взаимоотношений, групповое поведение.

1. Восприятие подчинёнными внешних воздействий зависит от различий их психологических структур. Разные люди (и даже один человек в разное время) могут реагировать по-разному на одинаковые воздействия. Руководитель, отдавая распоряжения сотруднику, рассчитывает, что оно будет выполнено к определённому сроку и с определённым результатом. Если же его не удовлетворяет деятельность подчинённого по какому-либо из контролируемых параметров, он может посчитать того бездельником или неспособным работником. Подчинённый, в свою очередь, может представить в оправдание объективные объяснения. Мнение руководителя при этом может оказаться ошибочным, оправдание подчинённого — несерьёзным: первый избрал способ воздействия, не соответствующий ожиданиям и особенностям второго, который, в свою очередь, использовал в качестве средства психологической защиты все приёмы с целью избежать ущерба для чувства собственного достоинства и самоуважения.

2. Понимание одного человека другим не бывает полным, всецело достоверным. Человек — сверхсложная система. Он включён в иерархию общественных отношений, являясь их выражением и отображением. Он меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности (в любой момент времени взрослый человек определённого календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, эмоционального, мотивационного, социального и сексуального развития).

Каждый из нас осознанно и неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности. Психологически раскрытая личность может стать орудием в руках человека, склонного к манипулированию людьми. К этому следует добавить, что нередко человек не может дать о себе информацию просто потому, что не знает себя.

Кроме того, человек обязательно что-то скрывает о себе, что-то ослабляет или усиливает, какие-то сведения отрицает, другие подменяет, что-то иногда приписывает (придумывает), на чём-то делает акценты. Пользуясь подобными защитными приёмами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие.

3. Самооценка человека всегда субъективна. Когда мы пытаемся оценить себя сами, нам мешают те же ограничения, что и при анализе других людей. Ситуация осложняется ещё и тем, что психику можно представить в виде осознаваемого (логико-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного, интуитивного) компонентов. Поэтому логический, рассудочный самоанализ — это изучение человеком только одной из сторон своей личности.

4. Содержание управленческой информации (постановления, приказы, распоряжения, инструкции) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по ступеням иерархической лестницы. Причём такое изменение информации прямо зависит от количества людей, через которых она приходит: чем больше сотрудников знакомиться с информацией и передаёт её другим людям, тем больше вероятность отклонения её смысла от первоначального..

5. Сохранение личного статуса, личностной состоятельности, собственного достоинства человека является ведущим мотивом социального поведения членов коллектива.

6. При высоком уровне стимулов к работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешного осуществления конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками и умением работать. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт работы в ходе проб и ошибок. Но эффект может усилиться, если компенсация осуществляется осознанно. Например, слабое развитие профессиональной памяти может быть компенсировано умело поставленной системой внешней памяти: записные книжки, еженедельные календари, диктофоны, чётко организованная работа секретарей и помощников, рациональное размещение деловой документации. Недостаток развития способности генерировать идеи может быть компенсирован умелой организацией совещаний с выдвижением и обсуждением различных предложений.

В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).

Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть.

Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)

Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательного продуманного и научно-обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как уже отмечено, принимаются в условиях риска и неопределенности.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение – более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое , но содержащее какие-либо погрешности.

Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования и после которой можно воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже – это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста аналитика.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.

В современных условиях у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.

Среди особенностей процесса принятия решения психологи отмечают следующие характеристики:

1. Комплексность, синтетичность образования видов традиционно выделяемых психических процессов, базирующихся на интегративном принципе его организации. Последний регулирует необходимую меру и форму включения каждого из психических процессов (когнитивных, эмоциональных, волевых, мотивационных) в подготовку решения, а также степень их развернутости и направленности в зависимости от вида и сложности самого решения.

2. В операционно-действенном аспекте процессы принятия решений выступают как комплекс когнитивных, программных, оценочных и других компонентов психики лиц, принимающих решения, реагирующих на окружающую ситуацию, внутренние ресурсы и функциональное состояние.

3. Основным принципом организации психических процессов является структурно-уровневый, на основе которого складывается целостная иерархия этих процессов.

4. Процесс принятия решений выступает как интегральный в отношении своего компонентного и операционного состава; выделяется совокупность «единиц» (составляющих) этого процесса: информационная основа, критерии, правила, альтернативы, способы, гипотезы и др.

5. Конечная результативность решений определяется содержанием этих компонентов, зависит от их полноты и адекватности.

Каждое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Влияние человеческого фактора можно рассмотреть в двух аспектах: 1) влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческих решений (РУР); 2) личностные оценки существующего управленческого решения (УР). К личностным характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер влияния, рискованность, параметры мышления. Для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота, гибкость.

Глубина – характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек в некотором случае может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки управленческого решения.

Широта – отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общей деятельности. Широта мышления способствует эффективному применению «дерева решений» и метода сценариев.

Быстрота – определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной организации. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при методах, с применением творческого подхода при подготовке и реализации управленческого решения.

Гибкость – характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации управленческого решения. Важное значение при реализации и принятии управленческого решения придается харизме личности, т.е. ее способности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности: мудрости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе.

Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают также такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации управленческого решения, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период их деятельности. Даже в какой-то степени романтизм служит одним из источников развития организации. Чаще он приводит к разочарованию как руководителя, так и персонала.

Ведь романтизм в профессиональной деятельности – преувеличение своих интуитивных возможностей, как лично, так и организации в целом. Поэтому необходимо всегда определять меру романтизма, и будучи руководителем, осуществлять контроль деятельности романтика.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом и обработкой стереотипных подходов к РУР. (Например, учитывая необязательность поставщика, руководитель должен заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей организации.)

Оптимизм руководителя базируется на завышенной оценке возможностей как персонала, так и своих. Оптимизм – это положительная черта в личности и очень важное, но в профессиональной деятельности он должен подкрепляться профессионализмом и технологическими возможностями организации. Руководители – оптимисты полезны для организаций. Они увеличивают риски реализации управленческого решения как в положительную, так и отрицательную сторону. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для организации работы и часто доводят до положительных результатов казалось бы безнадежные проекты.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой организации и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант обязательно будет реализован, что принесет организации стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало меняющихся производствах. Для руководителя нужны пессимисты, так как они позволяют принимать решения взвешенно.

Характерными внешними чертами неудачного руководителя являются излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый вид. К качествам преуспевающего руководителя можно отнести следующие качества: любознательность, смелость, коммуникабельность, уверенность в своих силах, терпение к ошибкам, опыт, решительность, обаяние, уравновешенность и т.п.

Перечисленные факторы формируют авторитет руководителя. В психологии управления существует несколько разновидностей авторитета: авторитет расстояния, авторитет доброты, авторитет компенсации, педантизма, чванства и подавления.

Авторитет расстояния формируется путем создания искусственных барьеров в контактах и передаче информации между руководителями и исполнителями его решения. Эффект недоступности руководителя стимулирует подчиненного на инициативные решения (в случае, если исполнитель решителен и уверен в своих силах).

Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных при выполнении решений руководителя. Однако данный авторитет будет способствовать более длительному выполнению работы.

Авторитет компенсации создается при использовании сильных побудительных мотивов для выполнения задания. В этом случае подчиненному важен не результат, а компенсация. Для скучных и тяжелых работ данный авторитет приносит хороший результат (пример дрессировщика с тиграми: дал мясо, они делают трюк).

Авторитет педантизма создается при детальной предварительной проработке руководителем задания и выдаче их подчиненным. Жестокая регламентация заданий увеличивает вероятность их выполнения в срок. Здесь профессионализм руководителя играет решающую роль. В этом случае роль исполнителя сводится к простой рутинной работе без элементов творчества. Такой авторитет приводит к текучке кадров.

Авторитет чванства формируется путем искусственного раздувания авторитета руководителя в глазах подчиненных.

Данный авторитет может привести с одной стороны к эффективному воздействию руководителя на подчиненных как самому, так и через других людей, и с другой стороны к завышенному самомнению руководителя и постепенной потере стремления к повышению квалификации.

Авторитет подавления организуется в результате преобладания приоритетов власти над приоритетами основного персонала организации. Однако непрофессиональное создание такого авторитета может привести к слабо воздействующим угрозам и наказаниям, а также к бунтам среди персонала.

Немного о влиянии темперамента на РУР. Выделяют четыре типа темперамента: холерики, сангвиники, флегматики и меланхолики.

Личности холерического темперамента предпочитают быстроты, оперативность и индивидуализм при РУР. Часто данные качества важнее, чем детальная проработка решений. Однако холерики не успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения чаще носят спонтанный характер. Данные решения характеризуются высоким уровнем риска, решительного и бескомпромиссного.

Личности сангвинического темперамента быстры и оперативны при РУР, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение проблем и принятия решений.

Личности флегматического темперамента предпочитают затратить больше времени на РУР, чем на реализацию. Для них важнее избыток информации, мнений, советов по решаемым проблемам. Данные решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы.

Личности меланхолического темперамента пытаются учесть все возможные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы возводят в роли первостепенных. Меланхоликам нужен больший объем информации, времени, советов для РУР. Они принимают эффективные решения в области стратегии, управления и т.д.

В реализации действий по разработке управленческих решений редко встречаются люди с ярко выраженными чертами этих личностей, чаще это промежуточные личности.

Также на процесс принятия решения оказывает влияние и пол лица, принимающего решение. В табл. 1 представлены основные отличия мужских и женских стилей управления.

К особенностям женского подхода относятся способность к объединению, открытому общению, способности к мотивации, а также чувственность и интуиция в отношении с персоналом. Женскому стилю управления присущ средний уровень напористости, готовности рисковать и конфликтовать, соперничать.

Женщина-руководитель пытается приобщать большинство персонала к активной управленческой и производственной деятельности. Женский стиль придает меньшее значение иерархии в организации и символам статуса организации, создавая больший демократизм в отношениях с внешней средой. Женщины лояльно относятся к чужим достижениям, если они не касаются их личности.

Таблица 1 — Основные отличия в стилях управления

Женский Мужской
Основан на взаимоотношениях Основан на борьбе за выживание
Ориентирован на доверие Ориентирован на действия по должностной инструкции
Предусматривает широкий обмен информацией для поддержания отношений Предусматривает широкий обмен информацией для получения власти
Благосклонен к разделению властных полномочий Благосклонен к концентрации властных полномочий
Основан на ожидании расчетного результата деятельности Основан на обязательном получении результата деятельности
Допускает эмоции в отношениях Допускает эмоции в непроизводственных отношениях
Предпочитает в качестве основы неформальные отношения Предпочитает в качестве основы формальные отношения (дистанцию)

Сущность и содержание управленческого решения

Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется как:

  • — сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
  • — поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
  • — процесс взаимодействия членов организации;
  • — выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
  • — часть общего процесса управления;
  • — неизбежная часть ежедневной работы менеджера.

Существуют две категории проблем возникающих в процессе осуществления управленческой деятельности. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — непрограммированные.

Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем от наиболее важных, до наименее важных.

Следует отметить, что не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, управленческое. Так, решения связанные с технической стороной деятельности компании, например, решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими. Приведем более точное определение термина «управленческое решение».

Управленческое решение — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять — это значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческого решения — это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений, в том числе управленческих, технических и биологических. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы.

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего управленческого решения. Многие авторы публикаций об управленческих решениях называют их организационными решениями.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность управленческого решения проявляется, прежде всего, в цели управленческого решения. Цели управленческого решения должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности.

Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства при разработке управленческого решения может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов управленческого решения. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. Поэтому во многих компаниях управленческого решения проходит правовую и экологическую экспертизу.

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческого решения. Иногда разработчики управленческого решения не очень представляют себе объект, на который направлено управленческое решение, или используют устаревшую информацию. Бывают случаи, когда разработка управленческого решения приостанавливается из-за отсутствия необходимых финансовых или материальных ресурсов, и при этом управленческое решение может потерять свою актуальность.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *