ПСС Сбербанка — что это?

Колонка о повышении эффективности бизнеса собственными силами

Катарина Андреева, директор по лин-технологиям Ак Барс Банка, в своей авторской колонке продолжает (ч. 1) рассказывать о внедрении бережливого производства в компании. О том, что такое «гемба», почему топ-менеджеры должны примерять на себя роль рядовых сотрудников и как найти потери в бизнес-процессах — об этом в новом материале.

Топ-менеджеры знают только о 4 процентах проблем компании

Японский термин «гемба» в переводе означает «место, где происходят события». В контексте лин-менеджмента гемба приобрело более узкий смысл — место, где создается ценность для клиента, за которую платит потребитель. Например, на предприятии Toyota гемба — это конвейерная линия, где производятся и собираются детали автомобиля, в сервисных компаниях — офис продаж, где специалист напрямую работает с клиентом. В то же время местом, где создается ценность для клиента, является и бэк-офис, который отвечает за администрирование и документарное сопровождение. Например, для компании сотовой связи гемба будут и офисы, где консультанты продают услугу, и место, где рабочие строят вышки.

В практике менеджмента часто применяется «Айсберг Сидни Йошида» — исследование, иллюстрирующее ограниченное понимание топ-менеджментом реальных проблем компании. Так, высшее руководство видит только верхушку айсберга — 4% проблем, менеджерам среднего звена известно о 9%, низшее звено видит почти весь айсберг — 74% проблем. Эта статистика демонстрирует важность гемба-менеджмента.

Нельзя понять их причину, не проанализировав все, что происходит на месте их возникновения. Руководитель не должен быть оторван от реальности, а должен иногда спускаться «на землю» и видеть, чем дышит обычный сотрудник.

Согласно японской философии, руководитель — это человек, который несет ответственность за своих сотрудников, за то, в каких процессах и с какими инструментами он работает. Японцы убеждены, что руководитель находится в услужении у своих сотрудников. Еще одно отличие восточной культуры от европейской — это то, что они ценят детали и продвижение к цели маленькими шагами. Философия Кайдзен — это непрерывное, ежедневное совершенствование бизнеса, рабочих процессов, личных компетенций, это умение отвечать на вопрос «Как я могу стать еще лучше?».

«Синдром короны»

Проблема, с которой сталкивается топ-менеджер, — это «корона», которую он не может снять и оставить в своем кабинете. Важно понимать, что гемба — это не контрольная проверка и не аттестация сотрудников. И тем более руководитель — это не «тайный» покупатель, который хочет найти слабые места у своих сотрудников и наказать. Посыл должен быть следующим: «Я хочу помочь вам разобраться с вашими проблемами, чтобы вам стало комфортнее, и это, в свою очередь, позитивно скажется на общении с клиентом». Есть и другая проблема — как правило, менеджеры среднего звена боятся показать руководителю реальную картину происходящего.

Руководитель может думать, что внутренних проблем у компании не так уж и много, но, когда он видит весь «айсберг», который находится под водой, ему может быть психологически сложно «переварить» все проблемы. Столкновение с действительностью, иногда не самой приятной, может спровоцировать увольнения сотрудников, но в 80% случаев виноваты не люди, а процессы, в которых они работают. Даже если уволить людей, но не изменить процессы, то все останется как прежде. С одной стороны, гемба — это хороший источник реальных знаний. Другой вопрос, поймет ли руководитель, как распорядиться полученными знаниями, как системно подойти к вопросу совершенствования.

Пять правил

Есть пять золотых правил гемба:

1. Когда возникает проблема, идите в гемба (например, от клиентов поступило много жалоб и т. д.)
2. Изучите проблему на месте (наблюдайте за процессом в течение длительного промежутка времени)
3. Примите временные контрмеры на месте (успокойте разгневанного клиента)
4. Найдите первопричину (сложная процедура подачи жалоб и т. д.)
5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы (упростите процедуру принятия заявления от клиента и пр.)

Учимся находить потери

В любом бизнес-процессе есть потери. Одна из ключевых задач руководителя — видеть их и устранять. Японский предприниматель Тайити Оно сформулировал восемь видов потерь:

• перепроизводство — лишние копии документов, дублирование информации, ненужные отчеты;
• ожидание — ожидание тех, кто опоздал на совещание; длительное согласование документов;
• транспортировка — пересылка документов, перемещение оборудования, доставка корреспонденции;
• излишняя обработка — переупаковка продукта, повторное заполнение отчетов;
• запасы — хранение списанного оборудования, десятки открытых файлов на рабочем столе компьютера, незавершенные проекты;
• дефекты — утерянные документы, редактирование презентаций;
• излишние движения — длительный поиск необходимых документов;
• интеллект — использование высокопрофессионального специалиста для выполнения низкоквалифицированной работы.

В практике Toyota есть понятие «стоять в круге». В производственных помещениях на полу рисуются круги, куда встают менеджеры и наблюдают за процессом. При этом менеджер не вмешивается в процессы, а только оценивает и анализирует без посредников. Для более глубокого понимания проблемы необходимо вдумчиво задавать сотрудникам вопросы и выслушивать ответы.

Ориентиром могут стать следующие вопросы:

• Понимаете ли вы принципы мотивации в вашем подразделении?
• Как у вас с переработками?
• Какое было последнее обучение?
• В каких случаях вы не можете помочь клиенту?
• Случаются ли сбои в работе компьютерных программ?
• Как часто вам приходится делать работу, не требующую высокого уровня квалификации?

Согласно японской философии Кайдзен, руководитель должен ходить в гемба каждый день. Но, в силу нашей ментальности, это невыполнимая задача. В большинстве случаев достаточно ходить в гемба раз в месяц. В сервисных компаниях у руководителя есть возможность организовать погруженную гемба. Руководитель может в прямом смысле встать на место сотрудника и попробовать выполнить его работу, чтобы максимально прочувствовать его рабочую рутину. Когда сотрудникам некомфортно, когда они несчастливые, какую эмоцию они могут передать клиенту? Поэтому ходите в гемба, улучшайте процессы и делайте ваших сотрудников счастливыми. И, как следствие, будут счастливыми и ваши клиенты.

Катарина Андреева

Справка

Лучшие книги по теме:

• Масааки Имаи. «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества»
• Генри Нив. «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга»
• Эдвардс Деминг. «Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами»
• Роберт Маурер. «Шаг за шагом к достижению цели: метод кайдзен»
• Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании»

Бизнес

Периоды кризисов традиционно характеризуются тем, что компании ищут пути сокращения расходов. Но эти пути ограничены и рано или поздно наступает момент, когда урезать бюджет дальше некуда. И именно в этот момент руководители бывают вынуждены впервые серьезно задуматься и посмотреть на ситуацию с другого ракурса. В этой статье мы хотим рассказать о методе «один день в гемба», который показывает высокую эффективность именно в таких ситуациях и позволяет запустить процесс изменений в организации. Он основан на наблюдении привычных для организации способов поведения и действий и их критическом анализе. Обычно перед тем, как использовать этот метод руководитель находится в отчаянии и думает «я больше не знаю, что еще можно предпринять». И достаточно всего одного дня, чтобы этот настрой изменился полностью и был сформирован список мер по повышению эффективности как минимум их 20-ти пунктов. Это не чудо. Просто иногда в жизни каждой компании наступает момент, когда надо остановиться и посмотреть на себя со стороны. А потом честно ответить себе на вопрос: «А что мы делаем? И зачем мы это делаем?»

Начнем с определений.

Гемба – это японский термин и означает он рабочее место, где производится ценность.

Гемба кайдзен – это метод постоянных усовершенствований процессов на рабочих местах на основе предложений самих работников и регулярных наблюдений непосредственно на рабочих местах за рабочим процессом руководителями и внешними экспертами.

Метод «Один день в гемба» — метод наблюдения за процессом осуществления деятельности непосредственно на рабочих местах, где создается ценность (в гемба) в течение полного рабочего дня (включая подготовительно-заключительное время), фиксации и анализа данных наблюдений в соответствии с выделенными заранее параметрами анализа (в зависимости от поставленных задач). Наблюдение осуществляют специально подготовленные сторонние специалисты. Может использоваться также руководителем (как непосредственным, так и вышестоящим).

Метод «Один день в гемба» как самостоятельный инструмент исследования, был разработан нами для решения одной практической задачи, которую поставил перед нами заказчик и которую другими методами решить не получалось. Нужно было понять причину того, почему внедрение нового регламента работы (изменился алгоритм обслуживания клиентов) «пробуксовывает» и сроки уже несколько раз сдвигались, а работники продолжают выполнять только часть новых процессов, предусмотренных регламентом. При этом многие операции сотрудники продолжали делать по-старому, объясняя это невозможностью использовать новые подходы. Почему именно невозможно сотрудники четко сформулировать не могли.

После того, как мы реализовали задуманное, мы обнаружили, что в идеологии бережливого производства есть аналогичные методы и более того, японские руководители, придерживающиеся принципов бережливого производства, часто практикуют посещение производственных участков и других мест, где создается ценность и наблюдают за рабочим процессом своими глазами, чтобы составить свое собственное представление о ситуации. И понять, что возможно, а что нет, и почему.

Люди говорят одно, а делают другое часто совершенно неосознанно. Например, они могут искренне считать, что больше всего времени в их работе уходит на оформление бумаг, а по факту оказывается, что больше всего времени они тратят на что-то другое, например, на общение с коллегами. Ощущение времени очень субъективно, и для одних дел оно летит совершенно незаметно, а для других тянется очень долго. Поэтому любое интервью и опрос, т.е. изучение информации по восприятию самого респондента имеет свои ограничения. Особенно, если важно оценить существующий порядок действий, бизнес-процесс и трудозатраты на операцию. Также со стороны намного лучше можно оценить и проанализировать все ситуации взаимодействия: с коллегами, с руководителем, с клиентами. Сам респондент, будучи непосредственным субъектом взаимодействия очень часто не способен адекватно оценить, что именно происходило и чем была вызвана та или иная реакция.

Мы обнаружили, что «Один день в гемба» по-настоящему эффективный способ получения информации. Достаточно потратить один день, увидеть все своими глазами и можно получить полное представление о многих аспектах работы, которых никогда не узнаешь, просто опрашивая людей и задавая вопросы. И чаще не потому, что люди что-то скрывают, а просто они не осознают, что именно они делают и как это выглядит со стороны. Не видят всего процесса в системе и не понимают, как влияет на эффективность даже самое незначительное действие. Например, в ходе одного проекта мы наблюдали в течение всего рабочего дня как сотрудница очень приветливо встречала постоянных клиентов, улыбалась, задавала вопросы, шутила. И совершенно игнорировала новых посетителей, ведя себя так, будто они пустое место. Руководитель, когда мы обсуждали с ним этот вопрос, сказал: «Меня удивляет, она же знает, что за ней наблюдают, все фиксируют. И все равно так делает. Она что, не понимает, что этого делать нельзя? Или специально не делает, саботирует?». Всем известно, что факт наблюдения сам по себе влияет на процесс. И, тем не менее, всегда обнаруживаются факты, которых быть не должно. Иногда оказывается, что сотрудники искренне не понимают, чего от них хотят. Иногда, они упорно делают по своему, потому что считают, что так лучше для дела. Но чаще всего даже руководители не догадываются, что процесс организован неэффективно, упускаются какие-то важные детали, одни действия противоречат другим и все вместе они не укладываются в систему, нерационально тратится рабочее время и рабочее пространство.

Причем это касается практически любого рабочего процесса: взаимодействие с клиентами, с коллегами, с руководством; заполнение отчетов, сами отчеты и формы, используемые в работе и их нужность и оптимальность, непроизводственные потери времени (в том числе на лишние или неправильные действия), неэффективная последовательность операций, дублирование операций, исправление ошибок, организация рабочего пространства и т.д.

Для руководителей сторонний взгляд на организацию рабочих процессов всегда дает пищу для размышлений. Некоторые моменты оказываются для них совершенно неожиданными, ведь, как правило, руководители не имеет возможности вникать в мелочи рабочего процесса, а успевают только контролировать сроки и результат.

В качестве примеров применения метода «Один день в гемба» рассмотрим рабочий день в небольшом продовольственном магазине самообслуживания и рабочий день в одном из отделов крупной компании.

Первое, с чего необходимо начать подготовку к проведению исследования «Один день в гемба» — это посетить будущее место наблюдения, познакомится с будущими участниками исследования, объяснить им цели и процедуры исследования. Совместно выбрать точку наблюдения (или несколько точек при необходимости), из которой достаточно хорошо виден весь изучаемый процесс и при этом она не затрудняет обычные рабочие процессы и, следовательно, не вносит в них изменения. Это нужно сделать заранее. Чтобы на основе полученной информации составить Лист наблюдения, в котором учесть все изучаемые параметры.

Необходимо сразу заметить, что наблюдение по методу «один день в гемба» отличается от обычного наблюдения (которое в принципе может дать анализ видеозаписи рабочего процесса) тем, что наблюдатель при необходимости уточняет детали изучаемого процесса сразу же.

Обычно наблюдатель не вмешивается в процесс, однако если того требуют интересы дела, может и вмешаться. Например, в рассматриваемом нами примере исследования в продовольственном магазине мы изучали новую для данного магазина категорию товара и искали резервы для повышения продаж по данной категории. Бывали ситуации, когда покупатель подолгу стоял перед витриной и изучал товар, брал что-то, рассматривал, оглядывался по сторонам в поисках продавца, чтобы задать вопрос, иногда что-то говорил просто в пространство, спрашивал сам себя, пожимал плечами. И не найдя никакого отклика, вздыхал и уходил. В такие моменты наши наблюдатели подходили к покупателю и спрашивали у него, что именно он искал, какие вопросы у него возникли и что он хотел спросить. В таких случаях покупатели радостно вступали в разговор и сообщали полезную для нашего исследования информацию. Например, они хотели понять, как готовить этот продукт, или насколько он совместим с другими продуктами, или есть ли похожий, но не совсем такой и т.д.

Т.е. метод «один день в гемба» отличается тем, что сразу же в момент возникновения у изучаемого объекта каких-то вопросов, идей, предложений, они имеют возможность их высказать, и эти идеи и вопросы будут учтены и использованы. Такое в рабочем процессе случается очень часто. Какая-то мелочь или что-то, что вызывает раздражение, повторяется день ото дня. Но ввиду мелкости вопроса человек ни с кем его не обсуждает, никому не предлагает что-то изменить, а просто привычно вздыхает и работает дальше. Если в момент возникновения такой помехи рядом оказался тот, кто фиксирует все рабочие процессы и кому важна именно такая информация, человек с радостью делится своими мыслями, и это позволяет улучшить процесс. Собственно весь подход бережливого производства нацелен именно на процесс непрерывного улучшения даже в мелочах. Но чтобы запустить этот процесс, необходимо выработать определенные механизмы. «Один день в гемба» делает акцент именно на выявлении и учете всех тех мелочей, которые за общей текучкой не считаются значимыми и в итоге повторяются день ото дня. И накапливаясь, существенно влияют на эффективность всей работы в целом.

Например, одна из сотрудниц изучаемого отдела в течение дня 6 раз вставала с места и доставала папки с документами с верхней полки шкафа в другом углу комнаты. Делалось это привычно, но каждый раз со вздохом. Когда у этой сотрудницы был перерыв и она пила чай, наш наблюдатель поинтересовался у нее, почему ее папки лежат так неудобно, если она ими часто пользуется. Ответ был следующий: я здесь недавно работаю, здесь так уже было принято. У каждого есть свое место, и все полки заняты, не могу же я кого-то выгнать.

Вопрос, казалось бы, мелкий и даже если и не занимал много времени, явно влиял на общий настрой этой сотрудницы: она чувствовала себя чужой в коллективе, боялась кому-то помешать, лишний раз не обращалась с вопросами, стараясь справляться самостоятельно. Когда этот незначительный эпизод обсудили с начальником отдела (он работал в отдельном кабинете и таких нюансов просто не знал), он отнесся к нему серьезно. Он сам каждый день заходил в эту комнату для общения с подчиненными, но совершенно не представлял себе как у них хранятся документы, и как они ими пользуются. Этот случай послужил началом отдельной работы по систематизации документооборота в отделе. Все папки были извлечены из шкафов. И первым делом рассортированы на две части: папки с текущими делами и архивные папки за прошлые годы. Все архивные папки были распределены по верхним полкам шкафов, ближайших к сотруднику, которым они принадлежали. Часть бумаг была вообще не нужна, а были и такие о существовании которых никто не знал (видимо остались от прежних сотрудников). Эти ненужные бумаги были подготовлены для сдачи в макулатуру. Попутно было обнаружено несколько папок с материалами по «замороженным» проектам, которые пришлись очень кстати. Начальник отдела вспомнил о них и по некоторым инициировал продолжение работы. По текущим папкам была разработана общая для отдела файлинг-система с едиными принципами классификации. До этого момента каждый сотрудник хранил бумаги так, как считал нужным. Кто-то по наименованиям (приказы, служебные записки, письма), кто-то по годам все документы в хронологическом порядке. Кто-то по направлениям работ. Это приводило к тому, что в случае отсутствия кого-то из сотрудников и необходимости найти какой-то документ, ему просто звонили и он по телефону как мог, объяснял, где искать. Дозвониться, кстати, удавалось не всегда. Единые принципы хранения документов позволили каждому сотруднику самостоятельно находить нужный документ. Вся эта работа сопровождалась рабочими встречами, которые руководитель отдела стал проводить почти ежедневно со всем отделом. В итоге, атмосфера в отделе сильно изменилась. Сотрудники в ходе этих рабочих встреч попутно обсудили много разных других мелких дел, которые годами не обсуждались. Например, выяснилось, что неплохо бы провести перестановку в комнате, потому что одной из сотрудниц очень неудобно пробираться к своему рабочему месту и при этом к ней приходило много посетителей, а для них даже некуда было поставить стул и они вынуждены были боком стоять рядом с ее рабочим местом. Кстати, тема перестановки также была выявлена по результатами исследования «один день в гемба» и обсуждалась с руководителем. Но т.к. это не было основным предметом исследования, то и быстрых решений тоже не последовало. И вот когда в ходе одной из рабочих встреч по файлинг-системе этот вопрос случайно всплыл, руководитель вспомнил о том, что он был упомянут консультантами и принял решение быстро.

Какие выводы могут быть сделаны по итогам исследования «один день в гемба»?

• О необходимости корректировки (или разработки при отсутствии) Стандартов обслуживания клиентов. Это один из самых распространенных результатов. Прописываются определенные ситуации взаимодействия с клиентами и алгоритм поведения в них. В некоторых случаях фиксируются даже желательные и нежелательные фразы.
• Об изменении последовательности операций в бизнес-процессе. Такой вывод был сделан, например, в ходе изучения установки оборудования у клиента на объекте, когда клиент вызывался на объект дважды, и очень много времени просто ждал и тратил время впустую, когда все вопросы можно было решить за один раз, а информация для изучения могла быть направлена ему заблаговременно.
• О введении нового бизнес-процесса или существенной корректировке действующего (исключение операций целиком или введение новых).
• Об изменении способа информирования клиентов. Например, в одном случае было принято решение просто составить график работы клуба и вывесить его на информационную доску, вместо того, чтобы каждый посетитель смотрел этот же график в компьютере менеджера.
• О перестановке в помещении. Например, для организации большего количества мест для посетителей и обеспечения для них удобного ожидания.
• О перераспределении функций между сотрудниками. Например, в учебном центре была изменена организация работы по ведению клиентов по группам. Один отдел вел всех бюджетных клиентов, другой всех коммерческих. Было выявлено, что часто функции дублируются, потому что учебные группы формируются общие. Поэтому функции были переструктурированы. Один отдел стал заниматься всей документацией (оформление договорных документов, сертификатов, программ), а другой отдел стал работать непосредственно со слушателями (встречать-провожать, обзванивать, согласовывать графики и т.д.).
• О необходимости изменения маркетинговой стратегии или отдельных ее составляющих (фирменного стиля, например). Такое бывает, если существующие бизнес-процессы, подходы и организация пространства не соответствуют потребностям и предпочтениям целевой аудитории
• О необходимости обучения персонала.

Итак, метод «Один день в гемба» основан на идеологии гемба-кайдзен. Это принятие решение о совершенствовании процессов организации производственного процесса (в принципе любого бизнес-процесса) на основе наблюдений за рабочим процессом в течение всего рабочего дня непосредственно на рабочих местах. Еще раз отметим, что это не хронометраж, хотя фиксация времени тоже может производиться. А именно наблюдение с целью выявления неэффективных и неудобных действий, а также взаимодействия с коллегами и клиентами и возникающих вследствие этих контактов реакций. Может проводиться как руководителями самой компании, так и внешними консультантами. И, несмотря на то, что это довольно трудоемкий метод, он позволяет получить огромный массив информации для принятия решений.

Приложение 1.

Примеры параметров анализа для «Одного дня в гемба» в магазине

1. Людопотоки. Общее количество за день. Пики посещений, распределение количества посетителей по часам. Социально-демографический портрет (пол, возраст, уровень доходов, занятость и другие). Максимальное количество человек в очереди к кассе.

2. Время пребывания в магазине (максимальное, минимальное). Зависимость времени пребывания от различных факторов. Время нахождения у отдельных витрин.

3. Покупатели без покупки (количество, доля от общего количества посетителей, поведение, время пребывания в магазине).

4. Типы покупателей, их маршруты и предпочтения, проявленный интерес. Отношение к новинкам. Состав покупки. Реакция на информационные материалы.

5. Персонал магазина. Количество, распределение функций. Взаимодействие с покупателями. Ответы на вопросы, реакция на поведение покупателей. Отношение к постоянным и случайным покупателям. Взаимодействие с разными группами покупателей.

Приложение 2.

Образец бланка для проведения исследования «Один день в гемба»

Работаю в Сбербанке около года. До этого мнение было такое, что банк — это умные люди, это быстрая и качественная работа, это престиж, это место, где новейшие технологии и техника, ведь работа с деньгами и с людьми… Пришла уже во время введения ПСС, и поэтому, казалось бы, должна к нему привыкнуть и «не вякать»… Но, это ужас.
Приведу в пример две ситуации. Часть работников в нашем отделении работает в смену. Начальство и остальная часть работают по 5 дней. Итак, суббота, открытие дня, в отделении только контролер и кассир, стоящие в смене. День не открывается. Летит программа. Звоним программисту, дежурному в этот день, в головное отделение из соседнего района. Программисту, конечно, ехать к нам желания нет, и он пытается решить проблему по телефону, объясняя контролеру, как перезагрузить сервер, вдруг поможет! В это время разгневанные клиенты сказали (дословно): «Да чтобы вы сдохли, поубивать вас тут всех надо!» Я могу понять клиентов, которым срочно нужны деньги и карты, у которых горит кредит и т.д. Но почему из-за того, что вышестоящее начальство не может обеспечить нас нормально работающими программами и принтерами мы должны слушать, что нам пора сдохнуть! И мало того, городок маленький, после этого встречаешь людей на улице, и чуть не плюют ядом!
Мне очень понравилась работа в банке, с людьми, с документами, но после такого уже хочется бежать. Банк не может обеспечить нормальное работоспособное место! Постоянно летят принтеры, постоянно нет связи для проведения операций, постоянно что-то не так!
Далее, больше всего напрягает ситуация с ПСС. Пример бумажки для оценки качества обслуживания. Я понимаю, если они лежат на барьере перед клиентом, и он сам решает, понравилось ему, либо недоволен, оценить или нет. Но нас заставляют эти бумажки давать каждому клиенту и говорить, куда их опустить!.. Зачем? Если половина клиентов у нас бабушки за пенсиями и они не понимают, что делать с этими бумаженциями! Многие считают, что если раздаем, значит от этого зависит наша оплата труда, и выбрасывают в урну. Так, что же мы вечером подсчитываем? Не то, хорошо мы обслуживали днем или плохо! Нет, мы считаем, сколько бумажек раздали! Но это же не объективно! Ради чего тогда я должна даже в «красную линию» сбиваться со слов и проговаривать кучу ненужного текста, если это никому не нужно? Если клиент понимает зачем это, он возьмет и оценит! Нет, так зачем убивать наше время и силы, которое можно потратить на следующего клиента? Причем самое интересное, что если я их не раздаю, то мне снижают за это премию на какой-то процент. И тут же само начальство говорит, что бывало в головном офисе, там вообще не дают бумажек. Бывало в областном центре в банке, там не то что бумажек, там не говорят даже «здравствуйте» и «приходите к нам еще». Бог с несколькими рублями премии, но поражает несправедливость, почему где-то про эти «улыбки» бумажки даже не слышали, а в нашем отделении за них снимают реально заработанные деньги?!
Далее, только за то время, что я работаю, сократили кучу людей… И называют это оптимизацией. Какая оптимизация процесса, какая механизация, если банкоматы не работают и терминалы постоянно «зажимают» деньги? И ВСЯ толпа клиентов от банкомата идет снимать деньги в банк к оператору! Сократили делопроизводителя, теперь письма все тоже отправляем мы. Сократили бухгалтерию, как хотите, так и справляетесь. Теперь сокращают послед. контроль, как хотите, так и выкручивайтесь. Сократили кол-во мест. Теперь у нас в штате такая ситуация, что если уйти кассир на больничный, вместо нее посадить в смену будет некого. Сотрудников просто в обрез…
Вы можете сказать, не нравится, увольняйся и гуляй. Но мне нравится! Мне хочется тут работать! Если бы не эти дурацкие бумажки, если бы не правила, взаимоисключающие друг друга, если бы не неработающая техника и программы, то все было бы хорошо… Но так живым людям работать невозможно!
Почему банк провозглашает себя самой лучшей финансовой компанией в мире, но в то же время сокращением процентов по вкладам и платами за переводы и обслуживание карт отпугивает клиентов от банка! Надо политику банка пересматривать, а не сокращать работников, а оставшихся не переделывать в роботов! Я работаю, вежливо и быстро, но оттого, что я двести раз за день скажу каждому клиенту «здравствуйте» и дам бумажку нас оценить, не факт, что клиент выберет нас. От этого техника не станет работать, клиент не получит хороший доход и не доверится банку.

Развитие рыночной экономики в России сопровождалось достаточно успешным развитием банковского сектора, в котором росли объемы, доходы и прибыль. Однако, согласно исследованию, проведенному международной консалтинговой компанией McKinsey & Company и McKinsey Global Institute в 2009 году, результаты которого были опубликованы под заголовком «Эффективная Россия: производительность как фундамент роста», производительность труда в розничном банковском секторе России составляет лишь 23% от уровня США. При этом главными причинами являются неэффективная организация труда и недостаточный уровень распространения электронных каналов. Неэффективной организацией труда объясняются 52% отставание в производительности от уровня США. Подавляющее большинство банковских процессов в России требует гораздо больше времени и труда. Так, на снятие наличных в отделении в России уходит в пять раз больше времени, на пополнение вклада — в два раза больше времени, чем в США. И причин для этого много:

• избыточное регулирование банковской системы;
• специфичное регламентирование банковской деятельности со стороны ЦБ России, увеличивающее затраты;
• фрагментированная структура сектора;
• неразвитость IT-технологий;
• низкая эффективность труда .

Банковский сектор в нашей стране в последние годы активно развивается, растет конкуренция: если раньше в некоторых регионах был представлен только Сбербанк, то сегодня и другие банки открывают свои филиалы по всей стране. При этом существуют вызовы и угрозы для банков: — макроэкономическая ситуация;- усиление конкуренции; — долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций;- риск опережающего роста затрат по отношению к доходам. Кроме того серьезной проблемой являются внутренние недостатки: — низкая эффективность использования сбытовой сети и клиентской базы; — низкое качество обслуживания клиентов; — низкий уровень производительности труда; — низкоэффективные и затратные системы управления рисками; — слабая корпоративная культура. Основная проблема Сбербанка основана на его же главном конкурентном преимуществе — гигантском масштабе бизнеса.

Все это говорит о единственном пути развития — модернизация. Поэтому в 2008 году принято решение о внедрении концепции «бережливое производство» в Сбербанке под названием Производственная Система Сбербанка (ПСС), стратегическая цель которой, создать самый эффективный в России и удобный для работы банк. Производственная система Сбербанка в своей основе имеет принципы LEAN-менеджмента. Эти технологии призваны оптимизировать, по сути, скрытые резервы сотрудников и помочь им научиться более рационально использовать свои профессиональные навыки и рабочее время. ПСС представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, изменение управления и изменение образа мышления сотрудников. Она позволяет существенно повысить производительность труда за счет устранения потерь.

Если говорить о российских банках, то явно видно, что в последнее время они повернулись лицом к клиенту. Каждый отечественный банк старается максимально удовлетворить запросы клиента. Поэтому первым приоритетом внедрения Производственной Системы Сбербанка является розничная сеть.

Цель внедрения: повышение качества обслуживания; увеличение продаж продуктов на каждого сотрудника; высвобождение мощностей, которые возможно будет применить для развития продаж. Это объясняется тем, что розничная сеть покрывает 20 000 подразделений, является лицом Банка для наибольшей клиентской базы, позволяет задействовать в изменениях около 40% сотрудников фронт-офиса банка.

Первыми измениться и научиться максимально эффективно использовать свое время и ресурсы попробовали сотрудники Автозаводского отделения №6056 Сбербанка России (Нижний Новгород) и Царицынского отделения №7978 Сбербанка России (Москва). За 6 месяцев ПСС показала следующие результаты: вдвое сократилось время ожидания в очереди, сгладили пиковые «наплывы» клиентов за счет отмены обеденного перерыва и универсализации операционных окон, сократили время совершения операций. По части количественных результатов стоит отметить двукратное увеличение темпов роста приема коммунальных платежей, 7,5-кратный рост непроцентного дохода по блиц-переводам по сравнению с контрольной группой, значительную экономию бумаги.

Пилотное внедрение ПСС продемонстрировало возможности для оптимизации работы сотрудников Сбербанка. В частности, высвободились штатные единицы для введения должности администратора зала без увеличения штата, появилась возможность уделить больше внимания клиентам и стимулировать продажи.

Однако гораздо важнее то, что ПСС—это система постоянного совершенствования стиля и методов работы и требует вовлечения всех сотрудников Банка без исключения. В 2010 году был завершен этап внедрения ПСС в розничной сети и в подразделениях, работающих с малым бизнесом, а также бухгалтерских подразделениях, службе внутреннего контроля, информационных технологиях, начался процесс ее интеграции в другие сферы деятельности Сбербанка. Первые результаты внедрения показывают высокую эффективность системы. Практически во всех подразделениях производительность труда выросла на 20 — 30%.

В 2011 году началось внедрение новой усовершенствованной версии ПСС — ПСС 2.0, ориентированной на оптимизацию внутрибанковских процессов, за счет организации и более тесной работы с «внутренними» клиентами обеспечивающих подразделений Банка. Главным фактором обеспечения стабильного роста на финансовом рынке стало внедрение инноваций и новейших разработок. Краудсорсинг — инновационный метод решения сложных задач, основанный на использовании «коллективного разума» и современных технологий и активно применяемый Сбербанком. Сбербанк начал применять краудсорсинговые технологии с 2009 года, когда была создана «Биржа идей» — внутрикорпоративная система работы с инновациями. В августе 2012 года состоялся запуск новой, постоянно действующей краудсорсинговой площадки Сбербанка — Сбербанк-Краудсорсинг. На сегодняшней день это крупнейший в России проект в этой области. Система распределенного интеллекта в Сбербанке включает в себя рабочие группы, лин-лаборатории (центры для проработки задач по оптимизации процессов), профессиональные сообщества и в конечном итоге стремится охватить всех сотрудников банка. С начала реализации участники системы распределенного интеллекта подали 175 000 инициатив по совершенствованию работы банка, экономический эффект от которых превысил 50 миллиардов рублей.

В процессе внедрения ПСС возникли ошибки и просчеты:

1. Многие руководители подразделений рассматривают ПСС как способ сокращения численности персонала;
2. Введенная система депремирования , губительно влияет на мотивацию сотрудников;
3. Зачастую реализация ПСС воспринимается коллективом как дополнительная нагрузка;
4. Не полностью сформулировано однозначное понимание, что такое ПСС у всех сотрудников банка;
5. Успех реализации в значительной мере зависит от усилий центральной команды;
6. Разработаны СОП (стандартные операционные процедуры) для всех оптимизированных процессов, которые описывает наиболее эффективный способ выполнения задачи или процесса. Однако на некоторых операциях увеличилось количество оформляемых документов.

Дальнейшее развитие Производственной системы Сбербанка с учетом проблем и просчетов позволит повысить эффективность деятельности и стать действительно самым передовым банком страны.

Список использованных источников

1. Бакатина, Дарья. Эффективная Россия: производительность как фундамент роста Mckinsey/Дарья, Жан-Паскаль и др. — Business Excellence, №2 — 2009г.
2. Котельников, С.А. Производственная Система Сбербанка/ Изд-во Сбербанка, Москва, 2008г.
3. Производственная Система Сбербанка. Версия 2.0./Москва, Изд-во Сбербанк, 2011г.
4. Новиков, Константин , генеральный директор ООО «Сталь», практикующий бизнес-тренер, сертифицированный специалист в области развертывания «бережливого производства» (Омск): журнал «Business Excellence», №4, 2013.
5. Стратегия «Сбербанк 21″/ http://www.sberbank21.ru

О.А. Лузгина, И.О. Скороходова, И.В. Никифорова

ФГБОУ ВПО » Пензенский государственный университет»

г. Пенза, Россия

PROIZVOSTVENNAYA SYSTEM SBERBANKA (PSS) — KONCEP-CIYA

«ECONOMICAL PRODUCTION”