Система грейдов

Содержание

Разработка системы грейдов – просто о сложном

Итак, начнем с базовых определений.

Грейд – группа должностей с равной ценностью для компании. Система грейдов – ценностная модель должностей компании, которая является основой для объективного распределения благ — заработной платы, социальных льгот и гарантий, моральных стимулов труда.

Далее будут раскрыты 9 основных шагов, которые нужно пройти до полного функционирования системы грейдов.

Шаг 1. Методика

Основным методологическим инструментом системы грейдов является Методика оценки ценности должностей/рабочих мест.

В качестве факторов оценки должностей/рабочих мест чаще всего используется модель «input- process -output». К группе «input» относятся такие факторы как:

· Образование

· Опыт работы

К группе «process» относятся факторы:

· Сложность работы

· Уровень самостоятельности

· Масштаб руководства

И к группе «output» относятся:

· Влияние на результат

· Финансовая и материальная ответственность

· Цена ошибки

Каждому фактору присвоен балл в зависимости от приоритетов компании. Это может выглядеть так:

Таблица 1. Факторы оценки

Группа факторов/Фактор

Вес фактора, баллы

I

input

=150

1.1

Образование

60

1.2

Опыт работы

90

II

Process

=200

2.1

Сложность работы

70

2.2

Уровень самостоятельности

80

2.3

Масштаб руководства

50

III

Output

=150

3.1

Влияние на результат

50

3.2

Финансовая и материальная ответственность

50

3.3

Цена ошибки

50

Итого:

500

Каждый фактор содержит шкалу оценки для более точной идентификации должности/рабочего места (на примере фактора «образование»):

Таблица 2. Шкала оценки по фактору

Фактор

Всего баллов

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3

Уровень 4

Уровень 5

Образование

60

12

24

36

48

60

Это не догма и факторы и шкалы могут быть адаптированы под компанию. Для начала ознакомьтесь с подходами HeyGroup и Watson-Wyatt, а потом решите, какая из моделей вам ближе.

Шаг 2. Описание должностей

Для того, чтобы присвоить балл той или иной должности, она должна быть четко описана, при этом, с учетом состава оцениваемых факторов. Т.е. если в вашей Методике есть фактор «Масштаб управления», то и в описании должности должна быть информация, каким количеством сотрудников и/или процессов руководит сотрудник на данном рабочем месте.

Для этого проводятся интервью с руководителями структурных подразделений, на которых и выясняется эта информация. В помощь могут быть использованы должностные инструкции, внутренние регламенты, технологические карты и т.п.

Итоги описания формализовываются в «Паспорт должности». Паспорт визируется у руководителя структурного подразделения и является основанием для оценки и присвоения баллов (см. следующий шаг).

Шаг 3. Оценка должностей

После описания должности оцениваются и им присваиваются баллы.

Если описание должностей производится с непосредственным руководителем, то оценку и присвоение баллов лучше проводить в кругу экспертов – внешних или внутренних консультантов (роль внутренних консультантов в компании исполняют специалисты отдела компенсаций и льгот).

По итогам оценки формируется Рейтинг должностей, который является «скелетом» для построения будущей Модели грейдов.

Таблица 3. Рейтинг должностей

Должность

Балл по итогам оценки

1

Генеральный директор

500

2

Коммерческий директор

370

3

Технический директор

350

4

Директор по производству

350

35

Специалист по охране труда

65

50

Уборщица

29

Шаг 4. Моделирование системы грейдов

Сначала определяется количество грейдов. Это осуществляется путем деления максимального количества баллов, которое набрала должность на минимальное.

Количество грейдов = 500 (балл Генерального директора)/29 (балл уборщицы) = 17.

Затем, нужно распределить должности по грейдам.

Основанием для группировки должностей в грейды служит близость по значению набранных баллов.

В нашем примере, между количеством баллов Генерального директора и Директоров существенный разрыв, значит они будут в разных грейдах. А между тремя Директорами разрыв незначительный – есть основание расположить их в одном грейде.

Таблица 4. Механизм группировки должностей в грейды

Должность

Балл по итогам оценки

Коэффициент прироста

Грейд

1

Генеральный директор

500

62%

XVII

2

Коммерческий директор

370

6%

XVI

3

Технический директор

350

0

XVI

4

Директор по производству

350

17%

XVI

5

Начальник управления по работе с персоналом

300

XV

Следующим шагом нужно установить диапазоны оплаты в рамках каждого грейда – т.н. вилки оплаты.

Для этого рассчитывается размер вознаграждения, который будет соответствовать середине грейда (референтный оклад) и являться отправной точкой для определения вилки оплаты внутри грейда.

Оговорюсь сразу, что здесь речь идет о полной сумме вознаграждения работника – постоянная (оклад и доплаты) и переменная (регулярные премии) части.

Рассчитать можно двумя способами – 1) по текущим размерам вознаграждения, 2) по расчетным значениям, полученным на основании балльных оценок.

Расчет по варианту 1.

В нашем примере на XVI грейде находятся три позиции – Коммерческий директор, Технический директор и Директор по производству с фактическими окладами (допустим) 350, 300 и 270 тысяч рублей в месяц соответственно.

Референтный оклад XVI грейда = (400 000 + 300 000 +270 000)/3 = 323 333 рублей.

Стандартная вилка оплаты рассчитывается как ±20% от размера референтного оклада.

Размер диапазона оплаты в рамках грейда будет рассчитан следующим образом:

Верхняя граница грейда = 323 333 + 323 333 *20% ≈ 388 000

Нижняя граница = 323 333 – 323 333 *20% ≈ 259 000

Расчет по варианту 2.

Для этого варианта сначала нужно рассчитать стоимость одного балла. Делается это путем деления фонда заработной платы на сумму всех полученных баллов по всем должностям компании.

Например, фонд заработной платы = 10 000 000 рублей в месяц, а сумма всех по всем должностям = 10 000.

Стоимость балла = 10 000 000/10 000 = 1 000 рублей.

По таблице присвоенных баллов рассчитываются целевые размеры вознаграждений:

Таблица 5. Расчет целевого вознаграждения на основании стоимости балла

Должность

Балл по итогам оценки

Присвоенный грейд

Стоимость балла, рублей

Целевой размер вознаграждения, рублей

1

Генеральный директор

500

XVII

1000

500 000

2

Коммерческий директор

370

XVI

1000

370 000

3

Технический директор

350

XVI

1000

350 000

4

Директор по производству

350

XVI

1000

350 000

35

Специалист по охране труда

65

VII

1000

65 000

50

Уборщица

29

I

1000

29 000

После этого применяется логика расчета референтного оклада и вилки оплаты, представленная в варианте 1:

Референтный оклад = (370 000+ 350 000 + 350 000)/3= 356 667 рублей.

Верхняя граница грейда = 356 667 + 356 667*20% = 428 000 .

Нижняя граница грейда = 356 667 — 356 667*20% = 285 000 .

В данном примере по варианту 2 значения и референтного оклада и вилки оплаты смещены в сторону увеличения, но на практике все будет зависеть от того, насколько декларация ценности той или иной должности соответствует ее финансовой оценке внутри организации. Тем ни менее нужно отметить, что способ расчета по варианту 2 более радикально перераспределяет фонд заработной платы, чем по варианту 1. Если готовы к серьезной перестройке — используйте его, если нет – рекомендую вариант 1.

В итоге проделанных расчетов формируется Матрица грейдов (или Модель грейдов), в которой указаны должность, балл по итогам оценки, присвоенный грейд, вилка оплаты:

Таблица 6. Матрица грейдов

Должность

Балл по итогам оценки

Присвоенный грейд

Диапазон оплаты в грейде, рублей

1

Генеральный директор

500

XVII

400 000 – 600 000

2

Коммерческий директор

370

XVI

285 000 – 428 000

3

Технический директор

350

4

Директор по производству

350

35

Специалист по охране труда

65

VII

52 000 – 78 000

50

Уборщица

29

I

23 000 – 35 000

Шаг 5. Корректировка уровня доходов сотрудников

Целевые суммы вознаграждений сотрудников сравнивают с текущими и, при необходимости, производят корректировку. Оценивают влияние корректировок на фонд заработной платы компании в целом.

Должность

Текущий размер вознаграждения

Целевой размер вознаграждения

Разница

1

Генеральный директор

540 000

500 000

-40 000

2

Коммерческий директор

400 000

370 000

-30 000

3

Технический директор

300 000

350 000

+50 000

4

Директор по производству

270 000

350 000

+80 000

35

Специалист по охране труда

55 000

65 000

+10 000

Итого:

10 000 000

12 000 000

+ 2 000 000

Для взвешенного принятия решения по уровню вознаграждению рекомендуется также использовать качественные обзоры заработных плат.

Тогда у вас будет более сбалансированная матрица принятия решения:

Должность

Текущий размер вознаграждения

Целевой размер вознаграждения

Разница

Входит в диапазон грейда? (да/нет)

Соответствует рынку? (да/нет)

Решение

1

Генеральный директор

540 000

500 000

-40 000

Да

Нет

Не снижать

2

Коммерческий директор

400 000

370 000

-30 000

Да

Да

Перевести в бонусную часть

3

Технический директор

300 000

350 000

+50 000

Да

Нет

Довести до рыночного уровня за 2 года (30+20)

4

Директор по производству

270 000

350 000

+80 000

Нет

Нет

Поднять до уровня ТД

35

Специалист по охране труда

55 000

65 000

+10 000

Да

Да

Не поднимать в этом году

Это самое тонкое место разработки и подготовки к внедрению системы грейдов, т.к. увеличить вознаграждение нам никто не воспрепятствует, а вот любое снижение влечет для работодателя много социальных и юридических последствий.

Поэтому лучше всего внедрять систему грейдов, когда предстоит плановое увеличение фонда заработной платы.

Шаг 6. Регламентация

После корректировки размера вознаграждения, разрабатываются процедуры администрирования системы грейдов, правила присвоения грейда, движения внутри грейда и т.д.

Модель грейдов регламентируется несколькими документами:

· Положение об оплате труда – как правило, здесь делают ссылку на положение о системе грейдов и методику оценки должностей;

· Положение о системе грейдов (разрядов оплаты труда) – основной документ, регламентирующий работу Системы;

· Методика оценки должностей – описывает факторы оценки, шкалы и таблицы перевода баллов в грейды, размеры вознаграждений и т.п.

Шаг 7. Подготовка к внедрению

На стадии подготовки необходимо:

· Согласовать регламентные документы;

· Настроить учетные системы и алгоритмы расчета заработной платы (на первой стадии будет задвоенность-расчет и по старой и по новой системам);

· Провести тестовые расчеты по каждой (!) должности/рабочему месту, оценить и предупредить риски, возникающих в процессе изменений;

· Провести информационные собрания для работников по новой системе вознаграждения, с целью «продажи» идеи и снижения напряженности (даже если работнику не планируют снижать зарплату и неоднократно скажут об этом, он все равно не поверит, пока не увидит квиток, так что нужно хорошо «заложиться» на разъяснительные мероприятия);

· Письменно оповестить работников за 2 месяца о вводе новой системы оплаты труда;

· Провести обучение линейных руководителей методологии грейдинга, для того, чтобы они могли компетентно объяснять своим сотрудникам новые «правила игры».

Шаг 8. Апробация

Апробация подразумевает тестирование системы на период 2-х месячного моратория. Работники получают на протяжении 2-х месяцев два квитка – первый с расчетом текущего вознаграждения, второй – новый расчет по системе грейдов.

Пути назад уже нет, но можно донастроить Методику, регламенты, ИТ-системы.

Шаг 9. Внедрение

На этом этапе производится переоформление трудовых взаимоотношений с работниками (корректируются трудовые договора/контракты) и осуществляется ввод в действие нового Положения об оплате.

С точки зрения разработки и внедрения системы грейдов это основные действия.

Конечно, будут возникать нюансы, вопросы, сомнения и при разработке и при внедрении системы грейдов, но всего заранее не предусмотришь – если решились, начинайте и делайте! Удачи!

Новая технология мотивации персонала — преимущество системы грейдов в оплате труда

Вопрос о мотивации сотрудников существовал с самого начала развития капиталистических отношений. И каждый раз ученые экономисты, подстраиваясь под требования общества и существующей ситуации, находили различные методики мотивации персонала.

В нашей стране повсеместно действуют давно устаревшие правила начисления заработных плат и премий. Появились новые должности, специальности, и вопрос начисления им достойной оплаты возникает очень часто.

В связи с этим все больше внимания начинает удалятся новой системе, которая называется грейдирование.

Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия. На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании.

Система грейдов – это процесс ранжирования всех должностей с точки зрения их важности для компании. Таким образом формируется не вертикальная иерархическая структура, а горизонтальная, в которой простой сварщик может получать зарплату выше, чем его мастер. В рамках одной должности можно повышать квалификацию, расти и получать большую оплату.

Система грейдов – это совершенно новый подход, который уже успел понравится многим современным фирмам, стремящимся к сохранению конкурентоспособного положения на рынке.

Отличие грейдов от тарифной системы

Многие компании потихоньку отказываются от использования тарифной системы. По их мнению, это устаревшие методы, не оценивающие ни профессиональные навыки работника, ни его ценности для компании в целом. Так, в тарифной системе начисление заработной платы будет зависеть от знаний, стажа, и тарифной сетки, принятой еще во времена Советского Союза.

Для того, чтобы сделать объективную градацию, нужно разработать систему оценивающих факторы. Чем больше их будет, тем лучше будут показатели, но тем сложнее будет проводить анализ. Чаще всего используются наиболее популярные критерии, среди которых:

  • необходимость управлять персоналом;
  • связи с общественностью;
  • риски;
  • ответственность;
  • квалификационный уровень;
  • количество и трудоемкость работы и пр.

В тарифной системе все должности выстроены в вертикальной иерархии: от рабочего до управляющего. В основе этой структуры лежит тарифная сетка. И если рабочему полагается один оклад, учитывающий различные коэффициенты, то у его непосредственного начальника зарплата будет выше лишь по тому, что он занимает высшую должность. В системе грейдов все по-другому.

Иерархия выстроена по-горизонтали. Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты. А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице.

Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале, чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании.

Порядок разработки системы грейдов

Внедрение новой методики на предприятии – это очень трудоемкий процесс.

Перед тем, как преступить к изменениям, нужно четко проанализировать ситуацию в коллективе, и поставить перед собой конкретный задачи и цели.

Но сейчас рассмотрим более конкретно, как происходит ранжирование и градация должностей.

Этап 1

Определение ключевых факторов

Для того, чтобы можно было провести оценку, нужно определить, какие критерии будут основополагающими. Их может быть 5-6, а может и намного больше, все зависит от масштабов компании. Чтобы не усложнять задачу, рассмотрим пример с несколькими критериями:

  1. Нужно ли управлять подчиненными, и в каком количестве.
  2. Есть ли у должности ответственность за финансовый результат деятельности компании.
  3. Насколько сотрудник самостоятельно может принимать решения.
  4. Требуется ли для должности опыт работы.
  5. Какая квалификация должна быть у сотрудника, чтобы он смог занять данную должность.
  6. Имеются ли внешние связи.

Этап 2

Данный шаг предназначен для выделения по каждому фактору подпунктов:

Управление персоналом
А В подчинении нет людей
B В прямом подчинении нет, но нужны консультации или периодическая координация.
C Есть рабочая группа на 2-3 человека
D В подчинении группа людей
E Управляет структурным подразделением
F Руководство несколькими структурными подразделениями, филиалом
Уровень ответственности
А Обязанность выполнять только свою работу
B Работа связана с доходами фирмы, но за результатами следит руководитель
C Работа напрямую связана с финансовым результатом
D Принимаются решения, от которых зависит доход фирмы
E Ответственность за финансовый результат группы подчиненных
F Ответственность за финансовый результат группы подразделений
Самостоятельность в работе
А Принимать решения не нужно
B Все принимающиеся решения указаны инструкциями
C Подготовка решений для руководства, которое может одобрить его или нет
D Перед работником ставится цель, и он сам решает, как ее достичь
E Работник сам устанавливает цели
F Работник разрабатывает стратегию
Опыт работы
А Нет опыта
B Есть, но в другой отрасли
C Есть опыт работы по специальности от 1 до 2-х лет
D Есть большой опыт работы (от 3-х лет)
E Есть большой опыт работы не только в одной, но и в смежных отраслях
F Есть не только огромный профессиональный опыт, но и отличные практические навыки управления группой подразделений
Уровень квалификации
А Приветствуется среднее профессиональное
B Обязательно высшее, допускается непрофильное
C Обязательно высшее по специальности, но можно без специальных навыков
D Высшее профильное с дополнительным знанием смежных отраслей
E Обязательна ученая степень
F Несколько высших образований, одно из которых обязательно в области менеджмента
Внешние контакты
А Нет внешних контактов
B Эпизодические контакты, несвязанные с основной работой
C Необходимость время от времени вести переговоры с представителями других фирм
D Связь с руководителями иных организаций
E Тесные связи с руководителями высшего звена других фирм
F Контакты с самыми высокими должностными лицами

Этап 3

Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.

А

B

C

D

E

F

Оценка должностей должна проводится как можно объективнее. Часто компании привлекают посторонние консалтинговые фирмы для решения этой задачи.

Этап 4

На этом этапе мы должны оценить каждую должность, выставив баллы по пунктам. Еще один важный момент – это ценность каждого критерия для данной должности. Этот пункт обязательно нужно учитывать и добавлять к оценке. Баллы для него выставляются по пятибалльной шкале

Начнем с главного бухгалтера:

А В С D E F Ценность критерия Общий балл
управление персоналом 3 4 12
уровень ответственности 4 5 20
самостоятельность в работе 3 5 15
уровень квалификации 4 5 20
опыт работы 4 5 20
внешние контакты 2 2 4

Общий балл по данной должности — 91

Оценим работу директора подразделения:

А В С D E F Ценность критерия Общий балл
управление персоналом 5 5 25
уровень ответственности 5 5 25
самостоятельность в работе 4 5 20
уровень квалификации 6 5 30
опыт работы 6 5 30
внешние контакты 5 5 25

Общий балл по данной должности – 155

Аналогично оцениваются все должности. В качестве примера используем следующие данные:

  • уборщица – 10;
  • рабочий слесарь – 37;
  • секретарь – 65;
  • мастер – 75;
  • юрист – 115;
  • инженер по охране труда – 100;
  • маркетолог – 70.

Этап 5

По полученным результатам нужно распределить грейды. Если предприятие большое, делают градацию около 10 групп. Но это не обязательно. Приблизительное распределение происходит следующим образом:

  • 1-й грейд – от 8 до 25 баллов;
  • 2-й грейд – от 26 до 40 баллов;
  • 3-й грейд – от 41 до 65 баллов;
  • 4-й грейд – от 66 до 85 баллов;
  • 5-й грейд – от 86 до 100 баллов;
  • 6-й грейд – от 101 до 125 баллов;
  • 7-й грейд – от 126 до 160 баллов;
  • 8-й грейд – от 161 до 180 баллов;
  • 9-й грейд – от 181 до 190 баллов;
  • 10-й грейд – от 200 баллов и выше.

Этап 6

Только после прохождения всех предыдущих этапов можно говорить о порядке формирования заработной платы, которая состоит из двух основных частей.

Первая – стабильная, – рассчитывается путем суммирования должностного оклада и надбавок, гарантированных законом.

Вторая часть состоит из различных премий личностного и общекорпоративного характера.

Преимущества и недостатки

К основным преимуществам грейдирования можно отнести:

  • Эффективная схема вознаграждения.
  • Улучшенная организационная структура.
  • Прозрачная система начисления оклада.
  • Грейдирование помогает сформировать стратегию развития персонала.
  • Уменьшает текучку кадров.
  • Способствует профессиональному росту сотрудников.
  • Благодаря грейдам исчезает такое явление как «выгорание» сотрудников, когда один человек много лет находится на одной должности, и теряет инициативу и квалификацию.
  • Система помогает определить связь между должностью сотрудника и его ценностью для компании, таким образом человек понимает свою значимость и работает лучше.

Вместе с тем, есть существенные недостатки, которые нельзя не учитывать:

  • Прежде всего это высокий уровень расходов на разработку, внедрение и поддержание системы.
  • Если в компании нет персонала, который может провести квалифицированный анализ, то нужно привлекать экспертов из вне, а это дополнительные расходы.
  • Иногда очень сложно провести объективную оценку должности. Ведь требуется учесть не 5-6 факторов, а порой несколько десятков.
  • Систему нужно постоянно изменять и совершенствовать. Если сотрудник перейдет из одной должности в другую, находящуюся в другом грейде, это создаст новые проблемы.

Предлагаем вам посмотреть резюмирующее видео о том, как строить алгоритм системы грейдирования.

Таким образом, система грейдирования с одной стороны – это современный и хороший способ повышения мотивации персонала, а с другой – трудоемкий и дорогой метод, на внедрение которого нужно потрать немало ресурсов.

Виды грейдинга

Грейдинг должностей или работ

, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

Критерии оценки должности:
-требуемый уровень квалификации
-сложность выполняемой работы
-степень ответственности должности
-степень самостоятельности
-влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании
-аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др.

Применяется в компаниях с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании.

Грейдинг работников

, — когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Критерии оценки работника:
-степень ответственности
-влияние на бизнес-результат
-квалификация
-результативность

Применяется в компанииях, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям.

Общие сведения

Услышав впервые выражение «грейдовая система оплаты» работники компании интересуются, что это такое? Из-за того, что ее применяют на территории РФ очень редко, мало кто знает ее особенности и работу.

Система грейдов дает возможность оценить, удобно ранжировать должности внутри предприятия. Должности делят по группам. Каждая из групп отражает ценность определенной специальности в деятельности компании.

Слово «грейд» означает круг должностей, имеющих равную ценность для производства. Для каждого грейда руководством устанавливается определенный уровень оклада, другими словами, создает ставочную «вилку» (в ее пределах варьирует размер зарплаты конкретной должности).

Что такое грейд

Понятие и суть

Система грейдов выступает в качестве практического инструмента, дающего возможность оценить должности внутри фирмы, а затем на их основе создать квалификационные группы. Внедрение грейдовой системы оплаты дает возможность руководителю организации выполнить нижеуказанные задачи:

  • оптимизировать систему оплаты труда;
  • определить относительные ценности имеющихся рабочих мест с точки зрения стратегии фирмы;
  • создание дополнительных условий для карьерного роста;
  • оценка работников предприятия соответственно занимаемым должностям.

Виды

Грейдовая система оплаты труда имеет несколько видов, каждый из которых руководители предприятия применяют по мере удобства:

  • 1-я степень сложности. Эту систему грейдов считают самой простой. В ее основе разделение должностей в зависимости от того, насколько сложную работу на них специалисты будут выполнять. Чтобы выполнить расчет по этой системе не требуется выделение отдельной категории лиц. Эту работу может выполнить топ-менеджер.
  • 2-я степень сложности. Эту систему используют на предприятиях с небольшим штатом. Основана она на балльно-факторных методах расчета. Адаптирована эта система Эдвардом Хеем для стран СНГ.
  • 3-я степень сложности. Она является самой подробной, обоснованной и предполагает много математических расчетов. Используются балльно-факторные методы, матрицы, графики. Для внедрения такого вида расчета оплаты потребуется больше полугода. Проводить подобную операцию лучше отдельному консультанту.

Отличия между тарифной и грейдерной СОТ

Плюсы и минусы

Систему грейдов считают весьма полезной в оплате труда на предприятиях среднего, крупного масштаба. От бальной системы оплаты (когда заработную плату высчитывают отдельно для каждого сотрудника фирмы) грейдовая отличается тем, что сразу известно, сколько получит конкретный сотрудник фирмы с учетом занимаемой им должности. В каждой компании может быть 7 – 19 грейдов.

Плюсами грейдовой системы считаются:

  • установление честности, прозрачности внутри организации. Благодаря этой системе каждый сотрудник видит свой карьерный путь, знает, как добиться премии;
  • эффективная система выдачи премий;
  • стимулирование развития личностных качеств;
  • способствование карьерному, профессиональному развитию штата;
  • помощь в формировании управления коллективом;
  • усовершенствованная структура компании;
  • установление связи между должностью, ее ценностью для фирмы;
  • снижение текучести кадров.

Удобной грейдовая система оплаты считается потому, что она способна решить одну из главных проблем больших корпораций, предприятий – трата времени на определение заработной платы для большого списка разных должностей. После формирования грейдов, установить уровень зарплаты для каждой из групп можно достаточно быстро.

Также есть и минусы у рассматриваемой системы оплаты труда. Они представлены следующими моментами:

  • постоянное совершенствование, изменение процесса;
  • высокая стоимость внедрения системы;
  • затрата времени на оценивание отдельных должностей;
  • необходимость привлечения сторонних специалистов на период формирования системы.

Нормативное регулирование

Состав комиссии, сроки, регламент ведения работ по разработке, установке системы оплаты труда с учетом сложности труда, грейдирования внутри организации оформляется специальным локальным нормативным правовым актом.

Где она применяется и как

Каждую должность при рассматриваемой системе оплаты труда необходимо оценить по бальной шкале. Чем выше бал, тем больше заработная плата. Грейдовая система внедряется на предприятие по такой схеме:

  1. Описание рабочих мест (должностей);
  2. Установление факторов оценки должностей.
  3. Построение грейдов.
  4. Определение должностного оклада для каждого из грейдов.
  5. Введение грейдовой системы.

Затраты на внедрение рассматриваемой системы оплаты довольно высоки. Маленьким предприятиям, где численность штата до 50 человек, следует учесть все риски перед использованием грейдовой системы. Грейдирование принесет много пользы средним и большим предприятиям.

Расчет по грейдовой системе оплаты труда

Систему тарифных ставок/окладов специалистов фирмы на основе грейдирования строят по таким этапам:

  1. Формирование грейдов по результатам оценки сложности выполняемой работы;
  2. Построение системы тарифных ставок.

Рассмотрим изначально формирование грейдов в соответствии с оценками сложности труда:

  1. Рабочие места (соответственно полученным балльным оценкам) группируют посредством разбиения всего количества оценок на интервалы, которые бывают равными (выделяются с одинаковым шагом), неравными (выделяются с разным шагом).
  2. Грейды нумеруют по возрастанию. Нумерация начинается с грейда, имеющего наименьшие балльные оценки. Чем выше номер грейда, тем сложнее труд на рабочих местах, которые относятся к данному грейду.

Систему тарифных ставок строят с учетом основных элементов тарифных ставок:

  • минимальная тарифная ставка первого грейда;
  • вилка тарифных ставок;
  • размер пересечения вилок окладов;
  • число значений оклада в вилке грейда (количество ступеней).

Минимальную тарифную ставку работодатель может устанавливать так:

  • в размере минимальной зарплаты;
  • в размере, который устанавливает комиссия с учетом финансово-экономических возможностей фирмы;
  • на уровне зарплаты, установленной регионе, с наименьшей балльной оценкой на предприятии.

У каждого грейда вилка тарифных ставок составляет 30 – 75 процентов. В пределах вилки окладов есть несколько ступеней тарифных ставок. Разница между смежными окладам в грейде составляет не меньше 10 процентов. Разные грейды имеют разную вилку окладов. При более высокой вилке тарифных ставок оклады работников будут выше, а значит на оплату труда специалистов уйдет больше средств.

Также вилки окладов могут пересекаться между грейдами. Пересечение присутствует между всеми группами или же между отдельными грейдами. Размер такого пересечения может отличаться. При пересечении смежных групп должностей большее значение оклада (верхнее значение вилки) выше, чем меньшее значение оклада в следующем грейде (нижняя граница) не меньше, чем на 15% (максимальным размером пересечения считается показатель в 50%).

Формирование грейдов по установленным рангам

Расчет оклада начинают с первого грейда. Специалисты устанавливают вилку оклада (в процентах). С учетом этого размера определяется максимальное значение оклада 1-го грейда (в рублях). После установления вилки окладов первого грейда (в рублях) определяют размер пересечения 1-го и 2-го грейда (в процентах). Учитывая эти показатели, специалист устанавливает минимальный показатель вилки второго грейда. Таким образом ведется определение тарифных ставок для всех грейдов предприятия.

Как работать с грейдовой системой оплаты труда, смотрите в видео ниже:

Грейдерная система оплаты труда

В России постепенно распространяется грейдерная система расчета зарплаты сотрудников. Ее суть состоит в том, что размер оклада внутри организации не является фиксированным для работников одинаковых должностей и (или) специальностей, а представляет собой диапазон, в пределах которого варьируется размер зарплаты с учетом того, к какому грейду относится каждый работник.

Термин «грейд» образован от английского grade, что значит «класс» или «степень». Система грейдов в оплате труда означает установление нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности или должности. На каждом уровне — от самого низкого до самого высокого — устанавливается свой минимальный размер оклада в пределах общего диапазона.

Грейдерная система имеет определенное сходство с тарифной, поскольку обе строятся на иерархическом расположении должностей внутри организации. Разница между ними состоит в том, что во втором случае тарифы устанавливаются в зависимости лишь от сложности работы, в то время как грейды учитывают целый комплекс факторов, среди которых квалификация, возможные последствия допущенной ошибки и т. д.

Система грейдов позволяет работнику строить карьеру внутри своего уровня в организации. При этом для повышения зарплаты не требуется повышения в должности — достаточно получить более высокий грейд, благодаря чему даже работник низшего звена может получать за свой труд больше, чем работник из управляющего состава. Это является еще одним серьезным отличием грейдерной системы от тарифной, в которой должности выстроены в строгую вертикаль и зарплаты повышаются только с повышением в должности.

Законно ли установление грейдов в свете ст. 3 ТК?

Согласно ст. 3 ТК, нельзя ограничивать работника в правах или предоставлять ему преимущества, основанные на происхождении, языке, половой принадлежности или иных качествах сотрудника, за исключением деловых. В п. 10 постановления Пленума Верховного Суда «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» от 17.03.2004 № 2 разъясняется, что под деловыми качествами работника понимается его способность выполнять трудовую функцию с учетом определенных качеств:

  1. Личностных:
    • опыта работы;
    • состояния здоровья;
    • образования и т. д.
  2. Профессионально-квалификационных:
    • профессии;
    • квалификации;
    • специальности и т. д.

Не всегда система грейдов кажется работникам справедливой, т. к. они при этом могут получать разную зарплату при схожих и даже одинаковых условиях труда. Такое положение нередко трактуется недовольными сотрудниками как дискриминация. В качестве правового обоснования при этом трудящиеся ссылаются на ст. 22 ТК, в силу которой за равноценный труд наниматель обязан платить одинаково.

Судебный иск с подобным основанием был рассмотрен Исакогорским районным судом г. Архангельска, который в решении от 28.05.2012 № 2-169/2012 указал, что установление должностного оклада — это право нанимателя. При этом работник оставил без внимания ст. 132 ТК, согласно которой зарплата обуславливается не только сложностью работы и затраченным трудом, но и квалификацией работника, поэтому работодатель вправе определять размер зарплаты в индивидуальном порядке. Поскольку разный размер оклада был обусловлен разным стажем и, соответственно, разными деловыми качествами истца и его коллеги, дискриминации в данном случае суд не усмотрел.

Таким образом, установление грейдерной системы не является дискриминацией, если грейды устанавливаются на основе деловых качеств работников.

Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы

Преимущества грейдерной системы оценены в корпорациях США и Западной Европы, где такая система была внедрена ранее, чем в России.

К плюсам внедрения системы грейдов можно отнести следующее:

  1. Работник напрямую заинтересован в повышении качества своего труда.
  2. Это удачная альтернатива такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, поскольку последнее влечет возникновение негативного настроя работников.
  3. Данная система прозрачна, т. е. очевидно, почему сотрудник получает больше или меньше остальных. При этом работнику ясны перспективы роста, а работодателю понятна ценность сотрудника и соответствие его занимаемой должности.

Существуют, однако, при введении грейдерной системы и минусы, к примеру:

  1. Введение системы требует выполнения масштабных предварительных работ, касающихся формирования лояльного отношения работников к новой системе, а также проведения аналитических работ, направленных на изучение должностей и соотнесение профессионального уровня работников, занимающих их. При этом во избежание субъективности при первоначальном установлении уровней оплаты желательно прибегнуть к услугам сторонних специалистов, что означает дополнительные траты.
  2. При неправильной подаче введение грейдерной системы может стать демотивирующим фактором в силу чисто психологических причин, если работники негативно отнесутся к оценке своих навыков.
  3. Работники, чей уровень по результатам оценки привел к снижению размера оплаты труда, не проинформированные должным образом о сути грейдерной системы, могут расценить это как дискриминацию и обратиться в суд или Государственную инспекцию труда.

Введение грейдерной системы в организации

Переход на грейдерную систему оплаты, равно как и изначальное ее установление при образовании организации, должен оформляться надлежащим образом. ТК конкретно не регулирует порядок закрепления грейдерной системы труда, но его можно вывести из общих положений кодекса и понимания сути системы грейдов.

В целом организации, вводя грейдерную систему, проходят следующие этапы (представляем их в виде таблицы):

Этап введения

Кто проводит

Сбор информации о должностях и работниках, замещающих их

Сотрудники организации, назначенные руководителем, или сторонняя организация. Последнее предпочтительнее, поскольку позволит избежать субъективизма в выявлении факторов, определяющих размер оплаты. Однако при этом велик риск некомпетентности организации, оказывающей услуги, поскольку система грейдов нова для России

Анализ собранной информации, оценка качеств сотрудника, сложности работ и пр. Оценка направлена на определение факторов, которые влияют на получение максимальной и минимальной оплаты

Разработка системы оплаты, для чего проводится комплексная работа, предусматривающая:

  • распределение факторов по шкале значимости, при этом один и тот же для разных должностей может иметь разную значимость (ошибка продавца-консультанта в магазине одежды и ошибка геодезиста влекут разные по значимости последствия);
  • изучение среднерыночного размера оплаты труда сотрудников на аналогичных должностях;
  • изучение действующих в организации соглашений и коллективных договоров;
  • определение групп грейдов;
  • определение диапазонов окладов сотрудников

Проверка факторов на недискриминационность

Юристы организации-работодателя или привлеченные извне

Оформление грейдерной системы оплаты труда

Работники организации (в соответствии с правилами делопроизводства, установленными работодателем)

Ознакомление работников с введенной системой грейдов под подпись

Исследование действующей системы оплаты с целью выявления неточностей, «мертвых» факторов и тому подобного (рекомендуется провести спустя некоторое время после введения грейдерной системы)

Сотрудники организации, назначенные руководителем, или сторонняя организация

Внесение изменений в акты, касающиеся оплаты труда для устранения выявленных неточностей, «мертвых» факторов и тому подобного

Работники организации (в соответствии с правилами делопроизводства, установленными работодателем)

Факторы, имеющие значение при установлении грейдов

Согласно ст. 132 ТК, зарплата трудящегося определяется с учетом:

  • квалификации сотрудника;
  • сложности труда;
  • количества потраченного труда;
  • качества труда.

С учетом положений ст. 22 ТК и п. 10 постановления Пленума ВС № 2, факторами, влияющими на размер зарплаты, также являются:

  • опыт работы по специальности или в должности;
  • состояние здоровья;
  • уровень образования;
  • профессия и специальность.

Работодатель самостоятельно выбирает факторы, имеющие значение. Выбранные факторы применяются с учетом особенностей должности сотрудника, направления деятельности организации и других практических моментов.

К примеру, в соответствии с квалификационным справочником должностей, утвержденным постановлением Минтруда от 21.08.1998 № 37, директор должен:

Не знаете свои права? Подпишитесь на рассылку Народный СоветникЪ.
Бесплатно, минута на прочтение, 1 раз в неделю.

  1. Получить высшее профессиональное образование.
  2. Иметь 5-летний профессиональный опыт.
  3. Обладать правовыми, технологическими, экономическими знаниями, информацией о научных достижениях в отрасли деятельности организации.
  4. Уметь эффективно руководить организацией.

Квалификационные требования к нижестоящим сотрудникам в разы ниже. К примеру, для продавца главным критерием будет количество проданного товара, для уборщика — чистота на подотчетной территории.

Составить единый перечень факторов с детальным указанием практических критериев невозможно, поэтому обычно во внимание принимается общий перечень, включающий критерии оценки:

  • знаний;
  • опыта;
  • сложности работы;
  • уровня ответственности;
  • уровня производственного риска и т. д.

Оформление грейдерной системы оплаты труда

Порядок введения грейдерной системы напрямую не урегулирован ТК РФ, но анализ общих положений кодекса, регламентирующих оплату труда, дает основания утверждать, что установление системы грейдов должно оформляться локальным актом работодателя (обычно это положение об оплате труда).

Такой акт содержит:

  1. Реквизиты:
    • гриф «Утверждаю», оформленный по требованиям п. 3.16 ГОСТ Р 6.30-2003, утв. постановлением Госстандарта РФ от 03.03.2003 № 65-ст, если акт утверждается должностным лицом (если положение утверждается приказом или распоряжением руководителя, данный гриф не ставится);
    • наименование и код организации — автора документа;
    • название акта (например, «Положение»);
    • заголовок, кратко отражающий содержание документа (например, «О введении грейдерной системы оплаты труда»).
  2. Общие положения, включающие разделы о количестве классов (грейдов), требованиям к уровню каждого, порядке исчисления оплаты с учетом класса, присвоенного работнику, порядок присвоения следующего уровня и т. п.
  3. Заключительные положения, к примеру:
    • время вступления акта в силу;
    • порядок изменения или отмены положения.
  4. Виза, свидетельствующая о согласовании положения с представительным органом в соответствии с требованием ст. 135 ТК. Она может быть заменена письменным согласием представительного органа на введение положения.
  5. Приложения:
    • отметки об ознакомлении работников с положением;
    • таблицы критериев для определения грейда (при необходимости) и т. п.

Одновременно с принятием положения необходимо внести изменения в должностные инструкции работников, отразив в них требования, предъявляемые к присвоенному уровню (грейду).

Грейдинговая система на практике, пример расчета

После введения грейдерной системы оплаты меняется порядок расчета зарплаты работников. Новый принцип расчета сводится к выполнению следующего алгоритма:

  1. Составление общей анкеты факторов для всех сотрудников организации.
  2. Выделение для каждой конкретной должности минимальных и максимальных значений оплаты труда.
  3. Расчет с учетом выявленных факторов минимального и максимального количества баллов.
  4. Разделение интервала баллов на несколько отрезков, достижение которых будет соответствовать определенному грейду.
  5. Установление размера оплаты. Для самого низкого грейда минимальный набор факторов будет гарантировать получение среднерыночной оплаты труда по должности, для каждого последующего уровня зарплата повышается на определенный процент или сумму.

Рассмотрим это на примере определения зарплат уборщика и начальника отдела организации.

Упрощенная общая таблица такова:

Критерии (факторы)

1 балл

5 баллов

10 баллов

Знания

Минимальные

Среднее профессиональное образование

Высшее образование и специализированные знания

Опыт

До полугода

1–3 года

От 5 лет

Ответственность

Только за свои действия

За выполнение тактических задач

За выполнение стратегических задач

Неблагоприятные факторы работы

Отсутствуют

Незначительный восполняемый риск для здоровья

Опасные условия труда

Сотрудникам, с учетом выделенных критериев оценки, можно присвоить баллы в пределах установленного диапазона:

Критерии

Уборщик

Начальник отдела

Знания

1–5

5–10

Опыт

1–10

5–10

Ответственность

1–10

Всего баллов

3–16

11–30

В организации введения система 3 грейдов, при этом для уборщика установлены следующие интервалы:

  • 1–3 балла — 1 грейд;
  • 4–10 баллов — 2 грейд;
  • 11–16 баллов — 3 грейд.

Для начальника отдела интервалы таковы:

  • 1–11 баллов — 1 грейд;
  • 12–20 баллов — 2 грейд;
  • 21–30 баллов — 3 грейд.

Если среднерыночная зарплата для уборщика и начальника отдела составляет 10 000 и 25 000 рублей соответственно и за каждый последующий грейд установлена надбавка в 10%, то зарплата рассматриваемый в примере сотрудников будет такой:

  • для уборщика — 10 000, 11 000 и 12 000 рублей для 1-го, 2-го и 3-го грейдов соответственно;
  • для начальника отдела (соответственно) — 25 000, 27 500 или 30 000 рублей.

Таким образом, система грейдов — это порядок оплаты труда исходя из уровня, присваиваемого работнику с учетом его деловых качеств. Грейдерная система подходит для крупных организаций, поскольку требует масштабных подготовительных работ по сбору и анализу информации обо всех существующих в организации должностях и действующих работниках. Завершается работа изданием локального акта, к разработке которого привлекается профсоюзный орган.

Классические методы грейдинга

Несмотря на многообразие методов оценки должностей, есть инструменты, которые можно считать классическими: методы Hay Group и Watson Wyatt.
Метод Hay Group
Метод, известный под названием «Метод направляющих таблиц Хэя» (The Hay Guide Сhart Profile Method), разработан Эдвардом Н. Хэйем после почти двадцатилетних исследований (1, 2, 3)*.
Метод оценивает должности по трем факторам:

  • знания и умения (Know Hоw);
  • решение проблем (Problem Solving);
  • ответственность (Accountability).

Небольшое число факторов оценки позволяет добиться универсальности в оценке должностей и делает его применимым в любой отрасли для должно­стей всех уровней. Метод построен таким образом, что в нем практически не просматривается «индустриальная составляющая», а в шкалах нет конкретного содержания, например, уровней образования, длительности опыта, количества подчиненного персонала и пр.
Э. Хэй полагал, что любой цикл имеет три этапа: вход, процесс и выход (результат), соответственно, и метод измерения должностей должен отражать эти три звена.
Вход определяется знаниями и навыками, необходимыми для выполнения работы на данной должности, процесс – способностью решать проблемы, что в результате (на выходе) влияет на объем ответственности.
Знания и умения – это совокупность различных видов знаний, умений и опыта (независимо от способа их приобретения), необходимых для выполнения работы на уровне требуемых стандартов не только на своем участке, но и на других участках работы, а также для работы с людьми. Это выражено в трех параметрах фактора «знания и умения»:

  • глубина знаний (Technical Know Hоw);
  • широта знаний (Breadth of ­Manage-ment Skills);
  • уровень коммуникаций (Human Relation Skills).

Решение проблем определяется в компании Hay как необходимое для работы размышление, способствующее анализу, оценке, аргументации и принятию соответствующих выводов.
Решение проблем зависит от интенсивности процесса мышления (знания и умения), чтобы: 1) установить наличие проблемы, 2) определить ее характер, 3) решить проблему.
Только приобретенное знание может быть использовано для решения проблемы. Именно поэтому фактор «решение проблем» рассматривается как относительная величина (процент) от величины измеренного уровня знаний и умений и характеризуется двумя параметрами:

  • свобода мышления (Thinking Environment);
  • сложность проблемы (Thinking Challenge).

Параметр сложности уменьшается в зависимости от того, насколько мышление стандартизировано, обусловлено прецедентами или отнесено к определенному типу задачи.

Ответственность – подотчетность за поступки и их последствия. Этот ­фактор показывает влияние деятельности на конечный результат и характеризуется тремя параметрами:

  • свобода действий (Freedom to Act) – наличие или отсутствие персонального или процедурного контроля и руководства;
  • влияние деятельности на конечный результат (Impact to End Results);
  • объем контроля – общий размер тех областей, в которых осуществляется влияние (Area of Impact).

Параметр «объем контроля» может описывать объем управления (количе­ство подчиненных и сложность управляемых структур), а может отражать диапазон финансовой ответственно­сти, например, свободу распоряжаться суммами от 30 тыс. долларов (37 тыс. фунтов-стерлингов) до 300 млн. долларов (375 млн. фунтов-стерлингов) в зависимости от уровня показателя. Для каждой страны компания Hay устанавливает диапазоны финансовой ответ­ственности, рассчитанные на основе регулярно публикуемых в каждой стране специальных индексов.
Все эти параметры должностей являются столбцами и строками трех таблиц: знания и умения, решение проблем и ответственность.
В ряде случаев компания Hay адаптирует таблицы под особенности заказчика. Так, метод может иметь еще один фактор – условия труда (Industrial Environment), определяемый такими параметрами:

  • физическая нагрузка,
  • равномерность нагрузки,
  • наличие неблагоприятных факторов,
  • уровень риска.

Порядок работы с методом (алгоритм) таков. (Конечно, читать этот раздел имеет смысл, если читателю доступны таблицы Хэя, в противном случае этот раздел можно пропустить. Но истинный ценитель методов оценки должностей прочтет это место в статье и оценит его, подобно дирижеру, способному оценить симфонию по партитуре.)
В первой таблице Know Hоw – знания и умения – следует найти число в пересечении выбранных строк и столбцов, имеющих наименование первых трех параметров: глубина знаний, широта знаний, уровень коммуникаций. Исследователю дополнительно предлагается выбирать наиболее подходящее значение из трех вариантов, одно из которых среднее, ­а два других отражают диапазон ±15 % от среднего, что дает возможность применить еще и «тонкую настройку».
Э. Хэй полагал, что 15 % – та самая «еле заметная разница» в соответствии с законом Фехнера. Причем эта разница присутствует как по горизонтали, так и по вертикали.
Кроме числового значения фактора получают и символическую запись, играющую роль «системы координат» полученного числа:
глубина знаний: Е+;
широта знаний: I;
уровень коммуникаций: 3.
Итак, в таблице Know Hоw на пересечении этих параметров находим число – 264, и тогда полный профиль фактора запишем так: 264 Е+ I3.
Числовое значение фактора «решение проблем» находят в два этапа. Сначала на пересечении параметров «свобода мышления» и «сложность задач» находят число и профиль, пусть это, например, будет: D+ 3 (33).
Затем вычисляют значение фактора «решение проблем» как процент от значения фактора «знания и умения»: 33 %­ от 264. По таблицам находим, что вес фактора «решение проблем» – 87.
По технологии, которая применялась в работе с таблицей «знания и умения», находим вес и профиль фактора «ответ­ственность», также используя «тонкую настройку»: 115 D– 2Р.
Весовые значения факторов удобно перевести в проценты, и после этого короткий профиль измеренной должно­сти получает такой вид: 56 19 25.
Полный профиль:
264 Е+ I3
87 D+ 3 (33)
115 D– 2Р
Вес должности – 466 баллов (как сумма весов факторов).
Замечательная особенность метода – наличие системы проверки правильности найденного профиля. Если найденный профиль отличается от табличного, то работу надо проделать заново, скорректировав некоторые оценки. Кроме того, многолетние наблюдения позволили компании Hay выделить области таблицы, которые являются маловероятным сочетанием параметров одного фактора. Например, трудно себе представить работу, требующую максимально глубоких и максимально широких знаний.
Как видите, коллеги, все достаточно просто. Однако вес должности – это не все.

Таблица 1. Оценка различия между факторами «решение проблем» и «ответственность»

Интерпретация профиля заключается в оценке баланса трех факторов. В первую очередь, с помощью еще одной таблицы (см. Табл. 1) оценивают различие между факторами «решение проблем» и «ответ­ственность» (АС-РS). Для этого используется понятие шага. Шаг – это вектор, то есть, помимо величины, шаг имеет и знак.
В нашем примере фактор «ответ­ственность» больше фактора «решение проблем», и по правилам метода значение разницы будет положительным. Согласно таблице шагов, разница между этими факторами в нашем примере – ­2 (А2). Если разница отрицательна, то есть «решение проблем» превышает «ответ­ственность», например, на 4 шага, то обозначается это как Р4.
Знак и количество шагов – важнейшая характеристика должности. Все работы можно распределить по осям «знания и умения» – «решение проблем» – «ответ­ственность».
«Знания и умения» в таблице уменьшаются с верхнего левого угла таблицы в сторону правого нижнего.
В представленном фрагменте таблицы отображены лишь средняя и крайние строки исходной таблицы и ±2 шага. Реальная размерность исходной таблицы: ±4 шага и 16 строк. Читателю предлагается самому дополнить таблицу наименованиями занятий, применив логику сочетания и баланса трех факторов.
Итак, мы получили «вес» должности, структуру оценки должности (профиль), баланс между ее составляющими. Для грейдинга же нам понадобится только «вес» должности.
Поскольку короткий профиль должности слабо формализован, а полный не является шкалой интервалов, их трудно использовать для сравнительного анализа должностей. Например, мы измерили должности инспектор по кадрам и юрист.
115 C+ I1 100 C I1
33 C+ 3 (29) 16 D 1 (16)
38 C 0С 19 C– 0А
186 135
62 18 20 74 12 14
Мы видим, что должности разнятся: должность инспектор по кадрам «легче» должности юрист на треть. Мы видим по профилю, что должности юрист и инспектор по кадрам имеют примерно одинаковый баланс ответственности и решения­ проблем. Но подготовка для работы юристом должна быть более серьезной. Насколько? По какому из параметров (глубина знаний, широта мышления или уровень коммуникаций)?
Ответов на эти вопросы мы не получим, созерцая профиль: в нем нет градиента. Например, было бы понятнее, если бы сложность задач на должности юрист была бы равна 8, а на должности инспектор по кадрам – 6. Но перед нами «безмолвные»: C+ 3 и D 1.
Такая непрозрачность делает метод доступным лишь для тех, кто его знает досконально, подобно тому, как шахматная запись понятна только заядлому члену шахматного клуба.
Метод Watson Wyatt
Компания Watson Wyatt ведет отсчет своего существования с 1995 года, однако ее Глобальная система грейдинга (Global Grade System) стала очень популярной на Западе.
Метод построен на иных принципах, отличающихся от принципов Hay-метода. Если Hay-метод предполагает балльную оценку должностей, что позволяет ранжировать должности по полученным «весам», то метод Watson Wyatt дает возможность ранжировать должности напрямую, минуя «взвешивание» работ. Метод четко позиционирует должность в «Карте грейдов» (Grade Map), состоящей из 25 ступеней (грейдов).
Использование методики предусма­тривает три этапа.

  • Определение грейда компании.
  • Отнесение должностей к категории.
  • Определение грейда должности.

Грейд компании определяется по нескольким критериям:
– численность персонала в компании и годовой оборот компании (см. Табл. 2);
– разнообразие выпускаемой продукции, оказываемых услуг и масштаб рыночного присутствия (на местном рынке, на интернациональном, на глобальном) (см. Табл. 3).

Таблица 2

Грейд – среднее арифметическое число, полученное в Таблице 2 и Таблице 3. Обратите внимание, этот инструмент­ определяет место компании среди компаний всего мира. Уже сейчас вы можете определить грейд вашей компании, причем приведенных фрагментов шкалы Таблицы 2 для этого достаточно, если вы не сотрудник, например, Coca-Cola, НР или 3М.

Таблица 3

Грейд компании – это грейд ее генерального директора. С него и начинаем отсчет грейдов других должностей компании.
Для определения категории должности­ применяются специальные опросники, спроектированные для малых, средних и больших компаний.
Категории должности обозначаются так: 1, 2, 3, 3Т, 4, 4Т, 5BS, 5FS, 6.
Метод разделяет грейды для руководящих должностей и для позиций специалистов. Для первых используется вся линейка, для специалистов – только 1, 2, 3Т и 4Т. Это наглядно показывает алгоритм, по которому построен опросник для крупной компании (см. Рис. 1).

Рисунок 1. Пример опросника

Каждой категории соответствуют определенные уровни (роли) специали­стов и руководителей.

  • Специалисты

1 – Содействие.
Ручной труд: рабочие, машинисты, операторы и пр.
2 – Независимость.
Младшие специалисты: админи­стративные позиции, секретарские и ассистентские должности, начальные должности­ финансовых, маркетинговых служб и пр. с функциями координации деятельности других сотрудников.
Вклад должностей в достижение конечного результата является независимым.
3Т – Профессионализм.
Специалисты: должности инженеров, маркетологов, бухгалтеров, менеджеров по персоналу и пр.
4Т – Уникальность.
Старшие специалисты: должности специалистов, профессионализм, опыт, навыки которых делают их уникальными и ключевыми при достижении целей.

  • Менеджеры

3 – Оперативное руководство.
Младшие менеджеры: основная обязанность должности – наблюдение за рабочим процессом и контроль отклонений от стандарта, должности с функциями оперативного руководства.
4 – Менеджмент.
Должности менеджеров второго уровня, подчиненные высшим руководителям компании или функциональным ­руководителям (директору по маркетингу, директору по финансам и пр.).
5 – Стратегия.
Высшие руководящие должности: руководители функциональных направлений, находящиеся в непосредственном подчинении высшему руководству. Должности предполагают разработку функциональных или бизнес-стратегий компании, политик компании, консультирование первых лиц по вопросам развития бизнеса.
6 – Общая концепция.
Высшие руководящие должности, ответственные за определение стратегии развития бизнеса.

Рисунок 2.
Пример карты грейдинга
(http://www.watsonwyatt.com/tools/GlobalGradingSystem/)

Наконец, определяют грейд должности­ внутри категории. Ведь групп всего шесть, зато в каждой группе по четыре-пять грейдов (границы групп могут пересекаться), и общая «высота» лест­ницы грейдов составляет 25 ступеней (см. Рис. 2).
Определение грейда производится с помощью семи факторов должностей, в каждом из которых имеется, как правило, три уровня (параметра) для более точного описания той или иной работы.
Рассмотрим механизм оценки должности на примере категории 5BS.
Профессиональные знания (Functional Knowledge)
A1. Надежное понимание теории и практики в какой-либо области.
A2. Надежное понимание теории и практики в быстро меняющейся сфере.
A3. Надежное понимание теории и практики в научной сфере, участке, требующем знания теории.

Знание бизнеса (Business Expertise)
B1. Глубокое знание интеграции организации и прямой конкуренции.
B2. Глубокое знание разных функций, содействующих достижению бизнес-целей, стратегии производства и прямых конкурентов.
B3. Понимание глобального бизнеса и глубокое знание производства и коммерческой среды.
Уровень руководства (Leadership)
C1. Менеджерская ответственность за коллектив профессионалов.
C2. Менеджерская ответственность через управление менеджерами.
C3. Менеджерская ответственность за очень различающиеся работы в значительной части организации через управление менеджерами.
Решение проблем (Problem Solving)
D1. Требует сложных решений, основанных на продвинутом аналитическом мышлении.
D2. Развивает инновационные решения в быстро изменяющейся обстановке.
D3. Требует концептуального ­мышления в сложной или совершенно новой ситуации.
Характер влияния на бизнес (Nature of Impact)
E1. Ответственность за поддерживающие функции.
E2. Ответственность за ключевые функции.
Сфера влияния (Area of Impact)
F1. Воздействие на функции.
F2. Воздействие на организацию целиком в качестве члена руководства.
Коммуникации (Interpersonal Skills)
G1. Высокая степень чувствительности к окружающим для возможности модифицировать убеждения и мнения.
G2. Опытный коммуникатор, способный влиять, создает имидж дела и ведет переговоры с большими полномочиями.
G3. Опытный коммуникатор, который влияет и создает имидж бизнеса (производства).
Этот пример показывает, как работает механизм оценки должности, если бы он имел вид опросника. Однако компания поставляет интернет-софт, с помощью которого легко оценить должность, не вникая во внутренние пружины алгоритма.
Такая конструкция метода Watson Wyatt упрощает его по сравнению с методом Hay-System так, что даже компьютерная его версия кажется излишеством, тем более что на каждом этапе для выбора того или иного пункта существуют подробные подсказки и проверочные вопросы.
Метод настолько прост в применении, что для определения группы даже не обязательно проводить оценку должностей. Да и ранжировать чаще всего ничего не надо – все уже проранжировано «до нас». Так, получив обзор зарплат по методу Watson Wyatt, можно убедиться, что большинство описанных процедур могут оказаться излишними: должности снабжены должностными инструкциями, и каждой из них присвоен грейд или, по крайней мере, вилка грейдов.
Безусловная ценность методов Hay и Watson Wyatt, несмотря на их разницу, заключается в том, что стандартность оценок позволяет делать обзоры зарплат. Ценность для пользователей обзоров – возможность сравнивать оплаты работ, ориентируясь не на их названия или перечни функций, а на вес, грейд, профиль.
* 1. Hay E. N. Four Methods of Establishing Factor Scales in Factor Comparison Job Evaluation. The AMA Handbook of Wage and Salary Administration. – New York: American Management Association, 1950. – Pp. 56–65.

Система Hay Group

Методология Hay Group берет свое начало в далеком 1943 году, когда бывший правительственный клерк, а в дальнейшем – глава управления по персоналу банка в Пенсильвании (США) – Эдвард Хэй (1891 – 1958), основал консалтинговую компанию “Эдвард Хэй и партнеры”.

Знаменитые оценочные таблицы Hay изобрел партнер Хэя – Дэйл Первес.

Данная методология используется большинством крупных компаний мира, в том числе в половине корпораций, входящих в ТОП-50 Forbes. Данный метод позволяет оценить роль должностей в рамках организационной структуры компании.

Применение метода Hay в отношении позиции позволяет оценить ее по двум профилям, известным как короткий и длинный. Длинный профиль позволяет увидеть все аспекты должности с детализацией баллов за каждый из них. Короткий профиль соотносится с широкой группой типа должностей, а также служит в качестве инструмента проверки результатов оценки по длинному профилю.

Методика Hay Group является балльно-факторной системой оценки должностей. Таблицы Hay (Hay Guide Chart) – основной инструмент оценки. В соответствии с таблицами, все требования к должности разделены на факторы, которые в свою очередь состоят из нескольких измеримых параметров. Существует три основных фактора оценки должности по методологии Хэй, которые включают в себя измеримые параметры:

1. Know How (KH) – Знания и умения

Technical – Практические / Специальные знания

Breadth of management – Планирование, организация и интеграция процессов.
Управленческие знания и умения

Communication skills – Навыки общения и воздействия

2. Problem Solving (PS) – Решение вопросов

Thinking enviroment – Свобода мышления. Область решаемых вопросов.

Thinking challenge – Сложность решаемых вопросов

3. Accountability (AC) – Ответственность

Freedom to act – Свобода действий (полномочия)

Impact – Важность (величина) воздействия

Magnitude – Природа воздействия

Соотношение показателей между собой позволяет определить размер фактора и посчитать его в баллах (hp – hay points). В оценочных таблицах выделены зоны маловероятных сочетаний параметров (в примере выделены красным) и совсем не возможные сочетания (выделены серым). Если оценка попадает в эти зоны, необходимо проверить корректность оценки или описания должности.

Знания и умения

Фактор знания и умения позволяет оценить все совокупные технические и специальные знания и умения для должности, причем как уровень глубины знаний (от простых рутинных до уникальных экспертных) так и широту (охватывающие ряд разнообразных техник, дисциплин, процессов).

Второй показатель позволяет оценить менеджерские знания и умения (планирование, организация, координирование, руководство и контроль). Этот показатель напрямую зависит от размера организации, разнородности функций, географии деятельности и временных рамок.

И последний показатель оценивает навыки, необходимые данной должности для общения и оказания влияния на других.

Пример оценочной таблицы Hay Group Know How:

Решение вопросов

Данный фактор показывает уровень и природу мышления, необходимого для данной должности анализа, оценки, принятия решений, гипотез и выводов. Оценивается степень в которой принятие решений ограничено процедурами, политиками, правилами, методами и стратегией организации.

Также оценивается сложность решаемых вопросов – необходимость выработки нестандартных решений для решения возникающих задач и ситуаций.

Пример оценочной таблицы Hay Group Problem Solving:

Ответственность

Ответственность выражается в измеряемом воздействии должности на конечные результаты деятельности компании. Оценивается в реальных бюджетах в миллионах долларов. Естественно, для каждой страны бюджеты переводятся в наиболее подходящую валюту. Для должностей, не оказывающих прямого влияния на результаты компании определяется степень неколичественного воздействия (Незначительное, умеренное, важное или критическое.

Кроме того, важна природа данного воздействия – прямое единоличный или совместный контроль над конечными результатами или непрямое – поддержка, аналитика, консультационные и вспомогательные услуги.

По третьему параметру измеряется свобода действий – степень полномочий должности по принятию решений относительно мер и действий.

Пример оценочной таблицы Hay Group Accountability:

По результатам оценки мы получаем 3 значения показателей KH, PS и AC. Сумма этих баллов дает общую оценку должности в hay points и грейд должности в зависимости от количества баллов. При этом, разные должности будут иметь разные соотношения факторов. Например:

Таким образом выглядит длинный профиль должности. Для построения короткого профиля нам необходим сравнить между собой показатели PS и AC. Если они равны, то это профиль L. Обычно характеризующий преподавательские должности, прикладные и исследовательские разработки. Если PS оказался больше чем AC, то это должности с коротким профилем P, характеризуют фундаментальные разработки (большая сложность решаемых задач и маленькое влияние на результат). Профиль A – это профиль где превышает показатель ответственности, более бизнесовый профиль, характерен для большинства должностей коммерческой организации. У руководителя компании обычно профиль A3 – что означает сильное влияние на результаты деятельности. У коммерческого директора может доходить до A4 (так как результат прямой и размер влияния равен выручке компании). Профиль A2 соответствует большинству должностей, оказывающих поддержку бизнесу. A1 – более научный профиль, но все-таки бизнес ориентированный, поэтому это чаще всего должности связанные с аналитикой и консалтингом.

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *