Стандарты компании

Авторы: Дмитрий Володин, Александр Снегирев, «Hi-Tech Group»

Содержание

Управление персоналом современной организации (вместо введения).

С вопросами управления персоналом в большей или меньшей степени сталкивается любой руководитель (далее под словом «руководитель» мы будем понимать как владельца бизнеса, так и наемного управленца высшего звена).

В современных условиях этими задачами занимается, как правило, менеджер по персоналу (директор по персоналу, руководитель отдела человеческих ресурсов и пр.). Это может быть один человек или целый отдел.

Интересно следующее наблюдение: в сфере управления персоналом отсутствуют четкие критерии эффективности работы, нет единых требований и стандартов (кроме документооборота и требований ТК РФ). То есть каждое отдельное предприятие вырабатывает собственную политику, тактику, правила по управлению персоналом.

Времена, когда существовали единые правила для всей страны, канули в лету. Каждое предприятие вырабатывает свой подход, свои правила, свои традиции в области управления человеческими ресурсами. И те, кому это удается лучше, нежели конкурентам, имеют преимущество на рынке труда. А это в современных условиях является значительным фактором успеха. Поскольку стоимость этих ресурсов становится все более значимой статьей расходов

Зададим себе несколько вопросов, которые, мы уверены, периодически задает себе каждый руководитель.

  • Какая система управления персоналом действует в организации?
  • Какая система нужна в будущем?
  • Как ее выстроить?
  • Как сделать так, чтобы правила работы не забывались, наследовались, были описаны, передавались из года в год?
  • Как руководитель может проконтролировать деятельность службы персонала? (и чем они вообще занимаются, кроме подбора и ведения кадровой документации…).
  • Какие стандарты и подходы в данной области существуют на сегодняшний день?

В производстве стандарты складываются и существуют на протяжении многих лет. В менеджменте разработана система сбалансированных показателей. Финансы могут ориентироваться на GAAP. Директора по качеству на ISO. Разработчики программных продуктов на RUP, UML и пр.

Но в управлении персоналом мы подобной картины не наблюдаем.

Так какой должна быть система стандартов по управлению персоналом и как наиболее удобным способом при минимальных затратах можно создать подобную систему?

Постараемся ответить на этот вопрос.

Вначале коротко остановимся на вопросах стратегического и операционного управления персоналом.

Стратегическое и операционное управление персоналом.

Мы придерживаемся следующего видения системы управления персоналом современной организации: в системе управления персоналом можно выделить стратегическое и операционное управление.

Стратегическое управление:

Основная составляющая стратегического управления – набор программ управления персоналом.

Программа в данном контексте – это совокупность постоянно воспроизводимых процессов и процедур.

В качестве примера можно привести следующие программы: программа найма, программа обучения, программа вознаграждения и пр.

Цели программы – достижение соответствующих количественных плановых показателей. На основании этих показателей делается заключение о выполнении или невыполнении программы в данный период времени.

Не менее важно выделить категории персонала.

Под категорией мы понимаем совокупность должностей и сотрудников, их занимающих, объединенных по критериям сходного результата работы, сходных условий работы, и, как следствие, сходных принципов вознаграждения

В качестве примера приведем следующие типовые категории: руководители высшего звена, средний менеджмент, специалисты, коммерческий персонал (например, менеджеры по продажам), обслуживающий персонал и т.д.

Каждая категория персонала требует особого способа реализации программ управления персоналом по отношению к ней.

В идеале стратегическое управление реализуется при помощи внедренной Системы корпоративных регламентов .

Мы выделяем следующую типовую иерархию корпоративных регламентов :

1 Политика компании в области управления персоналом.

Регламент высшего уровня. Определяет требования к системе управления персоналом, стратегические цели и задачи в области развития персонала предприятия. Это своего рода техническое задание.

2. Положение о персонале.

Определяет перечень конкретных требований к системе управления персоналом предприятия.

В положении должны быть определены основные требования к программам по управлению персоналом (подбор, адаптация и пр. см. выше). Все регламенты следующих уровней строятся на основании положения о персонале.

3. Инструкции (регламенты).

Инструкции описывают реализацию программ управления персоналом.

Например: инструкции по найму, обучению, вознаграждению персонала. Каждая инструкция описывает реализацию бизнес – процесса по управлению персоналом.

4. Приказы и распоряжения .

Регламенты более низкого уровня. Их назначение – обеспечение реализации программ по управлению персоналом.

Например: приказ о введении в действие корпоративного регламента, приказ о прекращении действия / изменении инструкции и пр.

5. Информационные и справочные материалы .

Справочники и шаблоны. Служат в качестве дополнений к инструкциям. Содержат информацию справочного характера и шаблоны документов (приказов, распоряжений, отчетов и пр.), появляющихся в ходе реализации программ.

Например: Путеводитель по компании (для кандидатов), шаблон кадрового приказа, описание вакансии и пр.

Не менее важен в стратегическом управлении организация аспект управления информационными потоками между работодателем и сотрудниками.

Для примера можно выделить следующие информационные блоки (потоки): а) информация о правилах для сотрудников, б) Информация об изменении условий работы для группы сотрудников или информация об изменении условий работы для конкретного сотрудника, в) конфиденциальная информация.

Правила управления данными информационными потоками также должны быть строго регламентированы и описаны в соответствующих корпоративных стандартах (положениях, инструкциях).

Операционное управление.

К операционному управлению можно отнести:

Административное управление.

В административном управлении основной единицей является кадровое решение . Т.е. решение, принимаемое должностным лицом организации в отношении какого-либо сотрудника (или группы сотрудников).

Самые простые примеры кадровых решений: прием на работу, решение об успешном прохождении испытательного срока, увольнение сотрудника, перевод на другую должность и пр.

Каждое решение принимается на основании определенных данных и вследствие реализации программ управления персоналом. К примеру, решение об успешном прохождении испытательного срока принимается в рамках программы адаптации персонала (в этом случае существует инструкция или положение об адаптации персонала) или на основании реализации программы подбора персонала.

Самый удачный, на наш взгляд, пример принятия кадрового решения на основании реализованной программы – это аттестация персонала. На основании проведенной аттестации могут быть приняты следующие кадровые решения (например): увольнение сотрудника вследствие не соответствия занимаемой должности, оставление сотрудника в прежней должности, рекомендации к изменению должности сотрудника, рекомендации о направлении сотрудника на обучение.

Главная задача разработанных корпоративных стандартов при принятии кадровых решений – максимально формализовать процесс, лишить его пресловутого «человеческого» фактора (вероятно, многие сотрудники, проходящие аттестацию, опасаются «сведения счетов»). Вторая задача – дать руководителю, принимающему кадровое решение, максимум объективной информации, представленной, если такое возможно, в количественных показателях.

Также к операционному управлению мы относим управление условиями работы сотрудника.

Если говорить кратко, то это включает в себя определение должности, подотчетности, функций, графика, размера оклада и компенсаций и т.д.

Условия работы определяются для различных категорий сотрудников, для должностей. Например, для категории менеджмента на предприятии устанавливается ряд должностей, определяется подотчетность, устанавливается продолжительность испытательного срока, оклады, система стимулирования труда и пр. Для категории специалистов определяются другие условия работы.

И, наконец, в операционном управлении можно выделить управление трудовыми отношениями и документооборотом .

Система управления персоналом и иерархия корпоративных регламентов.

На наш взгляд, подобная система – это набор внедренных регламентов (правил, положений, инструкций), которые определяют базовые, или ключевые HR-процессы.

Как мы уже говорили, к таким процессам относят найм, обучение и адаптацию, оценку и системы стимулирования (или мотивации, компенсаций и вознаграждения) и другие.

Как и любой другой бизнес-процесс, HR-процесс (или процедура) должен соответствовать целям компании, реализовываться ответственными исполнителями и иметь установленные плановые показатели (например, достижение определенного объема прибыли на сотрудника или снижение текучести до необходимой величины).

Как и всякий внедренный и использующийся регламент, HR-регламент должен периодически подвергаться аудиту и по его результатам использоваться дальше или модифицироваться.

Вся система управления персоналом может быть описана при помощи набора подобных регламентов. Каждый сотрудник получает возможность объективной оценки собственного труда, руководитель избавляется от необходимости «интуичить», а HR – менеджер получает мощный инструмент в помощь собственной деятельности.

Дело в том, что в России успешно применяется, например, не более 4-5 моделей найма и не более 3-4 моделей обучения (банальный инструктаж или «корпоративный университет» — не в счет). И все эти модели уже описаны.

Что остается сделать специалисту:

  1. Воспользоваться набором готовых регламентов и стандартов
  2. Выбрать правильную модель для каждой категории персонала.
  3. Учесть специфику компании.
  4. Внедрить регламент
  5. Проводить периодические аудиты.

Авторы данной статьи работали в различных компаниях и принимали участие во многих консалтинговых проектах. В ходе работ у нас выработался определенный подход к регламентации процессов управления персоналом. Задачи и способы их решения в большинстве случаев похожи, регламенты разрабатываются по образцам, зачастую лишь с незначительными изменениями в зависимости от специфики компании.

В итоге, после двух лет работы мы создали готовый набор корпоративных регламентов и стандартов, который назвали «ЛЕГО Персонал™» (по аналогии с конструктором «LEGO».

«ЛЕГО Персонал™» — это сочетание готового продукта (шаблоны корпоративных стандартов) и услуги по их настройке в соответствии со специфическими требованиями Заказчика (подробно о данном продукте/услуге см. по адресу: www.htg.ru/lego ).

Самый частый вопрос, который нам задают, следующий: «ЛЕГО Персонал™» — это программный продукт? Ответ: нет, это сочетание готовых шаблонов корпоративных стандартов и наш подход к их использованию на практике. Это набор «бумажных» документов, которые описывают и определяют систему управления персоналом предприятия.

Разработка корпоративных стандартов ведется совместно со специалистами предприятия, чтобы они могли перенять основные принципы и подходы к созданию системы. В дальнейшем специалисты работают самостоятельно.

Вместо заключения.

Идентификация, описание и регламентация процессов управления персоналом современной организации – сложный и трудоемкий процесс. Не говоря уже о создании полноценной (и вдобавок автоматизированной) системы управления персоналом Компании.

Надеемся, что вопросы, затронутые нами в данной статье, помогут Вам с определением требований к разработчикам подобных систем, облегчат выбор поставщика услуг, прояснят некоторые непонятные моменты.

Автор : Костюхина Ольга, психолог, бизнес-тренер, основатель Центра обучения и личного развития

Внутренние правила компании как инструмент регулирования корпоративных отношений

Многие компании хотят выстроить четкую систему поощрений и наказаний. Чтобы все было предельно четко, опоздал – оштрафован, выполнил план продаж – тебе бонус. Мотивируется это так, чем четче регламент, тем строже исполнение и, тем выше результаты в работе. С такой задачей руководство одной компании обратилось ко мне, как тренеру, и попросило ввести нормы и внутренние правила компании. Причем, был очень четкий план, чего они хотят, а идей по тому, как это контролировать, чем поощрять и чем наказывать, не было.

Поэтому, я просто получила список «хочучек”, который надо было донести до менеджеров и, при этом, основная задача была в том, чтобы менеджеры эти «хочучки” приняли и стали их выполнять. Задача стояла непростая. Ведь известно, что все новое, даже положительные изменения, вызывают стресс. И возникает полное нежелание что-то делать, менять, привыкать к чему-то, переучитываться. То есть надо было представить этот план «хочучек ” таким образом, чтобы ему хотелось, именно хотелось, следовать. Как сейчас звучат в голове слова Дейла Карнеги: «Если хочешь заставить кого-то что-то сделать, заставь его сначала захотеть это сделать”. А сделать это можно было только одним способом, чтобы менеджеры озвучили эти идеи сами, тогда они стали бы их идеями, а не моими, не руководства и воспринимались бы никак навязанные, а собственные, родные. И чем больше они будут бороться за свои идеи, и отстаивать их, тем больше энтузиазма будет при их исполнении. В данном случае внутренние правила компании начинают действовать изнутри.

Как ввести внутренние правила компании?

Было решено — подготовить почву, где бы «их” эти идеи проросли. Моя задача была только контролировать ход беседы и «подбрасывать ” нужные идеи, в нужном направлении. Поэтому, на одном из тренингов по командообразованию для данной компании, принимали участие все: руководство, менеджеры. После того, как группа была разогрета, сплочена, подготовлена к совместному решению поставленных задач, каждому участнику было дано задание прописать свои личные цели. После того, как это было сделано, написать на большом листе А1 общий список целей, для всей компании. Оказалось, что личные цели почти полностью совпадают и с общими целями компании и, чтобы достигнуть личные цели, надо придерживаться общих ценностей. Также, у любой компании помимо ценностей есть еще девиз, общий герб и, конечно, внутренние правила и нормы, по которым компания живет. Их тоже надо придумать и прописать. Так, нормы и внутренние правила компании нужны обоим сторонам, как руководителям, так и подчиненным.

Нормы и внутренние правила компании делают сотрудников защищенными, уверенными в завтрашнем дне. Следовательно, команда должна посовещаться и решить, какие нормы и внутренние правила компании должны действовать в их коллективе и какие поощрения будут для тех, кто эти нормы выполняет и кто — нет. Помимо стандартных, время прихода-ухода, бонусов, отчетов, также выявилось ряд скрытых проблем внутри компании. Так, например, часть сотрудников курит, другая – нет. В среднем, на перекуры уходит 1 час в день, что несправедливо по отношению к некурящим, которые в это время работают.

Одна из идей была сократить для курящих обеденное время, но, я как тренер, понимала, что контролировать это почти невозможно, поэтому предложила вариант укоротить им рабочий день на 30 мин ежедневно или на 2 часа в неделю, на выбор. Этот вариант устроил всех потому, что он был справедливый. В итоге бурных обсуждений, компания выработала свой регламент. Во-первых, он был составлен с учетом мнения всех присутствующих, поэтому вопросов по его содержанию ни у кого не возникала. Поощрения и наказания, предусмотренные в нем, казались всем справедливыми и, соответственно, не могли вызывать нареканий. Вот так, в игровой форме, компания прописала свои внутренние правила компании, а главное – их исполнение и контроль не вызывают у меня никаких сомнений. Данный плакат был повещен на стену при входе. На нем нарисован герб компании, девиз, цели и внутренние правила компании. Ни каждая компания может похвастаться, что у нее есть общий девиз, а сотрудники имеют понятие о целях компании.

Если вы хотите заставить кого-то что-то сделать – заставьте сначала захотеть это сделать!

Если вы решили поменять что-то в работе компании, не навязывайте свои неприкосновенные внутренние правила компании. Обсудите данный вопрос в коллективе. Выработайте нужную концепцию. Как это сделать?

  • Вводить внутренние правила компании нужно коллективно.
  • Правила должны справедливыми.
  • Правила должны быть одинаковы для всех.
  • Принятые внутренние правила компании должны контролироваться.
  • Коллектив должен видеть плюсы использования данных решений.
  • Внутренние правила компании должны быть прописаны и быть в открытом доступе.

Внутренние правила компании — это важный свод нормативов, который позволяет поддерживать максимальную эффективность корпоративного труда.

Понятие и структура норм корпоративного права

Определение 1

Норма корпоративного права – санкционированное государством (в результате предоставления права заключать нормативный договор) или установленное законодательством правило поведения, выступающее формально определенным и общеобязательным, устанавливающее обязанности и определяющее права участников корпоративных отношений.

Нормы корпоративного представляют собой определенные правила поведения, которые разрабатываются органами управления, направлены на регулирование отношений, формирующихся внутри корпораций и распространяющихся только на субъектов этих отношений.

Нормы корпоративного права не имеют качественной определенности. Могут меняться конкретные участники корпораций. Однако при этом корпоративные нормы сохраняют свою силу до того времени, пока не будут отменены принявшими их органами управления корпорации.

Нормы корпоративного права, как правило, оформлены в письменных документах (справедливо для средних и больших корпораций). Особенно необходимы корпоративные акты в крупных корпорациях, в которых просто невозможно упорядочить внутреннюю жизнь коллектива без соответствующих нормативных документов.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Нормы корпоративного права 450 руб.
  • Реферат Нормы корпоративного права 260 руб.
  • Контрольная работа Нормы корпоративного права 220 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Нормы корпоративного права включены в источники корпоративного права Российской Федерации: подзаконных нормативно-правовых актах, законах, нормативных договорах субъектов права РФ.

Корпоративные нормы Российской Федерации устанавливаются на федеральном уровне. К компетенции РФ относится регулирование гражданских правоотношений.

Структура нормы корпоративного права отображает внутреннее устройство нормы корпоративного права и включает элементы нормы права. Особенности и количество данных элементов в структуре нормы корпоративного права зависят от особенностей регулируемых корпоративных правоотношений.

В структуре нормы корпоративного права выделяют такие составляющие, как:

  1. Гипотеза. Представляет собой часть нормы права, которая определяет условия действия корпоративной нормы.
  2. Диспозиция. Определяет корпоративные правила поведения.
  3. Санкция. Указание на вид и меру ответственности за нарушение корпоративных правил, предусмотренных диспозицией (при наличии условий, которые определены в гипотезе).

Классификация норм корпоративного права

По своей природе нормы корпоративного права относятся к гражданско-правовым нормам.

В корпоративном праве Российской Федерации выделяют:

  • Нормы-принципы. Основополагающие начала, идеи, выражающие содержание корпоративного права и формирующиеся из основных идей справедливости и права. Свобода и справедливость декларируются в важнейших нормативно-правовых документах, в том числе, в международных. Позже они детализируются и получают дальнейшее развитие в иных законодательных предписаниях и корпоративных актах.
  • Нормы-дефиниции. Содержат определения правовых понятий и определений (определение правонарушений в корпоративном праве). Дефинитивные нормы выполняют в основном ориентирующую, направляющую и эвристическую функции во всем механизме правового регулирования корпоративных отношений.
  • Нормы-правила поведения. Нормы непосредственного регулирования общественных отношений и поведения людей. Определяют взаимные права и обязанности участников сторон, виды и меры реакции по отношению к правонарушителям. Норма носит предоставительно-обязывающий характер, в соответствии с которым для субъектов устанавливаются гарантируемые и охраняемые взаимные права, и юридические обязанности.

В результате целенаправленных регулятивных воздействий норм-правил поведения на общественное отношение в организации или предприятии, оно становится правовым, а участники сторон – субъектами корпоративного правоотношения. Исходные правовые корпоративные нормы получают детализацию и логическое развитие в нормах-правилах поведения.

Относительно способов изложения норм корпоративного права выделяют следующие способы: прямой (когда в одной статье представлены все элементы нормы права – гипотеза, диспозиция, санкция); бланкетный (в статье нормативного акта есть ссылка на законодательство, а не на конкретный нормативный акт или статью); отсылочный (законодатель ссылается на иную статью одного и того же нормативного акта или другого конкретного нормативного акта, нормы которого регулируют такие же корпоративные правоотношения). Отсылочный способ характерен для гражданского законодательства в целом, и для корпоративных норм в частности.

Замечание 1

Нормы корпоративного права по уровню правового регулирования относятся к законодательным нормам и подзаконных нормативных актов. Нормы корпоративного права могут быть управомочивающие, запрещающие и обязывающие.

Императивные и диспозитивные нормы корпоративного права

На поведение субъектов корпоративных правоотношений можно воздействовать разными методами: императивными, или властно-побудительными, направленными на обеспечение выполнения предписаний, с соблюдением безоговорочного подчинения; диспозитивными, или автономными, предусматривающими возможность выбора разных вариантов поведения субъектами корпоративных правоотношений, предоставляющие значительные пространства для свободного волеизъявления.

Императивные нормы представляют собой строго обязательные, не допускающие какой-либо иной трактовки предписаний или отступлений. К императивным нормам относится большая часть норм корпоративного права.

Диспозитивные нормы предписывают определенный вариант того или иного поведения, однако дают возможность субъектам корпоративных правоотношений возможность урегулировать отношения в пределах законных средств по своему усмотрению. Диспозитивные корпоративные нормы предоставляют широкую автономию участникам корпоративных отношений, стороны могут самостоятельно договориться о взаимных правах и обязанностях.

Нажмите эти 8 кнопок для клиентоориентированности и клиент не сможет от Вас уйти!

Клиентоориентированность, исполнение стандартов обслуживания клиентов и решение вопросов во время – удерживает клиентов в Вашей компании

стандарты обслуживания клиентов-1

Тема поддержания хорошего сервиса для обслуживания клиентов сейчас обострена и актуальна. Ведь это один из действенных способов по удержанию старых клиентов.

Итак, внедрите эти простые 8 пунктов в Ваши стандарты обслуживания клиентов:

Сами же знаете, что не прописано – то не существует. Потратьте всего пару часов на написание простой и понятной инструкции для работы с клиентами. И обязательно обучите весь персонал – как именно надо работать по этим стандартам.

Знайте, свой продукт «как свои пять пальцев»

Для того, чтобы обеспечить хорошее обслуживание клиента, вы должны знать, что вы продаёте, как изнутри, так и снаружи. Убедитесь, что вы и все ваши сотрудники, работающие с клиентами, знаете, как работают ваши продукты или услуги.

Будьте доброжелательным и приветливым

Как говорится, обслуживание клиентов начинается с улыбки. Когда вы находитесь в ситуации лицом к лицу, тёплое приветствие должно быть первым, что ваши клиенты видят и слышат, когда они просят о помощи. Даже при обработке запросов клиентов по телефону, улыбка может прийти через ваш голос, поэтому убедитесь, что вы готовы быть дружелюбным.

стандарты обслуживания клиентов-2

Фото по стандартам обслуживания клиентов в переговорах взято из источника: yandex.by

Будьте правдивы о продуктах, которые продаются

Если клиент спрашивает совета о продукте, то совет, который дается должен быть честным.

Если клиента вводят в заблуждение, чтобы сделать продажу, то покупатели перестают ценить рассказчика.

Используйте тренинги

Важно убедиться, что все ваши сотрудники, понимают, как они должны разговаривать, взаимодействовать и решать проблемы клиентов.

Обеспечьте обучение сотрудников, которое даёт вашим сотрудникам инструменты, необходимые для обеспечения хорошего обслуживания клиентов на протяжении всего опыта работы с клиентами.

Вот примеры тем по которым ваши сотрудники должны быть обучены профессионально:

· Приветствие и взаимодействие с клиентами

· Ответ на телефонный звонок

· Сохранять спокойствие

· Управление эмоциями в сложной ситуации

· Решение проблем на профессиональном уровне.

Если тема тренингов для сотрудников вам действительно интересна, предлагаем пройти тренинг. Обучающий курс для сотрудников позволит быстро получить отличный сервис обслуживания в вашей компании.

стандарты обслуживания клиентов-3

Фото о стандартах обслуживания клиентов в презентации из источника: winning-leaders.org

Покажите благодарность к вашим клиентам

Всегда говорите спасибо после каждого разговора, это заставит клиента чувствовать себя замеченным, уважаемым и ценным. Это один из лучших способов повышения лояльности клиентов. Вы можете написать персонализированные благодарственные письма или сделать последующий телефонный звонок через месяц или отправить поздравительные открытки.

Предлагайте помощь

Онлайн обслуживание клиентов сделайте свой сайт легким для клиентов, чтобы перемещаться и включать подробные описания ваших продуктов и услуг. Ваш сайт также должен содержать подробный раздел часто задаваемых вопросов.

Частые вопросы, которые могут возникнуть у ваших клиентов, и предлагая ответы заранее, вы можете произвести положительное первое впечатление.

Быть доступным

Убедитесь, что у вас есть выделенные ресурсы для обеспечения поддержки клиентов. Клиенты должны иметь возможность легко найти вашу контактную информацию, включая номер телефона и адрес электронной почты, на вашем сайте. Если есть возможность, предложите онлайн чат.

стандарты обслуживания клиентов-3

Фото о стандартах обслуживания клиентов в переписке взято из источника: yuga.ru

Если ваш сервис нравится людям, они будут покупать и постоянно покупать у вас.

Даже если ваши цены выше, чем у конкурентов. Но это восхищение не может существовать, если вы не относитесь к клиентам так, как они заслуживают. В приоритете обслуживание клиентов и убедитесь, что вы создаете те же идеальные впечатления, что и потребитель.

Тем самым можно подвести к тому, что лояльные клиенты имеют решающее значение для успеха любого бизнеса, и позволяет убедится в том, что предоставляя им отличное обслуживание клиентов, они будут оставаться лояльными.

Полезные ссылки для HR менеджера по стандартам обслуживания клиентов:

Если Вам важно развить навыки сервиса, клиентоориентированности или создать и внедрить стандарты обслуживания клиентов – рассмотрите обучение в бизнес-школе ACTIVE SALES:

· Корпоративный бизнес-тренинг: сделаем индивидуальный сценарий под решение именно Ваших задач

· Тренинг по клиентоориентированности «Отличный сервис»

· Тренинг по коммуникациям внутри компании между отделами и сотрудниками

· Оценка персонала методом ХОГАН

· Оценка персонала методом тайный покупатель

– Денис Борисович, что такое Стандарт работы руководителя? Какое понимание вкладывает в него сегодня управленческая наука и что он представляет собой на практике – конкретно, в «Зарубежнефти»?

– Задумывая внедрение Стандарта руководителя, мы ставили задачу обозначить обязательный уровень профессионализма каждого нашего топ-менеджера, это некий набор гигиенических управленческих правил и навыков.

Время и рыночная конкуренция требуют от топ-менеджера новых подходов в работе с коллективом, управлении производством. Чтобы не стать отстающим в эпоху быстрых перемен, каждый руководитель должен возглавить изменения в своем коллективе. Привлекать к этому сотрудников, внедрять лучшие мировые практики. Нельзя ждать, что кто-то принесет вам хорошую идею. Нужно самим учиться, следить за новостями, читать книги, ездить и обмениваться опытом.

Не случайно одна из заявленных основных целей СРР в «Зарубежнефти» – формирование активной лидерской позиции руководителей в отношении вопросов развития Компании, подготовки профессиональной и мотивированной команды и повышения качества всех бизнес-процессов.

В условиях активного развития и реализации второго этапа Корпоративной стратегии «Готовность к росту и первые успехи» (2017–2020) Компании требуется единый технологический, организационный и информационный каркас, обеспечивающий руководителям всех уровней единое видение путей и способов достижения намеченных целей. Стандарт работы руководителя во многом выполняет роль этого единого управленческого языка, через простые и понятные алгоритмы позволяет достичь координированного подхода в самых важных аспектах работы руководителя. СРР описывает основные приемы взаимодействия с людьми, включает в себя десять практик, направленных на достижение Компанией стратегической цели.

– Какие фокусы сегодня заложены в СРР? Что принципиально нового они дают?

– Исходя из заложенных в Стандарте работы руководителя фокусов мы формулируем наши практики. Основных фокусов сегодня у нас — три: фокус на цель, фокус на системы, фокус на людей.

– Фокус на людей? Что здесь может быть инновационного, если работа с персоналом всегда была в зоне ответственности руководителя?

– Фокус на людей в СРР тоже отличается от привычных нам требований. В работе с людьми не ограничиваться лишь дежурной заботой об условиях труда и быта, питании, безопасности. Это все остается, безусловно. Но Стандарт работы руководителя ориентирован еще и на развитие компетенций, мотивацию ваших подчиненных. То есть руководитель думает об их профессиональном росте, их вкладе в поиск решений, их удовлетворенности не только зарплатой, а еще и самим процессом труда, своим развитием в профессии.

Руководитель должен транслировать ценности Компании своим подчиненным, коллегам и партнерам, привлекать сотрудников к поиску решений, прислушиваться к их мнению. Наконец, давать и изучать обратную связь, причем, как положительную, так и отрицательную. Руководитель должен оценивать достижения сотрудника, ставить новые цели, помогать ему поверить в себя, делиться опытом, давать советы. Создавать условия, при которых каждый может обратиться к своему руководителю, даже если до официальной встречи еще далеко.

Применение таких практик позволяет повысить вовлеченность сотрудников и обеспечит их развитие.

– Денис Борисович, расскажите, пожалуйста, о десяти практиках, включенных в Стандарт работы руководителя. Почему установлен именно такой перечень?

– Подробно рассказывать обо всех будет очень долго, так как нужно подходить к этому обстоятельно, остановлюсь на некоторых. Каждая из практик решает целый комплекс управленческих вопросов. Например, первая практика – «Стратегическая сессия». Ежегодно мы с топ-менеджерами Группы Компаний «Зарубежнефть» на таких сессиях формируем глобальные векторы развития. Однако добиться успехов можно только объединив усилия, и руководителям на местах тоже нужно обсуждать общую стратегию и вырабатывать свои пути достижения цели. Особенно это важно для дочерних организаций, им нужно чувствовать свою сопричастность общему делу.

Очень важная практика «Каскадное информирование». В чем здесь суть? Оперативное и регулярное информирование коллектива о стратегически важных изменениях, ключевых прошедших событиях и будущих вызовах Компании. Это необходимо для создания единого информационного поля для сотрудников всей Группы компаний, чтобы каждый одинаково понимал направления развития, идентифицировал себя с ценностями и культурой Компании.

Руководители всех уровней должны регулярно и оперативно по цепочке каскадом доносить до сотрудников ключевые решения, важную информацию, полученные от вышестоящего руководителя.

Все сотрудники должны знать обо всем, что происходит в Компании. Информация об изменениях, проектах, результатах Компании должна быть доступна и понятна каждому их нас.

– Давайте поговорим о практиках «Эффективные совещания» и «Обратная связь». Что здесь-то можно придумать?

– Практики «Эффективные совещания» и «Работа с документами» – это наши инструменты борьбы с бюрократией. Вы наверняка были участником многочасовых совещаний, в сухом остатке которых значится пустота: вроде проблем обсуждено много, а решений и конкретных рекомендаций – практически не выработано. Время убили, а решения не нашли. Долгие заседания без результата отвлекают от реальных дел. Нужно отказаться от лишних встреч, приглашать только ключевых участников.

По Стандарту работы руководителя, совещание – один из основных инструментов управления. Разумно подходя к их организации и проведению, вы сможете вовлечь людей и решить поставленные задачи, не расходуя попусту время и силы. Поэтому классифицированы четыре основных вида совещаний: оперативное, системное, по выработке решения, мозговой штурм. Разработаны даже правила эффективного совещания.

Теперь об «Обратной связи». Практика «Обратная связь», которая записана в нашем Стандарте работы руководителя, предполагает совместное, подчеркну, обсуждение с подчиненными результатов работы, анализ существенных достижений или «провалов», формирование дальнейших шагов, направленных на повышение эффективности подчиненного.

Чтобы сотрудник непрерывно совершенствовался, он нуждается в объективном взгляде на свою деятельность со стороны. Регулярное общение с руководителем помогает ему повысить качество своей работы, учит ставить правильные задачи уже перед своими подчиненными и давать, в свою очередь, им обратную связь. Поэтому если вы видите позитивное или негативное рабочее поведение сотрудника – не проходите мимо Уверен, применение руководителями практик регулярного менеджмента позволит нам сформировать единый управленческий язык и обеспечит достижение стратегических целей компании.

Стандарт работы руководителя – это мануал, описывающий основные практики регулярного менеджмента, которые должен соблюдать каждый руководитель для обеспечения достижения поставленных целей, для поддержания курируемых процессов эффективными, для развития своих подчиненных. Это единый управленческий язык менеджеров Компании.

Хотите оперативно узнавать о выходе других полезных материалов на сайте «ГИС-Профи»?
Подписывайтесь на нашу страницу в Facebook.
Ставьте отметку «Нравится», и актуальная информация о важнейших событиях в энергетике России и мира появится в Вашей личной новостной ленте в социальной сети.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *