Системы оценки персонала

Методы и цели оценки персонала: как превратить сотрудников из инструмента в мозговой центр компании


Оценка персонала — важная часть работы HR-менеджера, позволяющая оптимизировать работу организации.

Проведение кадровой оценки позволяет разработать мероприятия по улучшению мотивации сотрудников и их обучению.

В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как:

  • оценка результативности сотрудников;
  • определение квалификационного уровня;
  • улучшение коммуникации внутри коллектива.

Узнать больше…

При выборе компании для проведения оценки персонала стоит воспользоваться услугами независимых экспертов — это позволит исключить личную заинтересованность специалистов.
Заказать оценку персонала…

Некоторые современные консалтинговые агентства оказывают широкий спектр услуг в области HR-консалтинга.
Актуальные услуги…

Учет и оценка качества работы персонала — важная составляющая в развитии компании.
Сколько стоит оценка персонала?

Еще в 20–30-х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

Оценка персонала как фактор успешности бизнеса

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.

  1. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
  2. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
  3. Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
  4. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
  5. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
  6. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
  7. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

  • определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
  • оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
  • выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

На заметку
В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

Критерии оценки

Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы.

Основные требования к выставляемым критериям:

  1. Достижимость.
  2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
  3. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
  4. Соответствие содержанию работы.
  5. Мотивация сотрудника на достижение результатов.
  6. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
  7. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

  1. Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
  2. Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.

Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Подходы к оценке персонала

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

Качественные методы

Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:

  • Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
  • Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
  • Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
  • Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
  • Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.

Количественные методы

Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:

  • Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.
  • Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.
  • Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.

Комбинированные методы

Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:

  • Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.
  • Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

Методы оценки компетенций персонала

Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.

Кейс из практики
Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.

Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:

  1. Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.
  2. Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.

  3. Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
    • Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
    • Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
    • Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.

    Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.

  4. Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
  5. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
  6. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
  7. Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

Методы оценки результативности: оценка KPI

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:

  • База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
  • Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
  • Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.

По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

Этапы проведения оценки

Оценка персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу.

Таблица. Оценка персонала. Этапы подготовки и проведения

Этап Мероприятие Ориентировочные сроки проведения
1-й этап Подготовка программы оценки Определение сроков, целей, объемов, возможных результатов оценки 1 неделя
2-й этап Анализ деятельности и формулирование критериев оценки В ходе этапа достигается более глубокое понимание особенности деятельности оцениваемых сотрудников и специфики структуры организации. Итогом этапа становится список критериев оценки 1–2 недели
3-й этап Конструирование процедур оценки Создается план проведения процедур оценки, формулируются ограничения и требования 1–2 недели
4-й этап Проведение оценки Сбор персональной кадровой документации 3 дня
5-й этап Анализ результатов 1–2 недели

Результаты оценки

Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:

  1. Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
  2. Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
  3. Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
  4. Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.

В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.

Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

Где можно заказать услугу по оценке персонала

Если руководитель не желает проводить внутреннюю оценку персонала, считая ее недостаточно эффективной, решить эту проблему можно с помощью привлеченных специалистов. О том, где заказать услугу по оценке персонала, нам рассказала Валерия Дворцевая, руководитель HR-практики аудиторско-консалтинговой компании КСК групп:

«Распространено мнение, которое свободно интерпретирует принцип Парето: в любой компании 80% всей работы делают 20% эффективных сотрудников. Оценка персонала и существует для того, чтобы понять, кто именно из сотрудников умеет только красиво говорить, а кто — «красиво» работать. Оценка персонала — почти искусство, здесь необходим и опыт, и владение многочисленными методиками, и наличие собственных наработок.

Как показывает практика, лучше всего обращаться за помощью к крупным консалтинговым агентствам, поскольку именно в них и работают специалисты высокого уровня. Нередко многочисленные фрилансеры и мелкие фирмы, оказывающие консалтинговые услуги такого плана либо не имеют достаточной компетенции, т.е. не владеют в полной мере оценочными методиками, либо им попросту не с чем сравнивать, поскольку их опыт проведения тех же ассессмент-центров ограничен одной–тремя компаниями. Как результат — ошибочные выводы, от которых зависит дальнейшая карьера сотрудника и успех развития компании в целом. Неверные кадровые решения могут очень дорого обойтись всем заинтересованным сторонам.

КСК групп предлагает услуги по оценке персонала любого уровня и отраслевой специализации — от линейных сотрудников до топ-менеджеров. За 22 года динамичного развития мы накопили огромный опыт работы на рынке труда, не прекращая совершенствоваться, изучая и адаптируя новые зарубежные методики, вырабатывая собственные направления в оценке персонала.

При необходимости мы помогаем организовывать и внутреннюю аттестацию. В рамках этой услуги анализируются применяемые компанией методики и итоговые результаты. Аудит оценки персонала помогает выявить ее слабые и сильные стороны и сформировать перечень рекомендаций по оптимизации аттестационных мероприятий».

4. Структура оценки. Ее этапы.

Структура оценки — это методическая основа, ориентированная на задачи и вопросы оценки и устанавливающая методы сбора и обработки данных, план работ, ресурсное обеспечение, систему отчетности и контроля исполнения проекта. Чтобы определить структуру оценки, необходимо продумать, какая информация понадобится для ее проведения, каким образом можно будет получить необходимые данные, кто именно будет собирать информацию, какие методы анализа данных следует применить, потребуется ли в ходе оценки консультация специалиста в какой-либо области; потребуются ли помощники (например, для проведения анкетирования или интервьюирования клиентов организации); сколько времени понадобится для проведения оценки, какие ресурсы нужны для этого.

Для тех, кто будет использовать результаты оценивания, важно понимать, не только что и почему произошло, но и что нужно делать. Вот почему непосредственно после оценки проделанного следует этап корректировки планов. Например, в случае проведения оценки деятельности одного из реабилитационных центров, опрос клиентов помог точнее определять их потребности и соответственно более качественно и адресно предоставлять им услуги.

Иными словами, необходимо отслеживать воздействие проекта на целевые группы «благополучателей», или клиентов. Кроме того, для повышения эффективности деятельности организации важно не только уделять внимание соответствию первоначальному плану мероприятии, но отслеживать причины успеха и неудач, чтобы повлиять в дальнейшем на управленческие решения. Для этого следует еще на этапе написания заявки продумать и включить в проект четкие показатели его эффективности в долгосрочной перспективе; вызовет ли запланированный цикл мероприятий желаемые изменения.

По итогам проекта важно оценить результаты относительно данных показателей: например, изменилось ли у школьников после проведенного тренинга по вопросам инвалидности их отношение к людям с инвалидностью и их проблемам.

Перед выбором параметров оценки очень важно детально разобраться в логике самой программы, понять ее механизм, определить, что входит в реальные задачи программы, как они соотносятся с набором программных мероприятий и к чему они должны привести по плану. Для этого иногда полезно даже представить механизм программы схематично или в виде рисунка. Важнейший момент при изучении программы — структурирование предполагаемых результатов программы. Итоги и выводы большинства современных программ можно расположить в определенном иерархическом порядке.

Рассмотрим для примера программу развития самозанятости инвалидов, содержательная основа которой — проведение курсов по обучению инвалидов навыкам организации и ведения бизнеса и предоставление кредитов вновь создаваемым фирмам. Логическая последовательность результатов данной программы будет выглядеть примерно так:

Ресурсы («вход»): Различные ре­сурсы, затрачен­ные на обучение и предоставлен­ные в виде кредитов

Выполнение мероприятий

(«выход»):

Проведены

обучающие

курсы, выдано

n-е количество

кредитов

Непосредственные результаты:

n-е число инвалидов обучено навыкам организации и ведения бизнеса

Долгосрочные результаты: Создание устойчивых малых пред-приятий инвалидов

Эффект программы:

Рост занятости среди инвалидов, рост собственных доходов городского бюджета, снижение расходов на социальное обеспечение, развитие малого предпринимательства.

Как правило, на одной или нескольких указанных ступенях в последовательности результатов и фокусируется оценка в зависимости от своих задач и возможностей проекта. Параметры оценки выбираются с таким расчетом, чтобы их можно было измерить с помощью доступных количественных показателей, которые называются индикаторами.

Выбор индикаторов оценки — задача увлекательная, и, вместе с тем, сложная. Индикатор должен обладать определенными свойствами — однозначностью, доступностью, измеримостью.

Ресурсы («вход»). Индикаторы: Средства, затра­ченные на обуче­ние (руб.); средст­ва, предоставлен­ные в качестве кредитов (руб.)

Выполнение мероприятий

(«выход»).

Индикаторы:

число обу­чавшихся, число прове­денных обу­чающих се­минаров; чис­ло выданных кредитов

Непосредственные результаты. Индикаторы:

Процент обучившихся и способных к дальнейшей организации бизнеса инвалидов от общего числа участвовавших в программе (%)

Долгосрочные результаты. Индикаторы: Число организованных в городе предприятий инвалидов

Эффект программы. Индикаторы: прирост числа инвалидов, занятых в малом бизнесе (%); повышение благосостояния занятых инвалидов, снижение расходов на социальное обеспечение, рост доходов городского бюджета от малого бизнеса (%)

Сравнение значений индикаторов с целевыми показателями, заложенными в программе, дает ответы на вопросы оценки в количественном выражении и позволяет экспертам судить об успешности программы.

Возвращаясь к нашему примеру с программой развития малого бизнеса инвалидов, определим возможные индикаторы, с помощью которых можно измерить каждый из результативных уровней данной программы.

Однако оценка не обязательно фокусируется на анализе тех или иных результатов программы. В ее задачи может входить оценка процесса создания программы или, эффективность механизма реализации программы. Для каждой из этих и других задач подбираются собственные параметры и индикаторы оценки.

Итак, у нас сформировалась логика оценки:

Каждый из этапов работы играет особую роль и по-своему важен. Технически последовательность действий по оценке выглядит так:

Оценка персонала

Оценка персонала является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией очень важна и заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает и объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: приема на работу, перемещения в организации, материального и морального стимулирования, зачисления в резерв на выдвижение, развития и обучения персонала.

Основной задачей оценки персонала является оценка соответствия психофизиологических, социально-психологических и личностных, а также профессиональных характеристик работника или соискателя требованиям, которые предъявляет профессия и командное взаимодействие в организации. Оценка персонала необходима для того, чтобы выде­лить кадровый резерв, а также для того, чтобы построить карьерные пути сотрудников. Причем возможности развития карьеры работников следует четко определить, расписать по срокам и условиям. Это позволит персоналу планировать свою жизнь в компании всерьез и надолго.

Оценка персонала компании — процесс многоцелевой. Оценка главным образом должна быть ориентирована на развитие профессионального и личностного потенциала работников.

Различают два вида оценки: оценка кандидатов на вакантную должность и текущая периодическая оценка персонала организации.

При оценке кандидатов на вакантную должность обязательными этапами являются:

анализ анкетных данных;

наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

проверочные испытания (тесты, деловые игры);

собеседование.

Текущая периодическая оценка персонала позволяет:

установить место сотрудника в организационной структуре;

разработать программу развития сотрудника;

определить размер оплаты труда и критерии его установки;

наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам;

удовлетворить потребность сотрудника в оценке собственного тру­да .

Любую оценку персонала нужно проводить под конкретные зада­чи, стоящие перед предприятием. Если в компании отлажена общая система планирования деятельности, то система планирования ресурсов, в том числе и персона­ла, предполагает периодическую проверку готовности кадров к решению поставленных задач.

Оценочные мероприятия должны быть тщательно подготовлены. Персонал следует заранее оповестить о дате проведения процедуры, целях, основных методах и критериях. Оценка — это всегда стресс, даже для тех сотрудников, которые полностью уверены в своем высоком профессиональном уровне и принадлежат к демонстративному типу личности, всегда готовому «себя показать». Необходимо подробно объяснить работнику суть оценочной процедуры, ее влияние на дальнейшую карьерную судьбу, пре­поднести оценку в качестве новых возможностей, а не лишних препятствий в производственной жизни. Важно также соблюдать временные интервалы между оценками. Они должны проводиться не чаще, чем один раз в полгода, но не реже, чем одни раз в год. Это позволит максимально продуктивно использовать неизбежно возникающий «оценочный стресс» .

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Требуется так же уточнить, кто именно будет заниматься оценкой персонала. В крупных компаниях для оценки существует специальный отдел, в мелких и средних — менеджер. Также оценкой могут заниматься:

комитет из нескольких контролеров. Преимущество подхода в том, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, важно, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

подчиненные оцениваемого;

кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

самооценка. В этом случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Цели оценки персонала могут быть достигнуты только при соблюдении определенных требований:

Система оценки должна быть максимально объективна и восприниматься сотрудниками как объективная. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам;

Валидность — для оценки персонала следует выбирать такие характеристики, которые максимально точно отражают эффективность работы оцениваемых сотрудников. Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно верно оценить те особенности рабочего поведения или результатов труда и которые достаточно точно отражают профессиональную эффективность конкретной категории персонала.

Надежность — относительно свободна от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

Достоверность в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

С возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

Комплексность — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков;

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования .

После завершения оценочных процедур нужно обязательно сообщить персоналу об их результатах. Естественное следствие мероприятия — необходимые кадровые перестановки, назначения, организация обучающих программ и т.п. Их важно произвести и тем самым в некотором смысле оправдать ожидании сотрудников.

Анализируя результаты оценки, надо делать акцент в первую очередь на достижениях и программах развития кадров. Выводы о недостаточной квалификации отдельных лиц должны быть мягкими и. Увольнения только на основании оценки незаконны.

Никакая программа оценки работника, даже самая комплексная и современная, не может быть единственным поводом для решения его карьерной судьбы, поскольку оценочные мероприятия — это формализованные процеду­ры, а любая формализация обязательно дает погрешность в результатах.

Оценка персонала выполняется тремя способами:

Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабо­чего места важно установить потенциал работника, т.е. профессио­нальные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособ­ность, уровень общей культуры;

Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

Аттестация кадров. Является своеобразной комплексной оцен­кой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат за определенный период времени (3-5 лет) .

Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, которые рассмотрены в следующей главе данной курсовой.

Зачем нужна оценка персонала, и как кадровым службам наиболее эффективно проводить кадровую политику. В статье говорится о системах, методах и критериях оценки персонала. Описывается алгоритм построения системы оценки сотрудников. Какие методы оценки персонала существуют, в каких случаях они применяются. Данная статья поможет разобраться в довольно сложной структуре системы оценки персонала, и позволит понять, каким образом можно получить ценную информацию о человеке для принятия решений направленных на увеличение результативности подчиненных.

Структура системы оценки

Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудинков вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала — это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

  • оценка квалификации сотрудника — когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
  • анализ результатов работы — здесь оценивают качество выполненных работ;
  • оценка сотрудника как личности — выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала — это целый ряд действий и мероприятий, напрвленых на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать — это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, котоые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

  • создание внутренней нормативной базы для оценки — разработка положений, регламентов;
  • обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
  • информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап — собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие — принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали — повышение, понижение, обучение.

Методы оценки персонала

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы — это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

  • матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
  • метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
  • оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
  • метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
  • групповая дискуссия — описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

  • тестирование — это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
  • метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;
  • система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

  • ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
  • метод бальной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
  • свободная бальная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод — метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Основные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории — критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки — это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов — описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки — может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

Для того чтобы предприятие считалось конкурентноспособным, нужно добиться не только выпуска качественной продукции, но и принять на работу квалифицированный персонал, в связи с чем оценка уровня имеющейся квалификации сотрудников приобретает ведущую роль. Ведь от того, насколько добросовестно работники исполняют свои обязанности, а также применяют полученные ранее знания и навыки на практике, зависит не только их уровень оплаты труда, но и эффективность деятельности компании в целом.

Цели и задачи

Как правило, оценивание персонала проводится не только с целью выявления имеющихся возможностей работника, определения степени их использования на благо компании, но и для:

  • выявления соответствия выполняемого объема работы затраченным средствам на оплату и содержание сотрудника;
  • определения функциональной роли труженика в организационной структуре компании;
  • оценки реальных возможностей работника с учетом его пользы, а также имеющего потенциала.

Проведение оценки персонала помогает компании решать следующие задачи:

  • формирование кадрового резерва, из числа собственных сотрудников посредством их переобучения и перевода на вышестоящие должности, так как сотрудничество с людьми привлеченными извне приведет к дополнительным затратам времени и средств;
  • совершенствование управленческого процесса, ведь сотрудники, зная о периодических проверках соответствия, будут более дисциплинированы и ответственны в отношении непосредственных обязанностей и корпоративных правил, учитывая, что безупречный труд будет вознагражден карьерным ростом;
  • установление обратной связи между сторонами трудового процесса, а именно руководством и рядовыми сотрудниками, которая поможет компании не только увидеть потенциал работника, но и подвигнет самого сотрудника объективно оценить свои возможности, а также роль в общем производственном процессе.

Особенности оценки квалификации персонала

Конечно, каждый труженик обладает определенным уровнем квалификации и практических навыков, однако насколько сей уровень соответствует ожидаемым требованиям руководства компании и производственному процессу, а также поставленным стратегическим задачам, можно выявить только посредством оценки персонала с применением определенных методов.

Методы

Наиболее популярными и результативными методами оценки персонала являются:

  • аттестация —комплексный метод оценки, в отношении имеющихся знаний и практических навыков, а также личностных характеристик отдельно взятого сотрудника на основании анализа имеющихся данных аттестационной комиссией, в частности, личным делом и характеристикой составленной линейным руководителем с учетом результативности труда;
  • МВО — зарубежная методика оценки проделанного объема труда и достигнутого результата за определенный период с учетом личных достижений и процентного соотношения усилий каждого сотрудника при решении общей задачи;
  • РМ — метод, в основе которого лежит оценка не только полученного результата, но и способов его достижения, а также прогнозирования дальнейшего карьерного роста сотрудника с учетом затраченных усилий и имеющегося потенциала в разрезе отдельно взятого производственного направления либо стратегической задачи компании в целом.

Алгоритм проведения процедуры

Наиболее распространенным и знакомым именно в нашей стране является аттестация, которая проводится специально созданной аттестационной комиссией на основании Положении о проведении аттестации.

Как правило, к аттестации не привлекаются беременные сотрудницы, а также вновь принятые работники, отработавшие не более года.

Процесс аттестации включает в себя заполнение оценочного листа, содержащего стандартные вопросы о необходимом уровне знаний именно по отдельно взятой должности, базовых знаний в определенной отрасли, а также личностных характеристик. К оценочному листу прикладывается характеристика сотрудника, а также личное дело и индивидуальный план развития сотрудника, заполненный им лично для изучения всех данных в комплексе.

То есть если работник справляется с поставленными задачами, комиссия принимает решение о том, что аттестация пройдена успешно, если же возникли вопросы либо присутствуют некие несоответствия, то результат может быть неудовлетворительным с указанием обстоятельств, которые стали основанием для принятия подобного решения.

А вот такие методы как МВО и РМ проводятся в виде собеседования между работником или линейным руководителем и дирекцией компании с предварительным изучением рабочих документов, составленных менеджерами среднего звена.

То есть директор на основании мнения менеджеров оценивает общую результативность, а также перспективы отдельно взятых работников исходя из полученных результатов и их умений работать в команде либо отдельно.

Результаты и их интерпретация

Конечно, оценка квалификации сотрудников организации проводится не только с целью оптимизации штатного расписания либо увольнения неугодного сотрудника, а, прежде всего, для оценки реальных способностей и потенциала сотрудников компании.

При проведении той же аттестации могут быть получены следующие результаты:

  • «отлично» — что подразумевает полное соответствие;
  • «хорошо» — есть незначительные отклонения либо не 100% результативность труда;
  • «удовлетворительно» — присутствуют замечания, а также выявлены некие нарушения, которые следует устранить либо исправить, допустим, посредством повышение квалификации либо повышением результативности труда;
  • «неудовлетворительно» — значительные нарушения, которые подразумевают низкую производительность труда, несоответствие занимаемой должности либо иные составляющие отклоняющиеся от заданных требований.

Как проходит проверка знаний по охране труда? Читайте в нашей статье.

Как осуществляется оценка персонала по методу 360 градусов? Узнайте .

Как вести журнал учета рабочего времени? Информация — .

Какие решения могут быть приняты на основе полученной информации?

Естественно полученный результат оценивания имеющейся квалификации напрямую влияет на процесс дальнейшего сотрудничества.

Так, при получении самой высокой оценки возможно не только повышение материального положения сотрудника, но и карьерный рост, ведь за отличные успехи в работе награждают не только премией, но и новой более статусной должностью.

При наличии хорошего результата, как правило, каких-либо изменений в общем трудовом процессе не происходит, так как работник соответствует занимаемой должности и по результатам труда может быть только премирован.

При удовлетворительном результате сотруднику может быть предложен перевод на другую должность либо рекомендовано пройти повышение квалификации в связи с результатами, которые не соответствуют заданным критериям.

А вот получение неудовлетворительного результата может привести не только к депремированию, но и к увольнению на основании ч.3 ст.81 ТК РФ, то есть несоответствия занимаемой должности в виду отсутствия достаточного уровня квалификации.

Примеры

Допустим, в процессе оценки квалификации педагога будет заполняться оценочный лист с выставлением баллов по критериям, разработанным и закрепленным в Положении о проведении оценки квалификации, со шкалой оценивания от 1 до 5, где «5» является самой высокой степенью, а «1» слабой степенью соответственно:

  • социорефлексия;
  • самоорганизованность;
  • общая культура;
  • компетентность в методах преподавания;
  • результативность.

Комиссией по вышеуказанным позициям будут выставлены баллы, а затем рассчитан средний балл, который и станет основанием для вынесения окончательного результата оценки квалификации.

К примеру, в процессе оценки педагогом был получен средний балл – 4, то есть высокую степень выраженности характеристики, на основании которого, комиссией будет принято решение: соответствует занимаемой должности.

Провести оценку квалификации сотрудников любой компании, конечно, не просто, учитывая, что нужно учесть много переменных от результатов труда до личностных характеристик. Но при наличии грамотно разработанного Положения о проведении оценки осуществить данную процедуру будет совсем не сложно, учитывая, что от полученного результата будет зависеть не только прибыль компании, но и карьерный путь коллектива.

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *