Производительность труда в России и развитых странах

На вдвое меньшую производительность труда по сравнению с государствами ОЭСР обращал внимание премьер-министр Дмитрий Медведев. В августе 2017 года он сказал, что россияне работают больше, чем в странах ОЭСР, «а результаты весьма средние». Среди факторов, сдерживающих рост производительности труда, Медведев тогда назвал отсутствие стимулов к развитию из-за недостаточной конкуренции, технологическое отставание, отсутствие управленческих компетенций у руководителей компаний и органов власти, недостаток инвестиций и несовершенство законодательства.

Данные ОЭСР по показателю производительности труда (ВВП на час рабочего времени) могут иметь отклонения от 5 до 10%, указал замгендиректора Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования (ЦМАКП) Владимир Сальников. «Россия попадает в группу наименее производительных европейских стран, куда относятся Греция, Венгрия и другие», — сказал он РБК. Структура российской экономики смещена в сторону производств первого передела, а все остальные сегменты очень слабо развиты, продолжил экономист. «У нас чем более высокая степень передела, тем ниже производительность», — отметил он. Все конечные производства, потребительски ориентированные сегменты, машиностроение — все эти секторы экономики нуждаются в росте производительности труда, заключил Сальников.

В целом ряде секторов экономики явно низкая производительность труда, связанная в том числе со слабой автоматизацией производства, отсутствием современного оборудования, низкой квалификацией рабочей силы, добавляет главный экономист БКС Владимир Тихомиров.

Для повышения производительности труда государство планирует принять ряд мер, зафиксированных в майском указе 2018 года. Целевое значение роста показателя — не ниже 5% в год «на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики». К 2024 году не менее 10 тыс. средних и крупных предприятий должно быть охвачено специальными мерами стимулирования повышения производительности труда (доступ к господдержке, льготные займы по линии Фонда развития промышленности, субсидированные кредиты, налоговые преференции). Минэкономразвития недавно представило методику, как будет считаться производительность.


Сколько часов в неделю вы тратите на работу? Около 40, не так ли? А как вы думаете, что будет, если работать 90 часов в неделю?
Автор сайта a Year of Productivity Chris Bailey решил провести такой эксперимент. К чему это привело? Читайте о 10 уроках, которые он извлек, в нашем переводе его статьи.
В среднем, люди работают примерно по 40 часов в неделю или больше.
На поверхности лежит два решения этой проблемы:
1. Продолжайте работать 40 часов в неделю и не добивайтесь успеха.
2. Работайте более 40 часов в неделю и попытайтесь увеличить производительность.
Однако на практике этот выбор непрост. Даже несмотря на то, что кажется, что работа в течение долгого времени позволит справиться с большим количеством задач, это очевидно, неправильное рассуждение: не потому что у вас будет меньше времени на отдых и восстановление, а потому что в долгосрочной перспективе производительность труда существенно снизится. Это было доказано много раз, поэтому тезис совершенно очевиден.
Я считаю себя человеком с высокой продуктивностью, даже несмотря на то, что однажды бездельничал целую неделю. Но сейчас даже не могу вспомнить, когда я был настолько же непроизводительным, как работая 90 часов в неделю.
В феврале у меня была альтернатива: работать 90 часов в неделю, чтобы на следующей работать только 20 часов. Я хотел посмотреть, как экстремальная работа скажется на моей продуктивности. Далее – 10 важнейших уроков, которые я извлек во время эксперимента.

1. Многочасовая работа увеличит вашу производительность, но лишь в краткосрочной перспективе.
Это, пожалуй, важнейший урок, который я для себя вынес: можно добиться больше, трудясь ненормировано, но это продлится недолго.
В долгосрочной перспективе многочасовая работа приводит к большей прокрастинации и меньшей производительности. Именно по этой причине вы начинаете делать меньше, даже не всегда осознавая это.
Фактически, после 40-часовой рабочей недели, как показало исследование, предельная производительность начинает снижаться, пока «работа в течение восьми 60-часовых рабочих недель не сравняется с продуктивностью восьми 40-часовых рабочих недель». А если мы будем работать 70 или 80 часов за 7 дней, точка безубыточности будет достигнута уже на третьей неделе.
Когда я работал 90 часов в неделю, мне многое удавалось сделать, но лишь на протяжении первых дней недели; после чего у меня не было времени или эмоциональных сил на восстановление, так что моя продуктивность действительно упала. Я убедился, что сон и посещение тренажёрного зала каждое утро помогают мне восстановить энергию, но она всё равно снижалась к среде-четвергу.
Легко обмануть себя в том, что долгая рабочая неделя сделает тебя более продуктивным, в конце концов, так и происходит, но недолго. Но лично я считаю, что есть фундаментальные лимиты общей производительности, и преодолеть их можно, если трудиться умнее, а не больше.
Большинство исследований показывают, что оптимальное количество часов, которое нужно работать в течение недели – около 40. После своего эксперимента, я склонен этому верить.
2. Если вы всё время заняты, это не значит, что у вас высокая продуктивность.
Есть большая разница между занятостью и продуктивностью, но её порой очень трудно уловить.
С моей точки зрения, продуктивность никак не зависит от того, сколько вы работаете; она зависит от того, сколько дел вы доводите до конца. Так, можно начать выполнять множество задач и ни одной из них не завершить в течение недели. К примеру, если у вас 60-часовая рабочая неделя, но вы всё время общаетесь с сослуживцами, проверяете почту, выполняете второстепенные задачи целый день, вы будете куда менее производительным, чем человек, работающий 30 часов в неделю, но реально вовлечённый в важные процессы.
Продуктивность – это не то, сколько вы работаете в течение дня, а то, сколько вы делаете.
3. Ощущение продуктивности не означает ее наличие.
Даже если вы чувствуете, что у вас высокая продуктивность, это не значит, что это так. На самом деле, иногда все обстоит с точностью до наоборот:
• Когда вы трудитесь в многозадачном режиме, вы чувствуете себя более продуктивным, чем когда занимаетесь одним делом, однако исследования подтверждают снова и снова – это не так;
• Когда вы употребляете кофеин, вы чувствуете себя более продуктивным, так как кофе воздействует на мозг. Однако тело привыкает к кофеину, и это вещество может снизить вашу продуктивность в решении креативных задач;
• Вы чувствуете себя более продуктивным, проверяя электронную почту 10 раз в час, вместо подготовки отчёта, потому что получаете фидбэк. Но ведь вам не платят за просмотр почты, а платят за работу и достижение определенных результатов.
То же самое касается и постоянной переработки. Я думаю, что труд на протяжении долгих часов заставляет чувствовать себя более продуктивным, и вы чувствуете себя менее виноватым из-за того, что не успеваете выполнить всю работу вовремя.
4. Планируйте свое время, когда вы не заняты работой.
Я полагаю, что планирование времени, когда вы не заняты работой, позволяет более эффективно решить вопрос о качестве труда, что позволяет работать умнее, но необязательно больше. В качестве простого примера, если вы работаете бухгалтером, можно занять себя на весь день заточкой карандашей (или современный эквивалент – проверкой почты), или вы можете подумать, ненадолго абстрагировавшись от рутины, и понять, что именно принесёт лучший результат, и затем заниматься именно этой работой.
Интеллектуальная деятельность делает нас более творческими, сконцентрированными, энергичными, потому что позволяет увидеть работу с высоты птичьего полёта. Она позволяет увидеть, что вам нужно делать иначе, чтобы достичь большего за меньшее время. И хотя вы можете почувствовать себя менее продуктивным, но, как в примере с однозадачностью, вы добьётесь большего успеха.
Когда я заставлял себя работать 90 часов в неделю, я постоянно замечал, что работаю с меньшей отдачей, занимаясь ерундой, но при этом не достигаю значительных результатов в конце дня: всё это я заметил после того, как проанализировал свою работу через неделю после окончания эксперимента.
5. Каждая минута, посвященная планированию, сэкономит 5 минут работы.
Вот моя любимая цитата о продуктивности от Брайана Трейси:
«Каждая минута, посвященная планированию, экономит 10 минут работы».
Я бы поспорил насчёт 10 минут (думаю, немного меньше), но принцип совершенно правильный.
Когда всё, чем вы занимаетесь – это работа, и вы никогда не уделяете время планированию, сложно работать по-умному. Даже если вы всегда трудитесь больше остальных, не работая по-умному, не выполняя сверхсложных задач, вы никогда не достигнете уровня производительности других людей, которые могут трудиться вполовину меньше, но достигать таких же результатов.
Когда вы прервете работу и спланируете свою деятельность, то станете более сфокусированным, сможете направить своё время и энергию на несколько концентрированных целей, добиваясь большей производительности.
6. Чтобы добиться большего за меньшее время, ставьте в плане ограниченные сроки на выполнение задач.
Выделение ограниченного количества времени на выполнение задач – прямая дорога к повышению производительности. Хотите успеть больше? Тратьте больше энергии на выполнение задач.
Мой любимый путь – выделение меньшего количества времени на задачи, с которыми мне нужно справиться.
Чем меньше дней (часов) отведено по плану на выполнение задачи, тем больше вы подгоняете себя, тратите больше времени для выполнения работы. И наоборот, если времени много, то человек может дольше принимать решения, сидеть без дела.
В процессе эксперимента у меня была альтернатива: работать 90 часов одну неделю, а следующую – только 20 часов.
Забавно, но когда у меня было только 20 часов на 40-часовые задачи, я находил пути сделать больше за меньшее время. Так как у меня было намного меньше времени, чем требовалось, приходилось задействовать всю энергию ради достижения цели.
Чем больше нужно сделать, тем больше времени, казалось бы, нужно тратить на работу. Это то, что понимают все люди, и то, что, на первый взгляд, кажется правильным. Но, как показал мой опыт, чем меньше времени вы отводите на задачу, тем больше вы сделаете за этот ограниченный срок.

7. Заботьтесь о своей энергии и не забывайте пополнять ее запасы.
Как сказал Брайан Трэйси, автор фантастической книги «Съешь эту лягушку», «если вы хотите оставаться счастливым и иметь высокую производительность, заботьтесь о своей энергии и не забывайте пополнять ее запасы». Например, когда нужно многое сделать, и вы спите всего пару часов, уровень производительности снизится. Но если вы пораньше ляжете в кровать и выспитесь, то сможете быстрее справиться со своими задачами.
Энергия – это топливо, которое вы сжигаете на протяжении всего дня, чтобы справиться с работой, и во время эксперимента я избавился от многих вещей, которые заряжали меня энергией, просто потому что у меня на них не было времени. А если вы хотите делать большее за меньший период времени, о восполнении энергии нужно думать особенно тщательно.

8. Переработка опустошит запас силы воли.
Каждый раз, заставляя себя работать, когда не хочется, вы используете немного силы воли – ментального ресурса, который может истечь.
Заставляя себя работать 90 часов в неделю, я потратил огромное количество ментальных ресурсов, больше, чем при проведении каких-либо других экспериментов. Это привело к целому ряду негативных последствий:
• Я откладывал важные дела чаще, чем когда-либо раньше: иногда на 3-4 часа;
• Моя продуктивность упала в среду и четверг моей 90-часовой рабочей недели, при этом мозг просто отказывался выполнять свою работу;
• Я понял, что концентрируюсь на второстепенных, дурацких задачах (проверка Google Analytics, Твиттера, электронной почты) вместо реальной работы.
Вы можете не заставлять себя работать 90 часов, но каждый раз, вынуждая себя работать больше, чем нужно, вы истощаете свои запасы силы воли, что вступает в конфронтацию с энергией и мотивацией, основными составляющими продуктивности.
9. Одна из худших (и наименее продуктивных) вещей, которые вы можете сделать – это быть нечестным с самим собой.
Вопрос, о котором мне часто хочется написать на своём сайте, – необходимость быть честным с самим собой, потому что любая тактика продуктивности становится бесполезной, если вы сами себе врёте. Например:
• Делаете ли вы то, что нужно делать или просто переносите на потом?
• Вы ставите себе высокие цели, а затем бросаете их через несколько недель, или разбиваете на несколько этапов и все-таки выполняете?
• Вы пробуждаетесь с первого раза вместе с будильником или переставляете его 5 раз, прежде чем поднимаетесь с кровати?
• Слушаете или вы свой мозг, когда он говорит, что устал от работы и хочет отдохнуть?

• Вы проводите несколько часов напротив телевизора, а потом пытаетесь понять, куда ушло время?
На протяжении эксперимента, чем больше я давил на себя, стремясь быть продуктивным, тем менее честным я был с собой. Я пытался усыпить свою бдительность, стремясь быть продуктивным, когда у меня не было сил, что заставляло меня откладывать дела, искать оправдания сделать сегодня меньше. Вместо того, чтобы быть честным с собой и думать, сколько энергии я потратил, я слишком сильно давил на себя, и это уменьшило мою продуктивность.

10. В жизни есть более важные вещи, чем продуктивность.
Вне всяких сомнений, каждая секунда работы – это секунда, которую вы не потратили на что-нибудь менее важное, но более любимое.
Когда я проводил немного времени со своей девушкой, работая 90 часов в неделю, я чувствовал себя гораздо лучше. Есть дела в списке обязательств – важные, но несрочные, и от них мы чаще всего отказываемся в условиях высокой занятости. Я с этим сталкиваюсь столько же, сколько и другие люди.
Когда вы перерабатываете, это лишнее время, которое нужно откуда-то взять, заставляет отказываться от простых вещей, которые дарят энергию (например, времяпрепровождение с любимыми). Как только вы перестаёте тратить время на вещи для души, вы начинаете заведомо проигрышную битву, становитесь раздражительным и менее продуктивным.
В частности, работа много часов подряд продемонстрировала, что по производительности она не отличается от 40-часовой рабочей недели (особенно в долгосрочной перспективе).
Важная вещь, которую можно сделать для продуктивности – это грамотно распланировать свою деятельность. Это поможет восполнить энергию, работать умнее, находить интересные решения, избавляться от второстепенных задач, а самое главное – контролировать свой труд.
Удачи вам!
P.S. Хотите еще почитать статьи от того же автора — рекомендуем «10 уроков, которые я извлек после того, как стал использовать смартфон 60 минут в день» или «Все, что нужно для того, чтобы развить «динамическое мышление»».

На сегодняшний день очень актуальной считается проблема повышение уровня производительности труда. В распоряжении Правительства РФ от 17 ноября 2008г № 1662-р о Концепции долгосрочного социально — экономического развития РФ на период до 2020 года, указан рост производительности труда 171-178 процентов, что позволит России выйти на 5 место в мире по ВВП и таким образом повысить конкурентоспособность отечественной продукции.

Производительность труда — важнейший экономический показатель, характеризующий эффективность затрат труда в материальном производстве как отдельного работника, так и коллектива предприятия в целом.

Производительность труда измеряется количеством времени, затрачиваемым на единицу продукции либо количеством продукции, выпущенной работником за какое-то время. Под ее ростом подразумевается экономия затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции или дополнительное количество произведенной продукции в единицу времени, что непосредственно влияет на повышение эффективности производства.

Повышение производительности труда — один из объективных экономических законов, присущих каждой общественно-экономической формации. Развитие производительных сил позволяет сократить затраты труда на изготовление различных продуктов, предназначенных для личного или общественного потребления. По мере открытия законов природы, накопления людьми опыта, овладевания знаниями и их использования происходит последовательный рост производительности труда .

По мнению министерства, к 2018г. Количество высокопроизводительных рабочих мест вырастет в полтора раза.

Один из факторов производительности труда — уровень занятости населения. Происходит катастрофическое снижение численности населения Российской Федерации (за 15 лет — на 4,5 %), в том числе и экономически активной категории граждан (за 15 лет — на 4,7 %). С этим условием тесно связана и демографическая ситуация в целом. В РФ коэффициент рождаемости на 1000 человек населения составляет 11,3, а коэффициент смертности — 14,6. Очевидно, что в нашей стране смертность населения опережает рождаемость. Большое влияние на производительность труда оказывает квалификация производственных кадров. Например, средние специальные учебные заведения, готовящие поваров, выпускают все меньше кондитеров (за последние 4 года количество таких специалистов снизилось на 7,4 %), очевидно, сейчас эта профессия не слишком популярна среди молодежи. Однако с сокращением числа средних специальных учебных заведений растет количество вузов (на 5,3 %) .

Главными целями, ведущим к увеличению эффективности производства, являются:

— сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

— повышение гибкости производства;

— повышение качества товаров;

— совершенствование процессов технического и технологического контроля.

Резервы повышения производительности труда — это неиспользованные возможности экономии затрат труда.

Производительность труда является подвижным и динамичным показателем результативности труда и эффективности производства, который корректируется рядом факторов. Резервами роста производительности труда является технический прогресс: применение новой техники, совершенствование машин, внедрение комплексной автоматизации, инженерных коммуникаций, необходимых для выполнения процессов, а также передовых технологий и научных разработок способствуют повышению производительности труда, модернизация действующего оборудования. Существенное влияние имеет организация процесса производства. Она позволяет находить совершенное управление производством, рациональные приемы выполнения операций и выявления других важных факторов. Научная организация труда охватывает значительные потенциальные резервы повышения эффективности труда с минимальными дополнительными материальными затратами. Значительное влияние имеет максимальное использование действующих мощностей, диверсификация производства, сокращения потерь рабочего времени др. Повышение производительности труда зависит и от социально-экономических показателей, связанных с квалификацией и образованием исполнителей, уровнем отношений собственности на предприятии, условиями труда, применением оптимальных режимов труда и отдыха, психологическим климатом в коллективе, его сплоченностью и внутриколлективными отношениями, улучшение условий труда, повышение творческой активности работников. Стимулом повышения производительности труда также является совершенствование форм систем оплаты труда, воспроизводства рабочей силы и решения социальных проблем общества. Повышение производительности труда создает условия для роста заработной платы, и наоборот, увеличение заработной платы стимулирует ее производительность.

Факторы, обуславливающие рост производительности труда

Рис. 1. Факторы производительности труда

Повышение производительности можно констатировать в следующих случаях:

1. Продукция возрастает, затраты на ее производство уменьшаются.

2. Продукция возрастает, затраты остаются неизменными.

3. Продукция возрастает, затраты возрастают, но более низкими темпами.

4. Продукция остается неизменной, затраты сокращаются.

5. Продукция сокращается, затраты сокращаются, но более быстрыми темпами.

Если вернуться к рассказам СМИ, Минэкономразвития нашло новые источники роста экономики России.

Главным приоритетом, в соответствии с этой программой станет повышение производительности труда.

Всего МЭР выделяет в 2014г. десять ключевых целей: создание системы стратегического управления, комфортной предпринимательской среды, поддержка экспорта, инноваций, повышение качества госуслуг, эффективности бюджетных расходов и управления госимуществом, поддержка малого и среднего предпринимательства (МСП), продвижение интересов России за рубежом и развитие институтов гражданского общества.

Ответ на вопрос о том, почему у нас низкая производительность труда, в общем, известен с конца 50-х годов. Именно тогда Хрущев направил ряд директоров на стажировку в США (впервые с начала 30-х годов) и они, приехав, дали точное объяснение.

А именно — что уровень производительности труда определяется уровнем разделения труда. И если соответствующий уровень разделения труда не достигнут — то наивно рассчитывать и на принципиальное повышение производительности. Для конкретного случая экономики СССР это выглядит так. В США в 50-е годы уровень аутсорсинга был много выше, чем в СССР, в котором управление производством было выстроено по американским лекалам начала 30-х. Там, где в СССР на заводе были инструментальные, литейные, гальванические цеха — в США была чистая сборка. И, естественно, стоимость содержания всего этого хозяйства не ложилась на себестоимость конечной сборки.

То есть, уровень автономности конкретного производства в СССР был сильно выше, чем в послевоенном США, но зато был выстроен колоссальный избыточный производственный комплекс, эффективность которого была достаточно низкой. Теоретически, нужно было все эти цеха выводить в самостоятельное плавание, чтобы они сами себе искали заказы. Некоторые бы при этом «умерли» (перестав потреблять ресурсы), а некоторые бы существенно увеличили количество заказов и повысили бы свою эффективность.

СССР подошел к этому этапу в начале 80-х, но затем экономический рост совсем остановился, а с конца 80-х годов пошел вспять.

Сегодня Россия вообще не имеет собственного воспроизводственного контура. Это значит, что она встроена в чужие производственные цепочки, в которых она не определяет распределение себестоимости. Даже там, где, казалось бы, мы контролируем все (например, в производстве бензина), на самом деле не мы определяем себестоимость продукции, поскольку сегодня она, в основном, определяется в финансовом секторе, а мы не имеем ни суверенной платежной системы, ни суверенной валюты. А наивно считать, что те, кто сегодня борется с кризисом на Западе, будет так перераспределять прибыль вдоль производственной цепочки, чтобы она оставалась у нас, а не у них. Либо стоимость кредита, либо, стоимость комплектующих, либо стоимость запчастей будет такова, что за них придется отдавать всю потенциальную прибыль.

Под низкой производительностью российской экономики лежат фундаментальные экономические причины! И для преодоления проблемы их нужно осознать, описать и выстроить конструкцию, которая соответствует этим причинам и описывает механизмы их преодоления.

Литература:

1. «Прогноз долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период 2030 года». (разработан Минэкономразвития России).

2. Кибанов А.Я. управление персоналом организации. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2010. — 695 с

4. Серб Елена, Пути повышения производительности труда./ статья /15.12.2012г

5. Талицына О. Нормирование труда и повышение его производительности/ «Кадровику.ру», -2010,№ 8

Рост производительности труда позволяет понять насколько эффективно и динамично развивается бизнес. Но как его повысить? Что влияет на этот рост? Светлана Рычкова, директор департамента персонала логистической компании «ПЭК» рассказала о критериях оценки производительности труда, о формах оплаты труда, а также о том, как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе.

По каким критериям оценивается производительность труда?

Главный критерий для предприятия — это, конечно, экономическая эффективность.

В энциклопедическом словаре под редакцией Борисова А.Б. производительность труда определяется как «показатель эффективности использования трудовых ресурсов. Измеряется количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное время (час, день, месяц, год)».

Производительность труда растет, когда определенное количество продукции производится при меньших затратах рабочего времени, и падает, когда на производство того же количества продукции затрачивается больше рабочего времени.

Давайте рассмотрим 5 причин низкой производительности труда и как это исправить.

Причина №1: Стандартизация бизнес-процессов компании (регламенты, инструкции)

Описание бизнес-процессов позволяет ответить на вопросы: Что нужно делать для получения результата? Кто за что отвечает?

Это влияет на ПТ, потому что: стандарт – это образец, эталон и наиболее эффективный способ выполнения операций. Бизнес-процесс – это утвержденная последовательность действий (операций), приводящая к заданному полезному для потребителя результату.

Каким образом стандартизировать бизнес-процессы компании:

Если нет стандарта и бизнес-процессы каждый раз выполняются по-разному, то не понятно что можно улучшать. Хаос улучшениям не поддается, улучшить можно лишь какой-то порядок.

1) Даже в крупных банках нет идеального описания бизнес-процессов.

2) Описывать бизнес-процессы нужно не как есть на сейчас (as is), а to be (как должно быть) — тогда речь идет уже об оптимизации.

3) Хронометраж операций (нормирование) всех операций жизненного цикла продукта.

4) Определить требуемые критерии эффективности – нормативное время выполнения.

5) Вести мониторинг – измерять и анализировать бизнес-процессы. Постоянные улучшения: если после оптимизации и/или автоматизации изменился тайминг операций, то это норма выработки подлежит корректировке.

6) Ориентация на потребителя.

7) Внедрение целесообразно по возможности на контрольной группе: минимизация рисков и возможность сравнить.

8) Вовлечение работников. Стандарты (регламенты, инструкции) должны быть написаны теми людьми, которые непосредственно участвуют в этих процессах — выполняют и управляют ими.

Для того, чтобы люди выполняли стандарты необходимо, чтобы они их сами разрабатывали (Имаи Маасаки, специалист по системам бережливого производства).

Никто не любит, когда его заставляют выполнять правила, разработанные другими. Навязанные правила, за соблюдением которых ведется строгий надзор, превращаются в источник насилия и ведут к трениям и противостоянию между руководством и рабочими (Джеффри Лайкер).

Причина №2: Подбор персонала

Позволяет найти ответы на вопросы: Кто это будет делать? Может? Хочет?

Это влияет на ПТ, потому что: Для выполнения любого бизнес-процесса нужны люди, которые могут и хотят делать что вам нужно.

Дроны — даже самых красивых когда-нибудь заменят на тех, кого не нужно мотивировать.

С точки зрения организации сотрудники — это ресурс, от которого предприятие ожидает выгоды. Управлять человеком сложнее, чем механизмом.

Как подобрать нужных сотрудников?

Нужные – это те, которые и могут, и хотят. Что важнее – мочь или хотеть? Конечно, хотеть того же, чего и Вы: разделяет ваши взгляды, цели и ценности. Знания приобрести проще, чем изменить мотивацию и менталитет. Ценностноориентированный подбор.

Принципы эффективного подбора персонала (на примере МКО):

1) Эффективный подбор строится на четком бизнес-процессе — позволяет понять какие операции выполняет МКО, каковы ожидаемые результаты.

2) Профиль компетенций — какие операции нужно выполнять МКО, чтобы выполнить поставленные задачи? Критерии оценки эффективности.

3) Текст вакансии МСО:

а) условия — что предлагаете, почему кандидат должен выбрать вас;

б) требования — что ожидаете, что действительно нужно требовать (=покупать), а чему можно и научить. Донесите ценности вашего бизнеса до кандидата, возможно он их не разделяет.

Важная компетенция, о которой часто забывают – обучаемость.

4) ЗП при выполнении нормы выработки и КПЭ должна соответствовать среднерыночному уровню.

5) Как правильно провести мониторинг уровня ЗП и что делать, если сотрудник просит повышения ЗП: попросить сотрудника подобрать вакансии и резюме, максимально соответствующие выполняемой им работе. Обсудите вместе. Минимальные значения в выборке позволят сотруднику увидеть, что есть ЗП ниже чем у него, а максимальные – понять что он может сделать для повышения уровня своего дохода.

6) Сроки подбора – 2 недели, согласно ст. 80 ТК РФ работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя не позднее, чем за две недели. Значит, чтобы производственный процесс не пострадал, у организации есть 2 недели для подбора замены увольняющемуся сотруднику.

7) Критерии качества подбора. Качество подбора определяется, как правило, успешным прохождением испытательного срока — в течение 3 месяцев новый сотрудник должен пройти обучение и по истечении испытательного срока выполнять норму выработки и КПЭ. Кроме этого, я бы рекомендовала обратить внимание на текучесть категории сотрудников со стажем работы в организации 6 месяцев. В течение ИС сотрудник находится в ситуации оценки и прилагает дополнительные усилия для успешного прохождения ИС. Также оплаты труда до и после ИС может отличаться. Например, если на ИС сотруднику выплачивается оклад, то после ИС СОТ может измениться, к примеру, на сдельно-премиальную и, если сотрудник не достигает нормы выработки и целевых КПЭ, то его доход может быть ниже ожидаемого им при трудоустройстве. Поэтому период работы нового сотрудника с 3 по 6 месяц считается одним из кризисных и заслуживает особого внимания.

8) Затраты на подбор. Затраты на подбор персонала включают также оплату доступа к ресурсам по подбору персонала (сайты, газеты и т.д.), оплату труда штатных hr-специалистов, сюда же входят и затраты на оплату услуг кадровых агентств.

9) Собеседование при приеме. Подбор персонала это бизнес-процесс. Поэтому тут тоже должен быть стандарт – если задавать разным кандидатам разные вопросы, то невозможно сравнить и выбрать (хаос).

Скрипт собеседования оформляется в виде таблицы:

1) требование (что ожидаем);

2) вопрос/кейс, с помощью которого оцениваем компетенцию;

3) ожидаемый ответ кандидата на вопрос. Зачем задавать вопрос о хобби? Рыбак — одиночка, а футболист — командный игрок. Важно правильно формулировать вопрос, например, так: Почему Вы выбрали это хобби, что Вам больше всего нравится в этом занятии? Кандидат воспринимает этот вопрос как безопасный с точки зрения оценки ответа, и вероятность получить соц-желательный ответ значительно снижается.

10) Зачем нужно проводить Увольнительные собеседования? Это позволяет:

а) понять что работает не так и устранить это;

б) удержать сотрудника;

в) управлять имиджем компании как работодателя на рынке труда.

УС следует проводить по-отдельности с увольняющимся сотрудником, коллегами (позволяет предотвратить увольнения по аналогичной причине), руководителем (при наличии негативных факторов попросить дать предложение как их устранить).

Причина №3: Обучение и развитие персонала

Позволяет найти ответы на вопросы: Как это сделать?

Это влияет на ПТ, потому что: Потому что предприятию нужны высококвалифицированные сотрудники.

Обучение позволяет сократить затраты на оплату труда — за счет исключения на этапе подбора из перечня требований опыта работы.

Значительно сокращает затраты на обучение дистанционный формат (учебные курсы, вебинары, интерактивное видео).

Как добиться, чтобы все сотрудники соблюдали технологию и выполняли регламенты? Как научить сотрудников клиентоориентированности?

Цели, ради которых проводится обучение персонала:

  • повышение качества человеческих ресурсов (квалификации);
  • повышение качества продукции или услуг, производимых организацией;
  • проведение организационных изменений, внедрение инноваций;
  • развитие персонала;
  • улучшение системы коммуникации в организации;
  • формирование организационной культуры;
  • повышение уровня лояльности сотрудников.

Крупные транснациональные корпорации и многие рос предприятия предпочитают привлекать на рядовые должности сотрудников без опыта работы в аналогичной отрасли по одной главной причине: обучить сотрудника внутренним регламентам и технологии гораздо легче, чем изменить его менталитет и ценности.
Под менталитетом я подразумеваю привычный для него алгоритм производственного поведения при взаимодействии с коллегами, клиентами, оборудованием. Менталитет и ценности связаны с характером деятельности и формируются под влиянием корпоративной культуры организации, в которой работал сотрудник.
Длительность стажировки нового сотрудника определяется сложностью технологического процесса и объёмом информации, и длится, как правило, от 1 до 3 месяцев. Постоянная оптимизация технологии производства и бизнес-процессов, внедрение инноваций также должна сопровождаться непрерывным обучением персонала.

Оценку знаний и умений (аттестацию) достаточно проводить дважды в год также в дистанционной форме. Выполнения стандартов удобно оценивать с помощью чек-листов непосредственно на производстве выборочным методом.

Опыт установления доплаты сотрудникам по результатам оценки применяется в некоторых компаниях, но по моему опыту эффективнее формировать в организации корпоративную культуру, в которой обучение рассматривается самими сотрудниками как инструмент для повышения их производительности труда и, как следствие, уровня заработной платы.

Оценивать эффективность обучения на мой взгляд имеет смысл только по четвёртому уровню Д. Кирпатрика- по результатам работы: выполнение нормативных объёмов выработки и улучшение других целевых бизнес-показателей (сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.): доля сотрудников организации, выполняющих норму выработки и достигающих целевые показателей (КПЭ). Ведь если в классе у большинства двойка по математике, то причина в учителе. При этом нормальным распределение сотрудников организации по уровню эффективности можно считать, если около 20% превосходят, около 60% соответствуют и не более 20% не соответствуют установленному уровню. В противном случае обучение рассматривается как нерациональное использование рабочего времени персонала.
Неисполнение технологии ведет к потерям, ошибкам, браку.

Программы обучения/учебные курсы разрабатываются на основе:

1) Стандартов (инструкций, регламентов, схем бизнес-процессов). Обучение обеспечивает соблюдение единых стандартов всеми сотрудниками предприятия.

2) Ценностей. Как научить клиентоориентированности? Как объяснить сотруднику почему, когда клиент удовлетворен, то хорошо не только собственнику, но и ему персонально? (обучение в формате интерактивного видео – позволяет почувствовать какие эмоции вызывает коммуникация с недовольным клиентом).

Демотивация воспринимается как справедливость, если компания обучила сотрудника, и он знает стандарт, но не исполняет.

Причина №4: Организация рабочего пространства

Позволяет найти ответы на вопросы: С помощью каких инструментов?

Это влияет на ПТ, потому что: Потому что, если работать не удобно, то будет медленно и с ошибками.

Принципы организации рабочего процесса, обеспечивающие его эффективность и безопасность изложены в концепции бережливого производства (lean production) и выделенных в рамках нее элементов (система 5S, кайдзен, канбан, пока-ёкэ и тд).

В качестве основной цели предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь (muda) – действий, не создающих дополнительной ценности для потребителя, но потребляющих ресурсы, а значит препятствующих повышению производительности.

5S — система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства (БП). Была разработана в послевоенной Японии. Основной плюс в том, что эти действия не требуют применения специальных управленческих технологий и теорий.

Цели 5S:

1) Повышение выработки и производительности труда за счёт сокращения времени поиска предметов в рамках рабочего пространства.

2) Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов.

3) Унификация рабочих мест и стандартизация и бизнес-процессов.

4) Повышение безопасности труда — снижение числа несчастных случаев.

5) Снижение уровня стресса, создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать.

Методы 5S — это 5 Шагов (5 Step):

1) «сортировка» (нужное-ненужное) — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

2) «соблюдение порядка» (аккуратность) — упорядоченное, точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро и просто их найти и использовать;

3) «содержание в чистоте» (уборка) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности;

4) «стандартизация» (установление норм и правил) — необходимое условие для выполнения первых трёх правил;

5) «совершенствование (буквальный перевод — воспитание)» (самодисциплина) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Этапы внедрения 5S:

1) Определение объектов. Разработка стандартов (бизнес-процесс, роли, ответственные).

2) Обучение сотрудников принципами целям, принятие ими системы (оценка уровня знаний).

3) Регулярность действий (график уборки).

4) Периодический контроль (чек-листы).

5) Постоянное совершенствование.

Причина №5: Мотивация

Позволяет найти ответы на вопросы: Что значит справедливая оплата труда?

85% сотрудников приходят на работу за ЗП. Это не совпадает с целями организации.

7-8% внутренне замотивированы, работают с полной самоотдачей.

7-8 % — это те, которых невозможно ничем замотивировать.

Мотивация бывает материальная и нематериальная.

Материальная мотивация – это заработная плата – вознаграждение, получаемое работником за его труд. Её размер напрямую зависит от: уровня квалификации работника, условий труда, занимаемой должности, востребованности профессии на рынке труда и географического расположения предприятия.

Оплата труда считается справедливой и для работника, и для работодателя, если она одновременно направлена, с одной стороны, на достижение целей организации и, с другой стороны, на удовлетворение интересов сотрудника.

Оплата труда справедливая, если она какая:

1. Рыночная. «В других компаниях за такую работу платят больше». Инструмент – обзор ЗП в СМИ, мониторинг. О том, как провести мониторинг ЗП мы говорили в пункте 2 «подбор персонала». Отмечу, что рыночный уровень ЗП сотруднику выплачивается за нормы выработки и целевые показатели качества.

2. Зависит от результатов труда. «Я делаю больше, чем мой сосед, а ЗП у нас одинаковая».

Инструмент – разработка и внедрение эффективной системы оплаты труда, направленной на достижение целей организации и сотрудника одновременно.

Формы оплаты труда:

Повременная форма оплаты труда (оклад) — определяется в соответствии с его квалификацией и количеством отработанного рабочего времени. Такая оплата труда применяется, как правило, в тех случаях, когда труд работника невозможно нормировать или выполняемые работы не поддаются обоснованному учету.

Повременно оплачивается труд руководящего и административно-хозяйственного персонала, дежурного персонала (слесари, сантехники, электрики), рабочих на ремонте и обслуживании машин и т. д. Работникам, труд которых оплачивается повременно, устанавливается:

  • должностной оклад (руководителям, служащим, техническим исполнителям) — размер заработной платы за полностью отработанный месяц;
  • тарифная ставка (рабочим) — размер заработной платы за единицу времени.

Сдельная заработная плата зависит от количества и качества выполненной работы.

Сдельная форма оплаты труда применяется в тех случаях, когда есть реальная возможность фиксировать количественные показатели результата труда и нормировать его путем установления норм выработки, норм времени и других норм.

Например: количество принятых звонков, оформленных документов, булок хлеба.

При сдельной форме труд работника оплачивается по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции (выполненной работы, оказанной услуги).

Сдельные расценки определяются путем деления дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы (рыночного оклада), на часовую (дневную) норму выработки.

Например: рыночный оклад МКО 20 000 руб в месяц. Установлена норма выработки 1000 накладных в месяц, сдельная расценка = 20 руб за накладную.

Повременную систему оплаты труда наиболее выгодно применять, если:

• на предприятии функционируют поточные и конвейерные линии со строго заданным ритмом;

• затраты на определение планового и учет произведенного количества продукции относительно велики;

• количественный результат труда не может быть измерен и не является определяющим;

• качество труда важнее его количества;

• работа является опасной;

• работа неоднородна по своему характеру и нерегулярна по нагрузке;

• на данный момент увеличение выпуска продукции (работ, услуг) на том или ином рабочем месте является нецелесообразным для предприятия;

• увеличение выпуска продукции может привести к браку или снижению ее качества.

Сдельную систему оплаты труда на предприятии наиболее целесообразно применять в следующих случаях:

• имеется возможность точного учета объемов выполняемых работ;

• имеются значительные заказы на производимую продукцию, а численность рабочих ограничена;

• одно из структурных подразделений предприятия (цех, участок, рабочее место) является «узким» местом, т. е. сдерживает выпуск продукции в других технологически взаимосвязанных подразделениях;

• применение этой системы отрицательно не отразится на качестве продукции;

• существует острая необходимость в увеличении выпуска продукции в целом по предприятию.

Основной показатель производительности труда – Выработка – это количества продукции (Q), произведённой в единицу времени (t).

B=Q/t

Эффективная работа предприятия возможна при условии, что темп роста выработки обгоняет темпы роста средней заработной платы, что тем временем будет снижать стоимость продукции и повышение ПТ.

Максимальной эффективности можно достичь, если каждый сотрудник не только выполняет нормы выработки, а делает это на 100% качественно. Потому сдельно-премиальная форма оплаты труда считается более сбалансированной.

В отличие от простой сдельной формы, сдельно-премиальная форма стимулирует работника не к перевыполнению задания, а к выполнению качественных показателей при условии, что задание выполнено полностью.

Сдельно-премиальная форма оплаты труда означает, что заработная плата работника складывается из двух частей:

1) сдельного заработка, исчисленного исходя из сдельных расценок и количества произведенной продукции;

2) премии, размер которой устанавливается в процентном отношении к заработной плате или как фиксированная величина. Показатели премирования устанавливаются с учетом особенностей производства и выпускаемой продукции: качества работы (брак), срочности ее выполнения (сроки изготовления, сроки доставки), отсутствия обоснованных жалоб со стороны заказчиков ( наличие благодарностей) и др.

Как безболезненно внедрить сдельно-премиальную систему оплаты труда в организации. Шаги:

Выработка:

1) Самостоятельно нормируем стандартизированный бизнес-процесс.

2) Определяем расчетным путем норму выработки.

3) Анализируем статистику и определяем фактическую выработку. Как правило, 10-20% сотрудников предприятия перевыполняют норму выработки /80% это средние значения/10-20% не выполняют.

4) Сравниваем расчетную и фактическую выработку. Часто бывает так, что определенная расчетным способом выработка оказывается выше фактической. Нужно найти причину и утвердить норму выработки.

5) Определяем рыночный уровень ЗП — оклад за выполнение нормы выработки при целевом уровне качества.

Качество:

6) Целевой уровень качества – то, что владелец хочет видеть исходя из ожиданий клиентов.

7) Анализируем статистику и определяем фактический уровень качества. Тут также 10-20% сотрудников предприятия работают более качественно, чем большинство /80% большинство, /10-20% халтурят.

8) Если разрыв между мечтой и фактическим уровнем качества велик, то следует установить промежуточные целевые показатели, достигая которые поэтапно придем к нужному уровню качества.

9) Устанавливаем премию, если качество работы сотрудника выше целевого.

Если качество ниже, то казалось бы логичным депремирование, но я не сторонник. Штрафы независимо от их размера ничего, кроме злости и обиды не вызывают. Худших нужно обучать, помогать, если сотрудник не хочет расставаться.

Коммуникация – вебинар (собрание):

10) Донести до сотрудников цель – зачем это нам нужно. «Нам» ключевое слово – это значит и собственнику и сотрудникам. Например, если мы сократим очереди, то клиенты не будут орать на менеджеров по работе с клиентами – работа станет спокойнее.

11) Разъяснить, как рассчитана норма выработки и целевой уровень качества так, чтобы каждый сотрудник понял, что это выполнимо + не опасно, не страшно.

12) «Платим по-старому, считаем по-новому». Предложите сотрудникам первые 1-2 месяца выбрать по старой или новой СОТ получать ЗП, получите обратную связь. За этот период устраняются недочеты и все привыкают.

13) Вовлекайте в процесс внедрения лучших сотрудников, которые уже достигли высоких показателей. Живой пример те, кто это уже делает – «значит, и я смогу».

Контроль и совершенствование:

14) Ежемесячно контролируем показатели:

· норма выработки,

· показатели качества,

· текучесть по причине системы оплаты,

· укомплектованность,

· стоимость единицы продукции,

· ФОТ (фонд оплаты труда) на 1 сотрудника,

· мероприятия по оптимизации.

15) Совершенствуем систему – если видим устойчивую динамику, и больше 30-40% сотрудников перевыполняют нормативные показатели, нужно повышать нормативы и вносить изменения в систему мотивации.

На объём выработки и качества влияет как система мотивации, так и стандартизация и автоматизация. Часто бывает так, что мероприятия по оптимизации и автоматизации внедрятся, бизнес-процесс упрощен, а нормы своевременно не пересмотрены и ФОТ увеличивается.

Что сделать для того, чтобы так не случилось:

Подход к мотивации должен принципиально отличаться в зависимости от уровня должности:

· Рядовой сотрудник: персональная норма выработки и качественные КПЭ. Возможны коллективные показатели, если персонифицировать нет возможности. Например, очередь зависит от скорости работы всех операторов.

· Линейный руководитель: норма выработки и качественные КПЭ отдела, укомплектованность и текучесть в отделе. Линейный руководитель достигает этих показателей методом личного контроля.

· Топ-менеджер (функциональный руководитель): норма выработки, качественные КПЭ, укомплектованность и текучесть всех подчиненных ему подразделений.

Топ-менеджер достигает этих показателей путем автоматизации, стандартизации (например, скрипты) и оптимизация (устранение «потерь» — исключение из бизнес-процесса действий, потребляющих ресурсы, но не создающих ценности для клиента) бизнес- процессов.

Задача топ-менеджера — повышать бизнеса по своему функциональному направлению (например, hr-директор отвечает за производительность труда сотрудников организации).

Заключение:

Допустим мы все сделали и…не заработало. Почему такое может быть? Почему сотрудники сопротивляются?

Ответ: основная причина сопротивления сотрудников изменениям — отсутствие доверия руководителю.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *