Стратегия бизнеса пример

Компания приходит к решению о том, стоит ли закрывать бизнес или снимать продукт с производства, используя различные методики стратегического планирования, которые позволяют трезво оценить конкурентоспособность товара, сбалансированность портфеля компании и долгосрочный уровень прибыли. К сожалению, методики только могут указать на проблему и невыгодность существования бизнеса, но не могут ответить на вопрос: «Как правильно уйти с рынка?», или «Как укрепить положение компании с плохим продуктом?», или «Как выжить в стагнирующей отрасли?».

В данной статье мы рассмотрим, какие варианты действий может предпринять компания на рынках, в которых она чувствует себя слабо и неуверенно. Мы посмотрим на возможные маркетинговые стратегии ухода с рынка и развития товарных групп на этапах рыночного спада, которые помогут компании снизить потери функционирования в отрасли.

Содержание

Матрица стратегий

Маркетинговые стратегии выхода с рынка могут использоваться как в отношении отдельных товаров и товарных групп (т.е. решения о снятии определенных видов товаров компании), так и в отношении целого рыночного сегмента (т.е. решения относительно прекращения деятельности на определенных рынках).

Маркетинговые стратегии спада необходимо внедрять сразу же в ситуациях убыточного бизнеса и потери конкурентоспособности, а также в условиях снижения продаж всего рынка. Правильно выбранная стратегия спада позволяет компании снизить свои убытки и пережить сложные времена в отрасли, а также освободить ресурсы компании для более растущих рынков.

В общемировой практике выделяют 4 стратегии ухода с рынка: сбор урожая, сокращение присутствия на рынке, сокращение номенклатуры и полное закрытие бизнеса. Выбор стратегии зависит от амбиций и целей компании:

Рассмотрим каждую из четырех стратегий более подробно.

Первая стратегия: сбор урожая

Стратегия сбора урожая означает, что компания сокращает часть своих продуктов на рынках, которые не собирается покидать. Стратегия применяется при обновлении ассортимента в отношении устаревших продуктов. Стратегия применима в случае, когда компания потеряла свою конкурентоспособность на рынке, но рынок является перспективным, растущим. В таком случае, необходимо провести репозиционирование бенда, обновить продукт.

Например: Снятие с производства старых моделей автомобилей при выпуске новых

При использовании стратегии сбора урожая компания должна сократить инвестирование в каждый элемент существующего маркетинг-микса с целью максимизации прибыли и сокращении издержек на фоне сокращения объема продаж.

Вторая стратегия: сокращение рыночного присутствия

Стратегия сокращения рыночного присутствия означает сохранение номенклатуры выпускаемой продукции, но уход с невыгодных сегментов рынка. Уход с некоторых рынков может быть вызван рядом причин: неконкурентоспособность продукции (по цене, качеству), низкая норма прибыли при стагнирующем рынке, ужесточение конкуренции.

Например, компания по производству мороженного закрывает свой бизнес в странах Средней Азии, сохраняя при этом свое присутствие в Европе

Третья стратегия: сокращение номенклатуры

Означает, что компания сокращает часть ассортимента торговой марки, но все же остается на рынке. Стратегия сокращения номенклатуры позволяет увеличить прибыльность компании за счет: концентрации усилий на более рентабельном ассортименте и возможности получить экономию на масштабе. Стратегия используется на падающих или стагнирующих рынках, а также когда у компании нет ресурсов для репозиционирования товара.

Такая стратегия заключается в сохранении только топовых видов продукции, снятии всех низкорентабельных товаров и в концентрации всех усилий маркетинга на поддержке сохраненного ассортимента.

Четвертая стратегия: сворачивание бизнеса

Означает, что компания закрывает производство всех товаров и услуг на всех рынках. Используется, когда компания не в состоянии получить прибыль от бизнеса, обладает неконкурентоспособным продуктом с низкой долей продаж на падающем рынке.

В системе управления предприятием существует несколько принципов, придерживаясь которых можно не только поддерживать деятельность на должном уровне, но и неуклонно развиваться. Например, использование продуманной системы действий на всех уровнях: от управленцев до рядовых исполнителей низшего звена.Лучше всего, планируя деятельность предприятия на сегодняшний день и на будущее, придерживаться уже существующего, проверенного в деле подхода. В общемировой практике таких подходов существует четыре, называются они эталонные стратегии развития бизнеса. Еще вы можете услышать название базовые (основные).

Эталонные стратегии бизнеса – основные типы и характеристики

Применяя один из четырех подходов, предприниматели сосредотачивают внимание на одном или нескольких из пяти основных элементов: рынке, продукте, технологиях, рыночной отрасли или положении предприятия в отрасли.

Прежде чем применять какую-либо из эталонных стратегий, вы должны для себя четко решить, какой цели вы намерены добиться. И потом уже исходя из этого планировать свои действия.

Эталонные стратегии бизнеса делятся на четыре основных типа:

  • стратегия концентрированного роста;
  • стратегия интегрированного роста;
  • стратегия диверсифицированного роста;
  • стратегия сокращения.

Каждый из указанных типов делится на несколько подтипов. Рассмотрим их подробнее.

Стратегия концентрированного роста

Применение стратегии концентрированного роста заключается в изменении либо продукта, либо рынка сбыта. Имеет смысл воспользоваться таким подходом, когда предприятие существует уже несколько лет, заработало определенную репутацию и заняло свою нишу на рынке. Типов стратегии концентрированного роста существует три:
• стратегия усиления позиций на рынке;
• стратегия развития рынка;
• стратегия развития продукта.

Стратегия усиления позиции на рынке

Действия предприятия в этом случае направлены на расширение и завоевание новых позиций на старом рынке сбыта. Это достигается за счет увеличения и разнообразия рекламы, проведения различных акций для потребителей, переманивания покупателей у конкурентов, допускаются даже довольно жесткие методы конкурентной борьбы.

Стратегия развития рынка

Эта стратегия заключается в поиске новых возможностей сбыта для уже существующего и продающегося продукта. Рынки могут быть новыми географически (открытие филиалов в других городах и странах), или может быть освоена новая отрасль, в которой можно применять тот же продукт, что и в уже освоенной.

Стратегия развития продукта

Применяется в случае если требуется вывести продажи на новый уровень, вернуть угасший интерес покупателей, продвинуть новинку. Можно развивать как уже существующий продукт (повышать качество, менять упаковку, расширять ассортимент), так и совершенно новый на уже освоенной территории.

Стратегия интегрированного роста

Этот тип эталонной стратегии предполагает изменение самого предприятия внутри отрасли путем его расширения или реструктуризации. Если по каким-либо причинам не получается воспользоваться системой концентрированного роста, можно применить этот подход, а можно воспользоваться обоими одновременно.
Система интегрированного роста делится на три подтипа:

  • стратегия обратной вертикальной интеграции;
  • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
  • стратегия горизонтальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Предприятие развивается за счет усиленного контроля поставщиков, а также за счет открытия филиалов, которые будут заниматься поставками. В результате предприятие приобретает независимость от изменения цен на сырье и от поставщиков.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Претворяя в жизнь данную стратегию, предприятие осваивает посредническую нишу: либо перекупая их бизнес, либо усиливая контроль над деятельностью посредников. Если ваше предприятие не устраивает качество структур продажи и распределения товара, стоит не задумываясь применить стратегию вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия горизонтальной интеграции

В какой-то степени методы этой стратегии перекликаются со стратегией усиления позиции на рынке, потому что предполагают установление контроля надо конкурентами или же поглощение их предприятий.

Стратегия диверсифицированного роста

В случае когда крупное предприятие полностью освоило свой рынок со всеми возможными нюансами и приемами и полностью реализовало все возможности продвижения имеющегося продукта, нужно внедрять стратегию диверсифицированного роста, которая заключается в освоении новых сфер.

Если спрос на ваш продукт падает, антимонопольная система блокирует развитие вашего расширения в существующих рамках, вы хотите вложить избыток средств в освоение нового, может быть, выйти на международные рынки, а также по возможности сократить налоги, применяйте стратегию диверсифицированный роста.

Она подразделяется на три подтипа:

  • стратегия центрированной диверсификации;
  • стратегия горизонтальной диверсификации;
  • стратегия конгломератной диверсификации.

Стратегия центрированной диверсификации

Используя такой подход, вы, оставляя неизменным производство основного продукта (сохраняя его в центре – отсюда и название), на основе имеющихся технологий, сырья, сети сбыта, вашей раскрученной торговой марки начинаете выпуск нового товара или приобретаете соответствующее предприятие.

Например, если вы занимаетесь деревообработкой, можно из остатков сырья собирать и продавать мебель или можно приобрести мебельный салон.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Эта стратегия заключается в выпуске продукта, сопутствующего вашему уже имеющемуся, с применением новых технологий и использованием налаженного рынка сбыта.

Чтобы такой подход был успешно реализован, новый продукт должен быть ориентирован на привычного потребителя.

Например, если вы производите спортивное питание, можете начать производство спортивной одежды или спортивного инвентаря.
Как правило, потребители привязываются к определенной торговой марке, поэтому новый товар, скорее всего, будет принят так же хорошо, как и существующий.

Стратегия конгломератной (несвязанной) диверсификации

Самая сложная, затратная и непредсказуемая стратегия, которая заключается в выпуске принципиально нового продукта и освоении совершенно нового рынка.

Казалось бы, зачем так рисковать и пытаться начать все опять с нуля? Но если предприятие достаточно крупное, стабильное, то почему бы и не попробовать свои силы – если все сложится удачно, торговая марка станет более узнаваемой, а кризиса в нескольких отраслях одновременно, как правило, не случается, следовательно, уменьшатся риски.

Стратегия сокращения

Иногда разумнее бывает изменить структуру предприятия или даже вовсе его закрыть самому, не дожидаясь полного банкротства или еще большего ухудшения ситуации (например, в связи со спадом на рынке или общим экономическим кризисом). Но эталонная стратегия сокращения применяется не только в таких мрачных условиях, бывает, что предприятие нуждается в реструктуризации и после периода интенсивного развития.
Различают четыре подтипа стратегии сокращения:

  • стратегию ликвидации;
  • стратегию «сбора урожая»;
  • стратегию сокращения зон хозяйствования;
  • стратегию сокращения расходов.

Стратегия ликвидации

Данная стратегия реализуется в тех самых случаях, когда ситуация неблагоприятна, и подразумевает полное либо частичное закрытие: либо самого предприятия, либо части его филиалов. Также можно прекратить производство нерентабельного продукта.

Если какая-то отрасль производства не приносит желаемого дохода, бесперспективна, и ее продажа не принесет ощутимых средств, можно попытаться добиться хорошей прибыли, внедряя стратегию «сбора урожая». Она заключается в постепенном снижении производства (сокращение штата, уменьшение закупок, продажа оборудования) и одновременном активном сбыте имеющегося продукта (зачастую по сниженным ценам). Закрывая производство постепенно, можно получить максимальный совокупный доход.

Стратегия сокращения зон хозяйствования

При необходимости вложения средств в какую-либо отрасль или производство при долгосрочном планировании, можно ликвидировать определенную отрасль, подразделение или часть филиалов, которые приносят сейчас меньший доход – это так называемая стратегия сокращения зон хозяйствования.

Стратегия сокращения расходов

Как и следует из названия, данный подход направлен на максимальное сокращение издержек: уменьшение закупок, увольнение персонала, временное прекращение производства и т.п.
Обычно такая стратегия применяется временно, если предприятию нужно пережить трудные времена.

Мы кратко описали вам эталонные стратегии развития и принципы их действия. Какую стратегию выбрать и применять, решать вам. Чаще всего одновременно применяется несколько стратегий или сочетание их элементов.

Была информация интересна или полезна? Да23 Нет0 Поделиться в сети

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находиться организация. Но существуют некоторые общие подходы к формированию стратеги и некоторые общие границы, которые ограничивают стратегии.

В общем виде стратегия — это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только с точки зрения верхнего уровня управления организации.

Для низкого уровня в иерархии стратегии верхнего уровня превращается на цель. Например, стратегия поведения на рынке, разработанная для фирмы в целом, для отдела маркетинга фирмы выглядит как целевые установки.

Мы будем рассматривать стратегию в целом для организации. При определении стратегии фирмы руководство решает три основные вопроса, связанные с состоянием организации на рынке:

— какой бизнес (вид деятельности) прекратить;

— какой бизнес продолжить;

— в какой бизнес перейти.

Это означает, что стратегия концентрирует внимание:

— что организация делает и чего не делает;

— что более важно и что менее важно в деятельности организации.

Как считает известный теоретик по вопросам стратегического планирования М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

1. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что организация добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. За счет этого она может позволить себе более низкие цены на аналогичную продукцию и таким образом отвоевать долю рынка. Такие фирмы должны иметь высокую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также эффективную систему распределения продукции. То есть, чтобы достичь наименьших затрат, нужно, чтобы себестоимость продукции была наименьшей. Маркетинг при такой стратегии не требует высокого развития.

2. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высо-коспециализованное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку товара, даже если цена достаточно высока. Такая фирма должна иметь высокий потенциал для научных разработок, дизайнеров, систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

3. Третья область определения стратегии относится к фиксации сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на нем. Она не работает на всем рынке, а тщательно изучает потребности рынка определенного конкретного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукта. Но основным для организации, если она проводит стратегию третьего вида, является обязательное построение своей деятельности прежде всего на анализе потребностей клиентов конкретного сегмента рынка. То есть она должна учитывать потребности не рынка вообще, а вполне определенных, возможно даже конкретных, клиентов.

Наиболее распространенные, проверенные практикой и широко осветленные в литературе стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными. Они освещают четыре различных подхода к росту организации и связанные с изменениями одного или нескольких элементов:

— продукта;

— рынка;

— отрасли;

— состояния организации внутри отрасли;

— технологии.

Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний:

а) существующее положение;

б) новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые «стратегии концентрированного роста».

К ним относятся стратегии, связанные с изменениями продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В таком случае фирма пытается улучшить свой продукт или начать выпускать новый продукт, не изменяя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый. К этой группе стратегий концентрированного роста относятся стратегии:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, когда фирма делает все, чтобы с этим продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Для реализации этой стратегии необходимы большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии предполагает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», благодаря которой организация пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, которая предусматривает поиск новых рынков для продукта, который уже производится.

3. Стратегия развития продукта предполагает рост за счет производства нового продукта и его реализацию на рынке, захваченной организацией. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Организация может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом происходят изменения положения фирмы в отрасли.

Можно выделить два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля за поставщиками, а также за счет образования дочерних структур, которые являются поставщиками.

Такая стратегия может предоставить фирме положительные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие изделия и запросов поставщиков. В этом случае поставки, как вид расходов для фирмы, могут превратиться в вид доходов.

2. Стратегия вертикальной интеграции, шагает вперед. Она выражается в росте приобретение или контроля над структурами, находящимися между фирмой и потребителем, то есть контроля над системой распределения и продажи.

Такой тип интеграции выгоден тогда, когда услуги посредников очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работ.

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса составляет стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма дальше не может развиваться на этом рынке с этим продуктом в пределах этой отрасли. Стратегиями такого типу следующие: 1. Стратегия центрируемой диверсификации, которая базируется на поиске и использовании в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые существуют:

а) в овладевшим рынком;

б) согласно технологии, которая используется, или в других сильных сторонах действующей фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, которая предусматривает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции. Такая стратегия требует новой технологии, которая отличается от существующей. Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не повъъязаних продуктов, которые использовали бы действующие возможности фирмы (например, в отрасли снабжения). Из-за того, что новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, за своими качествами он должен бать ориентированный на потребителя основного продукта, за своими качествами он должен сопутствовать продукту, который производится.

Важным условием по вопросам реализации такой стратегии является предыдущая оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации, которая заключается в том, что фирма расширяется за счет производства продукции, технологически не повъъязаной с новыми продуктами, которые производятся и реализуются на новых рынках. Это самая сложная для реализации стратегия, потому что успешное воплощение зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии сокращения.

Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длинного периода роста или в звъъязку с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спад и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка). В таком случае фирмы сознательно используют целеустремленное и спланированное сокращение.

Этот процесс не проходить для фирмы безболезненно. Но нужен усвидом-лювати, что эти стратегии являются такими же стратегиями развития фирмы, как и рассмотрены выше стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать, как единственную возможность обновления бизнеса. Выделяются такие типы стратегий целеустремленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации. Применяется в крайнем случае, когда фирма не может вести дальше бизнес;

2) стратегия сокращения. Заключается в том, что фирма закрывает или продает один из своих подразделов для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения пределов ведения бизнеса. Такая стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных или для начала новых целей, которые отвечают долгосрочным целям фирмы;

3) стратегия сокращения расходов. За основную идею имеет поиск возможностей уменьшения расходов и проведения соответствующих мероприятий по их сокращению. Характерной особенностью этой стратегии является то, что она рассчитана на устранение достаточно небольших источников расходов, а также то, что ее реализация носит характер временных и краткосрочных мероприятий. Реализация этой стратегии связана с понижением производственных расходов, повышением производительности, сокращением найма и даже освобождением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено в многоотраслевых компаниях. Фирма может проводить последовательность в реализации стратегий, тогда считают, что фирма реализует комбинированную стратегию.

Стратегии сокращения – реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

a.Стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения, осуществляется, когда фирма не способна вести дальнейший бизнес.

b.Стратегия сбора урожая – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

c. Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

d.Стратегия сокращения расходов – снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение персонала и т.д.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

В практике бизнеса

Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно-картонный комбинат) в 1995 г. оказался на грани банкротства. Созданный в конце 60-х гг. комбинат довольно успешно справлялся со снабжением своей продукцией потребителей не только в южных областях России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае. Мощности комбината позволяли производить около 250 млн м2 упаковочного картона, свыше 80 тыс. т целлюлозы и примерно такое же количество бумаги.

Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья. Однако резкое повышение тарифов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995.г. на остановку производства. Администрация области решила начать процедуру банкротства компании.

Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астраханбумпром» решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия.

Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом), Наконец, в конце 1995 г. компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения.

Базисные, или эталонные, стратегии отражают 4 различных подхода к росту фирмы и связаны с оценкой одного или нескольких следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения организации внутри отрасли, технологии.

Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и (или) рынка, но не затрагивает при этом 3 других элемента. Выделяют следующие конкретные типы стратегий данной группы:

1) стратегия усиления позиции на рынке направлена на завоевание с данным продуктом на данном рынке лучших позиций посредством больших маркетинговых усилий;

2) стратегия развития рынка основана на поиске новых рынков сбыта, активных маркетинговых действиях по расширению границ уже имеющегося рынка, для чего используется потенциал продаж сопутствующих товаров и услуг, послепродажное обслуживание, сокращение времени производства товаров и услуг, повышение их качества, расширение ассортимента и т.д.;

3) стратегия развития продукта направлена на производство его новой модификации или нового продукта с последующей их реализацией на уже освоенном рынке.

Стратегия интегрированного роста предполагает расширение организации путем добавления новых структур. Это происходит, когда организация не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям, будучи реализован как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение положения организации внутри отрасли. Выделяют 2 основных вида стратегий интегрированного роста:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение и уменьшающих зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в центр доходов;

б) стратегия впереди идущей вертикальной интеграции направлена на рост организации посредством приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи, когда посреднические услуги сильно расширяются и трудно найти необходимое их качество. Эта стратегия очень часто используется иностранными фирмами на отечественном рынке, так как они испытывают значительные трудности в организации сбыта своей продукции на новом рынке.

Стратегия диверсифицированного роста используется тогда, когда предприятие не может дальше развиваться на данном рынке с производимым продуктом в прежней отрасли. Стратегия развития через диверсификацию оправдана в следующих случаях: существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста и обеспечения достаточной рентабельности; позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада; новый бизнес может обеспечить достижение синергетического эффекта; фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Выделяют 3 вида стратегий диверсифицированного роста:

1) стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новых продуктов;

2) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым продуктом или услугой, требующими новой технологии, в рамках уже имеющихся возможностей у организации (в области поставок необходимого сырья и комплектующих);

3) стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически новых продуктов и услуг их сбыта на новых рынках путем высочайшей мобильности во всех компонентах бизнеса — от маркетинга до корпоративной культуры, от сезонности в жизни рынка до оптимальных схем использования финансовых средств.

Стратегия сокращения деятельности организации реализуется, когда организация нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности после кардинальных изменений в экономике (например, после ее структурной перестройки). Можно выделить 4 типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации — предельный случай стратегии сокращения, когда организация не может либо не считает целесообразным вести свой бизнес;

2) стратегия «сбора урожая» ориентирована на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе за счет продажи бесперспективного или менее перспективного бизнеса, чем предполагаемый будущий бизнес, и сокращения затрат на приобретение ресурсов, на персонал путем сокращения производства продукции;

3) стратегия сокращения, которая заключается в продаже или же закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов, бизнесов с целью осуществления долгосрочного изменения своих стратегических приоритетов, а также когда одно из производств (проектов) плохо сочетается с другими;

4) стратегия сокращения расходов, направленная на поиск возможностей уменьшения издержек и затрат путем временных краткосрочных или же долгосрочных мер: по снижению производственных затрат, повышению производительности, сокращению, увольнению и прекращению найма персонала либо закрытию малоприбыльных мощностей.

Встречающееся параллельное сочетание нескольких стратегий (в основном на крупных предприятиях) имеет название комбинированной стратегии.

Антикризисные стратегии — это стратегии, оптимизирующие поведение организаций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению.

Приведем основные антикризисные стратегии.

Оптимизация или уменьшение затрат. Эти стратегии обычно предполагают проведение оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны концентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи.

Увеличение продаж. В качестве антикризисной меры могут быть использованы следующие методы увеличения продаж:

 определение прогнозируемых наценок по группам реализуемых товаров, чтобы выявить группы, приносящие наибольшую прибыль, — на этих группах необходимо сосредоточить внимание;

 переоценка факторов потребительского спроса, таких как потребительские свойства и приоритет при приобретении, цена, качество, тенденции моды, сезонные факторы и т.д.;

 определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, и концентрация деятельности на них.

Стратегии поворота базируются на стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения усилий по сбыту, переброске или перенацеливанию существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых.

Стратегии сокращения расходов чаще всего рассчитаны на краткосрочное действие и созданы для быстрого достижения результатов. Они могут реализовываться одновременно.

Кризисный реинжиниринг предполагает радикальное изменение бизнес-процессов. Выделяются 6 основных принципов бизнес-реинжиниринга:

 в каждый отдельный бизнес-процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. Для этого необходимо совмещать задачи таким образом, чтобы каждый отдельный сотрудник выполнял как можно большее количество отдельных задач и, желательно, целостные задания;

 необходимо обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации;

 создание множества вариантов реализации сложных процессов;

 уменьшение количества входов в процессы. Это один из способов уменьшения численности задействованного персонала;

 централизация обмена информацией при сохранении децентрализованных подразделений;

 выход из отрасли.

Выходные данные учебника:

» Теоретические основы стратегического управления «

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *