Структура продаж

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ: КОГДА ИЗМЕНЯТЬ

Часто компания ставит цель увеличивать продажи, но структуру отдела продаж изменять не спешит.

Между тем только правильная перестройка организационной структуры отдела продаж обеспечивает рывок в продажах.

Если структура отдела продаж слабая, то вы не встроите в нее хороших продавцов, и значит оставите прибыль на рынке конкурентам.

Структура отдела продаж растет органически вместе с бизнесом. Изменять ее следует своевременно в зависимости от стадии, на которой находится отдел продаж.

Стадия start up: структуры отдела может не быть, функционал делится между менеджерами, они выполняют поиск, закрытие и обслуживание клиентов.

Стадия развития: структура делится на отдел привлечения и отдел клиентского обслуживания. Далее выделяется функция холодных звонков. Она может быть вынесена на аутсорсинг, а может быть в виде операторов колл-центра внутри компании-продавца.

Стадия стагнации: структура отдела продаж часто содержит ошибку — клиентские менеджеры перестают продавать, а лишь отпускают продукцию по заказу существующих клиентов. Ушедшими или замороженными клиентами никто не занимается. Пришло время изменять структуру отдела клиентского обслуживания.

Структура отдела продаж должна корректироваться в следующих случаях:

1. если запускаете новый проект или продукт;***
2. если изменятся канал продаж;***
3. если падают или растут продажи.

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ: ИЗ ЧЕГО СОСТОИТ

Структура отдела продаж содержит 4 компонента:

I. МЕТОД ПРОДАЖ

Необходимо решить, как, каким способом вы сможете получить максимальную прибыль с рынка: прямые продажи корпоративным клиентам? через каналы продаж (оптовый, розничный, дистрибьюторский)? входящими звонками? холодными звонками?

II. ТЕРРИТОРИЯ

Задача — организовать покрытие всего рынка. Задача РОПа распределить территории в структуре отдела продаж между менеджерами так, чтобы произошло полное покрытие территории.

III. ПРОДУКТ

Разные продукты продаются разными техниками продаж. Сложные продукты требуют наличия в структуре отдела продаж технического эксперта. Организация тесного полноценного взаимодействия между сотрудниками разного функционала при продаже разных продуктов — задача для оптимальной структуры отдела продаж.

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ: ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ

Правило № 1. СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПОД БИЗНЕС-ПРОЦЕСС

Существует важное правило: структура отдела продаж создается под бизнес-процесс продажи. Задача не нанять людей под структуру, а структуру выстроить под бизнес-процесс.

Задача структуры отдела продаж поддерживать эффективность бизнес-процесса продажи. Структура должна обеспечивает плавность и скорость переходов клиента с этапа на этап процесса продажи.

Если есть «узкие» места в процессе продажи, значит структура отдела создана неправильно. Неправильная структура торомозит результативность каждого этапа и, как итог, даёт низкий результат в продажах на выходе.

Правило № 2. УПРАВЛЯЕМОСТЬ

В эффективной организационной структуре на одного Руководителя отдела продаж должно быть не более 5-7 подчиненных. Варианты: 4 продавца и 1 заместитель РОПа; 4 супервайзера (и под ними кусты продавцов) и 1 заместитель; 6 продавцов и 1 заместитель.

По практике наших проектов отдел продаж из 7-ми продавцов контролируется сложно. Как только число продавцов превышает 5 человек, вводите институт супервайзеров.

Правило № 3. РАЗДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ

Если длина цикла сделки превышает 10 дней, создавайте конвейерную структуру. Разделяйте работу по процессу продажи на этапы, под каждый этап формируйте отдельный функционал и обязанности.

Раделяйте структуру отдела на колл-центр, ханетров, клоузеров и сопровожденцев.

Правило № 4. СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ПО КАНАЛАМ ПРОДАЖ

Процесс продажи для разных каналов продаж разный, поэтому структура отдела должна состоять из продавцов разной специализации.

Корпоративный канал продаж требует знания техник сложных продаж и индивидуальной работы с клиентами. В дилерском канале активная работа на территориях. Дистрибуторский канал требует развития продаж у партнера-дистрибьютора. В розничном канале специфика работы с сетями.

В многоканальной структуре продаж под каждый канал выделяйте отдельного продавца или команду состоящую из клоузера и фермера.

Правило № 5. ГИБКОСТЬ И ИЗМЕНЕНИЕ

Структура отдела не создается навсегда. Изменяется рынок и процесс продажи — и вместе с ними структура отдела продаж.

Задача РОПа обеспечиь гибкость настройки структуры отдела. Идеальным считается отдел, в котором происходит горизонтальный карьерный рост (переход с позиции хантера в позицию клоузера, и далее на должность эккаунт менеджера) и быстрое отключение и включение необходимых позиций (сегодня работает 5 операторов-хантеров, а завтра оставили лишь одного).

Гибкая настройка структуры отдела обеспечивается прописанными правилами, стандартами и регламентами. Не забывайте их своевременно обновлять.

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ: ПРОЦЕСС ПРОДАЖ И ФУНКЦИИ ПРОДАВЦОВ

Структура отдела продаж выстраивается под бизнес-процесс продажи. Классический процесс В2В продажи содержит 6 (шесть) базовых стадий: Leads generation, Leads development, Leads conversion, Client fulfillment, Account management, Key account management.

Схема бизнес-процесса продажи:

Структура отдела продаж и бизнес-процесс продажи

В конвейерном типе структуры отдела продаж на каждом этапе процесса продажи работает менеджер определенной специализации и функционала:

1. Хантер (Hunter): менеджер по привлечению новых клиентов, может работать как специалист колл-центра, выделенного в отдельную структуру, или входить в состав отдела продаж с обязанностью холодного поиска новых клиентов;***
2. Клоузер (Closer): специалист по завершению сделки, отвечает за утепление и закрытие клиента; может участвовать в подготовке первых одной-двух сделок;***
3. Фермер (Farmer): специалист по ведению и развитию клиентов, в задачи входит своевременная отгрузка по предварительному заказу и стимуляция увеличения среднего чека по клиентской базе;***
4. KAM (Key acctount manager): отвечает за развитие клиентов сегмента А или статуса ВИП.

Функции менеджеров и ответственность (скачать таблицу можно в форме после статьи):

Структура отдела продаж: функционал менеджеров

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ: 4 ТИПА

1. ЛИНЕЙНАЯ структура отдела продаж

Самая примитивная структура отдела, в которой каждый менеджер по продажам является «универсальным» бойцом — в его задачи входит поиск новых клиентов холодными звонками и закрытие сделок.

В этой структуре отдела каждый продавец несет ответственность за каждый этап процесса продажи — менеджер ищет, квалифицирует, закрывает и часто ведет одну-две сделки и только после этого передает клиента в клиентский отдел.

Плюсы:

• структура подходит для простого процесса продажи, относительно проста в управлении, но РОП может качественно управлять не более 5-7 менеджерами;
• структура идеальна для старта продаж, когда неочевидны конкурентные преимущества компании, необходимо собирать базу клиентов с нуля, изучать их потребности и спрос.

Минусы:

• качественно РОП может управлять не более 5-7 менеджерами;
• сложно выстроить эффективную отчетность: неясно на каком этапе цикла сделки теряем клиентов;
• так как все менеджеры делают всё, сложно определить ключевые KPI.

2. КОНВЕЙЕРНАЯ структура отдела продаж

Конвейерная структура отдела требует больших навыков в управлении продавцами, их подборе и обучении. Продавцы «собирают» клиентов на этапах процесса продажи:

Структура отдела продаж: конвейерный тип

У менеджеров разный функционал:

• Команда Sales Development — это хантеры, специалисты колл-центра. Они находят потенциальных клиентов, квалифицируют их и передают для развития клоузерам;***
• Команда Account Executives — это клоузеры, они утепляют клиента, согласовывают коммерческие предложения и закрывают сделки;***
• Команда Account Management — это фермеры, они осуществляют обслуживание и развитие (допродажи) клиентов.

В такой структуре отдела продаж становится легче контролировать проход этапов воронки продаж. Вы можете легко выявить в чем недостаток техник у хантеров на этапе квалификации клиента или причину «зависания» клиентов на этапе ценовых переговоров по КП (коммерческим предложениям).

Плюсы:

• Создает предсказуемость для вашего бизнеса;***
• Облегчает выявление проблем с продажами в воронке продаж и их устранение;***
• Больше специализации = больше эффективности.

Минусы:

• Когда начинаете продажи с двумя менеджерами, их трудно разделить по функционалу — вам просто не хватит рабочей силы для работы;***
• Разделив воронку на несколько этапов, между клиентом и продавцом может возникнуть недопонимание при смене хантера на клоузера; эта структура требует единой технологии продаж;***
• Продавцы узкоспециализированные, поэтому они отрываются от общих бизнес-целей компании. Большая сосредоточенность на своих конкретных цифрах и показателях.

3. МОДУЛЬНАЯ ПО КАНАЛАМ ПРОДАЖ структура отдела продаж

Если вы продаете по нескольким каналам продаж, то согласно Правилу №3 (см. выше) стройте структуру отдела поканально.

Для холодных звонков выделите отдельное подразделение, в каждом канале продаж начинайте с менеджера-универсала, далее развивайте «куст» либо с помощью найма ассистента-помощника менеджера либо переводите клоузера на обслуживание постоянной базы клиентов, а на его место нанимайте нового сотрудника.

Структура отдела продаж: модульный тип по каналам

В модульной структуре формируются сплоченные команды. Модульная структура ориентирована на клиента.

Вы можете выделять колл-центр в отдельную структуру, а можете в каждую команду размещать менеджера-звонаря:

Структура отдела продаж: дивизиональный тип

Для того, чтобы выявить приоритетный канал продаж делайте своевременно анализ продаж в канале, выявляйте наиболее прибыльный и работайте прицельно именно в нем.

Плюсы:

• Поскольку модули работают в командах, выстраивается индивидуальная работа с клиентом по циклу сделки.***
• Дружное общение внутри модулей между сотрудниками минимизирует трения.

4. МОДУЛЬНАЯ ПО ПРОДУКТАМ структура отдела продаж

Для продажи сложных IT-решений или высоко-технологичного оборудования (промышленный рынок) применяется модульная структура по продуктам или услугам.

В ней команда состоит из клоузера, фермера и технического специалиста (продакт менеджер). Команду может возглавлять менеджер проекта.

Структура отдела продаж: модульный тип по продуктам

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ: ПОДГОТОВКА

Для того, чтобы построить эффективную структуру отдела продаж или откорректировать существующую, осуществите подготовку

Шаг 1: Подберите РОПа

• Если начинаете с нуля, наймите РОПа, поставьте ему цели по продажам и по описанию процесса продажи и техник продаж на период до 2-х месяцев. Только после ее выполнения и подготовки почвы для продаж, ставьте задачу создать отдел.***
• Если начинаете не с нуля и есть менеджеры, которые продают, выбирайте лучшего, ставьте задачу описать бизнес-процесс продажи и технологии продаж, и по ее выполнению принимайте решение – готов ли менеджер стать РОПом или нет. Если да, назначайте исполняющим обязанности РОПа и создавайте новую структуру продаж.

В сложившейся нише рекомендуем выращивать РОПа из рядов действующих продавцов. Вероятность, что найдете на рынке кандидата идеально подходящего под вашу команду, специфику продукта и стиль управления минимальна.

Шаг 2. Оцените ёмкость рынка

• Сделайте ABC XYZ анализ клиентской базы, опишите портрет клиента категорий А+/ А и В, определите ниши рынка, в которых работают эти категории клиентов, изучите эти ниши, выделите список компаний, у которых потенциально есть потребность в нашем продукте. Рассчитайте количество компаний.
• Соберите статистику по продажам и по воронке продаж.
• Рассчитайте прогнозный объем продаж в месяц и необходимое количество сотрудников для выполнения планов продаж.

Шаг 3. Определите каналы продаж

• Если работали в нескольких каналах, осуществите анализ результатов продаж по каждому каналу и выберите приоритетный. После этого спланируйте структуру отдела продаж под специфику приоритетного канала.

Шаг 4. Оцените сложность продукта

• Определите доли простых (транзакционных) и сложных (консультационных) продаж в общем объеме ваших продаж.***

• Определите доли прибыли в структуре общей прибыли для простых и сложных продуктов. Выделите приоритетную группу продуктов.***

• Если доля сложных экспертных продуктов является приоритетной, рассчитайте необходимое количество продакт менедежров (технических специалистов) для вашей структуры продаж. Специфика В2В промышленных рынков — это совместная работа продавца и технического специалиста. Ни эффективное обучение менеджеров, ни грамотная система подбора кадров не решит проблему выполнения планов продаж без необходимого количества технических экспертов.

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ: 8 ЭТАПОВ ПОСТРОЕНИЯ

Шаг 1. Опишите бизнес-процесс продажи, ответственных и ключевые показатели эффективности для каждого этапа продажи.

Шаг 2. Опишите необходимый функционал для каждого этапа процесса продажи.

Шаг 3. Определите модель структуры отдела продаж , которая станет приоритетный на данном этапе развития вашей компании.

Шаг 4. Опишите обязанности для каждой функции структуры отдела продаж.

Шаг 5. Определите требуемые компетенции для каждой функции отдела продаж.

Шаг 6. Сформируйте профиль должности для каждой функции отдела продаж.

Шаг 7. Осуществите подбор специалистов.

Шаг 8. Постройте эффективный отдел продаж:

• Внедрите CRM-систему и настройте воронку продаж;***
• Осуществите адаптацию новых специалистов;***
• Проведите обучение продукту;***
• Осуществите обучение техникам активных продаж на В2В рынках;***
• Внедрить систему мотивации и контроля;***
• Оптимизируйте систему управления;***
• Запустите процесс непрерывного улучшения процессов.

Оптимизируйте структуру отдела продаж под требования бизнес-процессов и технологию продаж.

Скачайте таблицу «Типы менеджеров, функционал, ответственность»:

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Назначение и деятельность основных подразделений завода ООО «Мечел-Кокс», выполняемые функции. Описание деятельности Отдела внутреннего контроля предприятия. Документационное обеспечение предприятия, используемые программы для автоматизации управления.

отчет по практике , добавлен 11.07.2011

Изучение состава и структуры качества как объекта управления. Оценка системы управления качеством предприятия ЗАО «Прибор-С». Анализ объема затрат на обеспечение качества в организации. Общий мониторинг результативности показателей по улучшению качества.

курсовая работа , добавлен 29.01.2013

Сущность и содержание бизнес-процессов. Методы оценки на предприятии информационных ресурсов. Характеристика деятельности предприятия ОАО «Нижнекамскшина». Анализ системы управления качеством и оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов.

дипломная работа , добавлен 30.06.2014

Миссия и цель ООО «Планета Авто»; задачи и функции подразделений; структура управления. Система ресурсов на предприятии, организационно-техническое обеспечение. Технология производства услуг; анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности.

отчет по практике , добавлен 23.10.2012

Краткий анализ деятельности ИП Деревянкин Д.С. Оценка информационных технологий и систем предприятия. Описание и выбор 1C-CRM на основе функционально-стоимостного анализа. Экономическое обоснование выбора и организация внедрения 1C-CRM на предприятии.

курсовая работа , добавлен 11.02.2015

Изучение структуры управления торгового предприятия магазина «Сибириада», функции его основных отделов и подразделений. Кадровое обеспечение менеджмента организации и функции менеджеров магазина. Информационные потоки и корпоративная культура фирмы.

отчет по практике , добавлен 23.12.2014

Характеристика предприятия, как объекта управления. Анализ состояния процесса автоматизации предприятия. Особенности управления сбытом, на примере УП «ММЗ им. С.И. Вавилова». Практическое использование выходного документа. Структура выпускаемой продукции.

контрольная работа , добавлен 29.09.2010

Названные отделы выполняют следующие функции.

Функции административно-хозяйственного отдела.

. Обеспечение хозяйственного обслуживания и надлежащего состояния в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты здания и помещений, в которых расположен офис компании, а также контроль за исправностью оборудования (лифтов, освещения, систем отопления, вентиляции и др.).

2. Принятие участия в разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных помещений, составлении смет хозяйственных расходов.

3. Проведение ремонта помещений, осуществление контроля за качеством выполнения ремонтных работ.

4. Обеспечение предприятия средствами механизации инженерного и управленческого труда, осуществляет наблюдение за их сохранностью и проведением своевременного ремонта.

5. Организация и оформление необходимых документов для заключения договоров на оказание услуг, получение и хранение канцелярских принадлежностей, необходимых хозяйственных материалов, продуктов питания, оборудования и инвентаря, а также ведение учета их расходования и составление установленной отчетности.

6. Контроль рационального расходования материалов и средств, выделяемых для хозяйственных целей.

7. Организация приема лиц, прибывших в служебные командировки.

8. Организация хозяйственного обслуживания проводимых совещаний, конференций, семинаров и других мероприятий.

9. Выполнение работ по организации табельного учета, рационального питания работников во время обеденных перерывов.

10. Обеспечение выполнения противопожарных мероприятий и содержание в исправном состоянии пожарного инвентаря.

11. Принятие мер по внедрению средств связи, вычислительной и организационной техники.

Функции маркетингового отдела

1. Осуществление разработки маркетинговой политики компании на основе анализа потребительских свойств товара и прогнозирования потребительского спроса на продукцию, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

2. Определение новых рынков сбыта и новых потребителей товара.

3. Сбор и анализ коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу (заявки на поставку, наличие запасов, ёмкость рынка и т.д.)

4. Организация изучения мнения потребителей о товаре. Подготовка предложения по повышению конкурентоспособности и качеству товара.

5. Осуществление контроля за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определённого отношения потребителей к продукции предприятия.

6. Организация разработки стратегии проведения рекламных мероприятий в СМИ с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы.

7. Подготовка предложений по формированию торговой марки и брэнда компании.

8. Осуществление процедуры планирования и отчётности отдела.

Функции отдела по работе с персоналом

1. Работа по комплектованию компании трудовыми кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

2. Организация разработки прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей кадровыми агентствами и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

3. Разработка кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.

4. Работа по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контроль правильности использования работников в подразделениях предприятия.

5. Осуществление планомерной работы по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.

6. Организация проведения аттестации работников компании, ее методическое и информационное обеспечение, анализ результатов аттестации, разработка мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определение круга специалистов, подлежащих повторной аттестации.

7. Организация своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

8. Обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения.

9. Создание банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям.

10. Проведение систематического анализа кадровой работы на предприятии, разработка предложений по ее улучшению.

11. Организация табельного учета, подтверждение графиков отпусков.

Функции отдела продаж

1. Реализация планов продаж, направленных на организацию сбыта продукции в установленные сроки, в предусмотренном количестве и ассортименте.

2. Формирование стратегического и тактического планов развития рынка.

3. Внедрение и контроль способов взаимодействия между клиентами и компанией.

4. Налаживание взаимовыгодных отношений со стратегическими клиентами.

5. Анализ и контроль дебиторской задолженности компании.

6. Разработка и внедрение мероприятий по сокращению дебиторской задолженности.

7. Контроль погашения дебиторской задолженности.

Функции отдела логистики

В функции отдела логистики входит работа с логистическими компаниями в рамках двусторонних договоров, работа со складскими организациями, организация и проведение инвентаризации товарно-материальных ценностей на складах.

Функции отдела информационных технологий (IT)

Обеспечение бесперебойной работы и наладка в случаях поломки всех компьютерных систем компании, компьютерных приложений, заведение электронной почти для новых сотрудников, работа с компаниями, поставляющими новую оргтехнику.

Функции финансового отдела

В компании финансовый отдел совмещен с бухгалтерией. Поэтому с одной стороны, в функции отдела входит непосредственно ведение бухгалтерского учета специалистами, а с другой:

1. Организация управления движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между компанией и контрагентами, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации продукции и получения максимальной прибыли.

Виды структурных подразделений

Присваивая структурному подразделению наименование, в первую очередь, необходимо определиться с тем, какой вид подразделения создается. Наиболее распространенным является структурирование организации на следующие подразделения:
1) управления . Это подразделения, образованные по отраслевому и функциональному признаку, и обеспечивающие реализацию отдельных направлений деятельности организации и осуществляющие управление организацией. Обычно они создаются в крупных компаниях, органах государственной власти и местного самоуправления и объединяют в своем составе более мелкие функциональные подразделения (например, департаменты, отделы);
2) отделения . На отделения чаще всего структурируются лечебно-профилактические, медицинские учреждения и организации. Это обычно отраслевые или функциональные подразделения, так же как и управления, объединяющие в своем составе более мелкие функциональные подразделения.
На отделения также структурируются органы государственной власти (например, отделения создаются в региональных таможенных управлениях). Что касается банков и иных кредитных учреждений, то, как правило, отделения в них создаются по территориальному признаку и представляют собой обособленные структурные подразделения, регистрируемые в качестве филиалов;
3) департаменты. Они также представляют собой подразделения, структурированные по отраслевому и функциональному признаку, которые, так же как и управления обеспечивают реализацию отдельных направлений деятельности организации. Обычно, такие подразделения создаются в органах государственной власти и органах местного самоуправления; они объединяют в своем составе более мелкие структурные единицы (чаще всего — отделы). Департаменты также создаются в представительствах иностранных компаний и в компаниях, в которых управление организуется по западным моделям;
4) отделы. Под отделами понимаются функциональные структурные подразделения, отвечающие за конкретное направление деятельности организации или за организационно-техническое обеспечение реализации одного или нескольких направлений деятельности организации;
5) службы . «Службой» чаще всего называют группу объединенных по функциональному признаку структурных единиц, имеющих родственные цели, задачи и функции. При этом управление или руководство этой группой осуществляется централизованно одним должностным лицом. Например, служба заместителя директора по персоналу, может объединять отдел кадров, отдел развития персонала, отдел организации и оплаты труда, другие структурные единицы, выполняющие функции, связанные с управлением персоналом. Она возглавляется заместителем директора по персоналу и создается для реализации единой кадровой политики в организации.
Служба также может быть создана как отдельное структурное подразделение, образованное по функциональному признаку и предназначенное для обеспечения деятельности всех структурных подразделений организации в рамках реализации одного направления. Так, служба безопасности является структурным подразделением, которое обеспечивает физическую, техническую и информационную безопасность всех структурных подразделений организации. Служба охраны труда также чаще всего создается как самостоятельное структурное подразделение и для реализации вполне конкретной задачи — для координации деятельности по охране труда во всех структурных подразделениях организации;
6) бюро . Эта структурная единица создается либо в составе более крупного подразделения (например, отдела), либо как самостоятельное подразделение. В качестве самостоятельной структурной единицы бюро создается для ведения исполнительной деятельности и обслуживания деятельности иных структурных подразделений организации. В основном «бюро» традиционно называют структурные единицы, связанные с «бумажной» (от франц. bureau — письменный стол) и справочной работой.
Помимо вышеперечисленных в качестве самостоятельных структурных подразделений создаются производственные единицы (например, цеха) или единицы, обслуживающие производство (например, мастерские, лаборатории).
Обоснование создания того или иного самостоятельного структурного подразделения, как правило, увязывается с традициями организации (признанными или неформальными), методами и целями управления. Косвенно на выбор вида подразделения влияет численность персонала. Так, например, в организациях со среднесписочной численностью работников свыше 700 человек создаются бюро охраны труда при штатной численности работников 3 — 5 единиц (включая начальника). Если в штат структурного подразделения, отвечающего за обеспечение охраны труда, входит 6 единиц, то оно именуется отдел охраны труда.
Если обратиться к организационной структуре федеральных органов исполнительной власти, то можно обнаружить следующую зависимость: штатная численность управления составляет не менее 15 — 20 единиц, отдела в составе управления — не менее 5 единиц, самостоятельного отдела — не менее 10 единиц.
Правила и принципы структурирования коммерческой организации, нормативы штатной численности конкретного подразделения ее руководство определяет самостоятельно. Однако при этом следует учитывать тот факт, что дробление организационной структуры на самостоятельные подразделения, состоящих из 2 — 3 единиц, руководители которых не имеют права на принятие управленческих решений, приводит к «размыванию» ответственности и утрате контроля за деятельностью всех структурных единиц.

Как уже отмечалось, самостоятельные подразделения, в свою очередь, могут быть разделены на более мелкие структурные подразделения . К таковым относятся:
а) секторы. Секторы (от лат. seco — разрезаю, разделяю) создаются в результате временного или постоянного деления более крупного структурного подразделения. Временное структурирование имеет место, когда в составе отдела для решения конкретной задачи или выполнения конкретного проекта выделяются два или более специалиста, возглавляемые главным или ведущим специалистом; после выполнения поставленной задачи сектор расформировывается. Основными функциями постоянного сектора является реализация конкретного направления деятельности основного подразделения или решение определенного круга вопросов. Например, в финансовом отделе в качестве постоянных могут создаваться сектор финансирования операционных расходов, сектор методологии и налогообложения, сектор финансирования инвестиций и кредитования, сектор бюро ценных бумаг и анализа; в качестве временного может быть создан сектор по реализации конкретного инвестиционного проекта;
б) участки. Эти структурные подразделения создаются по тому же принципу, что и постоянные секторы. Обычно они строго ограничены «зонами» ответственности — каждый участок отвечает за конкретное направление работы. Обычно деление структурного подразделения на участки — условное и не закрепляется в штатном расписании (или в структуре организации);
в) группы . Группы представляют собой структурные единицы, создаваемые по тем же принципам, что и секторы, участки — они объединяют специалистов для выполнения конкретной задачи или реализации конкретного проекта. Чаще всего группы носят временный характер, и их создание не отражается в общей структуре организации. Обычно группа действует в отрыве от других специалистов структурного подразделения, в составе которого она создана.

Конкретное наименование подразделения обозначает основное направление деятельности выделенной структурной единицы. Существует несколько подходов к установлению наименований подразделений.
Прежде всего — это наименования, которые в своем составе содержат указание на вид подразделения и на основную его функциональную специализацию, например: «финансовый отдел», «экономическое управление», «рентгенодиагностическое отделение». Наименование может быть производным от наименований должностей главных специалистов, возглавляющих эти подразделения или курирующих деятельность этих подразделений, например, «служба главного инженера», «отдел главного технолога».
Наименование может и не содержать указания на вид подразделения. Например, «канцелярия, «бухгалтерия», «архив», «склад».
Производственным подразделениям наименования присваиваются чаще всего по виду выпускаемой продукции или по характеру производства. В этом случае к обозначению вида подразделения присоединяется наименование производимой продукции (например, «колбасный цех», «литейный цех») или основная производственная операция (например, «цех по сборке кузовов автомобилей», «цех ремонта и реставрации»).
В том случае, если перед структурным подразделением ставятся задачи, соответствующие задачам двух или более подразделений, то это отражается в наименовании — например, «финансово-экономический отдел», «отдел маркетинга и сбыта», и т.д.
В законодательстве нет правил установления наименований структурных подразделений — как правило, организации присваивают их самостоятельно с учетом вышеизложенных правил

а) Жесткие организационные структуры

1. Линейная

Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.

Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций)

Достоинства и недостатки линейной структуры:

Четкие уровни управления и подчинения и связи

Оперативность и точность управленческих реакций

Исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий

Чрезмерные информационные перегрузки руководителя

Увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов

2. Функциональная

Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.

Достоинства и недостатки функциональной структуры

Эффективная организация горизонтальных связей

Широкие возможности для согласования одного решения по различным функциональным подразделениям

Нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей

Координация деятельности не находится в руках одного человека, а поровну лежит на всех специалистах

От руководителя организации требуется наличие глубоких и разносторонних знаний

3. Линейно-штабная

Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи. Штаб обладает полномочиями:

Согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)

Параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)

Штаб имеет линейную структуру.

Типы штаба:

– консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе)

– обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.)

– личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта)

Достоинства и недостатки штабной структуры:

Штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур

Штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности

Результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации

Линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав

Сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям

4. Линейно-функциональная

Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной.

Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры:

Эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции

Хорошо подходят для управления небольшими организациями

Хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством

Подходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы

Неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций

Высокая централизация оперативного управления

Если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя)

Не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации)

Не подходят при разнородности требований к продукту и технологии предприятия на различных рынках (сегментах)

5. Дивизиональная

В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений. Структуризация организации может происходить:

– по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация)

– по ориентации на потребителя (потребительская специализация)

– по обслуживаемым территориям (региональная специализация)

Использование дивизиональной структуры также возможно при интеграции организации с образованием холдинга, финансовой группы и т.д.

В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполагаением и выполняет функции:

А) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации)

Б) административных связей (координация и контроль)

В) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда)

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры:

Тесная связь с рынком, потребителем

Возможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды

Повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление

1. Проектная

В системе управления проект – это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.).

2. Матричная

Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.

3. Программно-целевая

Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям.

4. Адхократическая (специальная)

Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях.

Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. В таких структурах на верхний уровень управления ставятся специалисты-профессионалы, тогда как руководители находятся на нижнем уровне и выполняет функции администратора и координатора. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.

5. Фрагментарная

Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.

6. Бригадная

Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства. Основные принципы, на которых строится бригадная структура:

– автономная работа

– самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали

– смена жестких связей гибкими

– привлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделений

Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки:

Распределение персонала по бригадам (10-15 чел.)

Назначение руководителя исходя из характера работы

Организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности

Приведение персонала к состоянию универсальности

Организация сочетания коллективной и общей ответственности

Стимулирование экономически выгодного сотрудничества

Организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами

Важность отделов продаж

Продающее подразделение во всех организациях, ориентированных на активное продвижение своей продукции, играет ключевую роль. От слаженности и правильности его работы зависит ряд важных для развития компании показателей:

1. Уровень лояльности клиентов к организации. Отделы продаж часто не только формируют первое впечатление о компании у потенциального потребителя, но и создают в дальнейшем максимально комфортные для него условия сотрудничества, стимулируя его стать постоянным покупателем.
2. Степень узнаваемости бренда. При использовании компанией корпоративной униформы или любых аксессуаров с корпоративной символикой во время встречи с клиентом персонал продающих подразделений обеспечивает увеличение узнаваемости торговой марки.
3. Прибыль компании. Отделы продаж непосредственно отвечают за выполнение плана продаж, а значит, закладывают финансовую основу стабильного существования и роста всей организации.

Специфика функций отделов продаж в зависимости от структуры компании

Задачи отдела продаж в немалой степени зависят от особенностей процесса реализации продукции и, соответственно, структуры компании. Типичные функции продающего подразделения представлены на схеме:

В небольших компаниях или мелких филиалах и представительствах штат продавцов обычно небольшой, поэтому там часто нет особого распределения обязанностей между персоналом подразделения. В этом случае сотрудники отделов продаж выполняют все указанные задачи и при условии налаженной внутренней коммуникации могут заменять друг друга на любом участке работы.
В крупных компаниях классические задачи такого отдела могут быть разделены между следующими подразделениями:

Подразделение	Типичные задачи
Контакт-центр (в том числе и работающий на аутсорсинге)	Работа с входящими звонками. Осуществление первичного привлечения в рамках холодных звонков и передача контактов потенциальных покупателей отделу продаж. Информирование в виде анонсирования разных маркетинговых мероприятий и уведомления клиентов о необходимости выполнения определенных договорных условий (напоминание о внесении очередного платежа по договору и т.д.).
Отдел продаж	Самостоятельный поиск клиентов, включая работу в полевых условиях. Привлечение целевой аудитории имеющимися в распоряжении отдела способами (например, проведение презентации товара). Осуществление цикла продаж основной и сопутствующей продукции новому клиенту до этапа заключения договора.
Отдел по работе с клиентами	Ведение документооборота, в том числе работа с договорами и финансовыми документами. Обеспечение выполнения плана по повторным продажам и кросс-продажам. Сопровождение клиентского портфеля в рамках установленных компанией задач.

Суть и особенности основных задач продающего подразделения

Поиск клиентов. Поиск потенциальных потребителей является одним из начальных, но немаловажных этапов продажи. Суть этой задачи сводится к отсеиванию нецелевой аудитории и получению выборки возможных клиентов. По итогам выполнения поиска у сотрудников отдела продаж должна быть сформирована качественная база потенциальных клиентов, которые действительно уже приобретают аналогичный товар или могут захотеть приобрести реализуемую продукцию.
На этой стадии необходимо грамотно сделать следующее:

1. Определить свою целевую аудиторию.
   Портрет потенциального клиента следует составлять с учетом специфики продукции, возможностей компании и цели отдела продаж, а также особенностей региона (например, в Москве во многих сферах бизнеса высокий уровень конкуренции, поэтому важно найти свою нишу). В противном случае все затраченные на поиск усилия не дадут нужного результата.
2. Подобрать оптимальные способы поиска.
   Самые лучшие варианты позволяют затрачивать минимальное количество времени на их реализацию и получать максимальную эффективность от этих действий. К классическим способам поиска относится такая работа:
   • со справочниками предприятий;
   • с сайтами компаний, которым может быть интересен предлагаемый продукт;
   • с рекомендациями имеющихся клиентов;
   • с покупателями конкурентов;
   • с потоком потенциальных потребителей – например, используя каталоги и другие материалы на выставках.

Привлечение потенциальных потребителей. По сформированной базе сотрудники отдела продаж должны выделить тех, кто реально готов к продажам здесь и сейчас. По итогам привлечения у продающего подразделения должны быть конкретные договоренности о дальнейших переговорах или иных действиях, приближающих компанию к заключению сделки.
На этом этапе стоит выполнить следующее:
1. Акцентировать внимание на УТП (уникальное торговое предложение).
Предложение с эксклюзивной составляющей, обычно вызывает больший интересу потенциального клиента. Уникальным может быть:

• сам товар, если на рынке нет аналогичных предложений;
• цена, если есть возможность дать клиенту какие-то скидки при выполнении определенных условий или просто предложить цену ниже рыночной;
• условия поставки, если возможно ее организовать максимально быстро, дешево или в какой-то специфический регион по запросу клиента;
• условия оплаты, если есть готовность работать с оплатой по факту продажи или оплатой частями в течение определенного периода;
• пост продажный сервис, если возможно гарантийное и постгарантийное обслуживание товара по более выгодной для клиента цене, более удобным способом или в течение более длительного времени, чем это предлагают конкуренты;
• подарок любого формата при покупке, представляющий для целевой аудитории какую-то ценность.

Как правило, над УТП работают маркетологи, а их роль часто выполняют собственники или топ- менеджмент бизнеса, например руководитель отдела продаж.
2. Определить наиболее эффективную форму донесения до клиента нужной информации.
В зависимости от специфики процесса продажи в конкретной компании можно информировать целевую аудиторию о своем предложении таким образом:

• совершение холодного или теплого звонка клиенту;
• отправка базового коммерческого предложения на e-mail;
• информирование обычным письмом;
• проведение публичной презентации, например во время проведения выставок, конференций форумов и т. д.).

При работе с наиболее перспективными клиентами есть смысл совмещать несколько способов информирования:

• начать с телефонного звонка, который позволит определить реальные потребности клиента;
• продолжить отправкой на электронную почту коммерческого предложения;
• завершить личной встречей, где можно показать образцы, оставить подходящую рекламную продукцию и ответить на возникающие в процессе презентации вопросы.

3. Подготовить клиентский пакет.
Экспромт стоит использовать только действительно опытным продавцам, которые умеют быстро донести выгодность предложения для клиента.В остальных случаях потенциальный покупатель, сразу не услышав или не увидев конкретного решения какой-то своей проблемы с помощью предлагаемого продукта, просто утратит интерес к дальнейшей коммуникации.
4. Отработать технику краткого изложения своего предложения в соответствии с выбранной формой.
Подготовительная работа к презентации продукта в письменной и устной форме имеет ряд отличий:

• Если коммерческое предложение будет отправляться клиенту в письме, то нужно как минимум продумать его оформление, а лучше – подготовить весь клиентский пакет в соответствии с требованиями отдела маркетинга.
• Если предложение будет клиенту озвучиваться по телефону или в процессе встречи, то, кроме самого содержания текста, следует обратить внимание на паравербальные и невербальные сигналы во время разговора.

5. Проработать контраргументы на типичные возражения в сценарии разговора (скрипт) на этапе привлечения.
Независимо от сферы деятельности компании нежелание потенциального клиента продолжать диалог выражается обычно достаточно стандартно (например, «нет времени», «нет руководителя», «не интересен продукт», «уже есть постоянный поставщик»). Каждый сотрудник отдела продаж должен уметь правильно отреагировать на такое возражение. Оптимальное решение по поиску контраргументов – собрать список таких возражений в процессе мозгового штурма отдела продаж и таким же образом или в игровой форме под руководством тренера по продажам составить перечень ответов. Если в компании есть внутренний сетевой ресурс для хранения базы знаний, такие ответы можно размещать там для информирования новых сотрудников и контроля знаний давно работающего персонала.
6. Выйти на лицо, принимающее решение (ЛПР).
Подобная коммуникация обычно актуальна для подразделения сбыта, занимающегося активными продажами. Если процесс реализации продукции на это ориентирован, то это входит в задачи отдела продаж. Представьте, компания работает, например, в сегменте B2B и заинтересована в относительно активном наращивании базы клиентов, в этом случае отделу продаж необходимо договариваться о встречах с руководителями, принимающими решение (ЛПР).

Продажа основной продукции и кросс-продажи

Непосредственно сбыт – основная функция отдела продаж. Идеальное выполнение этой задачи отделом продаж подразумевает, что подразделение согласно корпоративным правилам передало клиенту товар или услугу со всеми необходимыми сопутствующими документами.
Как именно будут осуществляться продажи отделом, зависит от многих факторов. Однако есть общие принципы, позволяющие увеличить вероятность успешной реализации любого продукта. Для эффективного выполнения этой задачи персонал отдела продаж должен уметь:

• выявлять реальные потребности клиента;
• делать качественную развернутую презентацию товара, ориентированную на нужды конкретного потенциального покупателя;
• работать с возражениями, правильно определяя их причину и находя соответствующие доводы для снятия возражений;
• подбирать понятные клиенту слова и убедительные для него доводы;
• в качестве кросс-продукта использовать те товары или услуги из всего ассортимента, которые действительно можно классифицировать как сопутствующую покупку, улучшающую или дополняющую основную;
• обоснованно с точки зрения клиента применять технику апсейла;
• завершать коммуникацию конкретными договоренностями;
• независимо от результатов конкретных переговоров формировать у потенциального покупателя позитивное впечатление о продукте и компании.

Ведение документов, «бумажной» работы

Уровень вовлеченности отдела продаж в работу с документами зависит от распределения обязанностей внутри компании. Не всегда подготовка и обработка документов – непосредственная функция отдела продаж. Однако в любом случае правильное ведение документооборота подразумевает выполнение как минимум двух условий:

• наличие всех необходимых в каждом конкретном случае оригиналов документов;
• соблюдение условий хранения документов, позволяющих быстро найти имеющим доступ сотрудникам любую деловую бумагу при первой необходимости.

В случае, когда компания активно применяет передовые технологии и в цели отдела продаж входит оптимизация и стандартизация бизнес-процессов, сотрудники часто еще дополнительно создают электронную базу имеющихся договоров и дополнительных соглашений, а также делают отметки о получении тех или иных документов в различных бухгалтерских и CRM-программах.
Если продающее подразделение ответственно за весь цикл работы с документами и занимается активными продажами, то сотрудники отдела продаж должны уметь выполнять такие задачи:

• контролировать своевременное подписание документов с обеих сторон и получение своих экземпляров;
• при необходимости вносить все данные о полученных деловых бумагах в соответствующую программу;
• если это предусмотрено должностной инструкцией, создавать счета и расходные документы;
• обеспечивать систематизацию, сохранность и доступность для определенного компанией перечня лиц всех документов, ответственность за которые несет отдел продаж.

Сопровождение клиентов

Поддержание партнерских отношений с клиентом актуально в первую очередь для организаций, ориентированных на долгосрочное сотрудничество со своими покупателями. Суть работы в этом направлении сводится к формированию прочных доверительных отношений со своими клиентами. В однуОдной из целей отдела продаж входит является как объяснение сотрудникам значимости для компании сопровождения клиентов, так и контроль качества выполнения этой работы.
Конкретные операционные задачи отделов продаж в рамках сопровождения клиентов, как правило, обусловлены рядом факторов:

• корпоративной политикой работы с клиентом;
• спецификой реализации продукции;
• структурой компании;
• количеством задач и сотрудников в подразделении продаж и т. д.

Показателями эффективного сопровождения являются:

• высокий уровень лояльности клиентов к компании;
• наличие постоянных клиентов, которые делают регулярные покупки;
• максимальная удовлетворенность потребителей обслуживанием на всех этапах взаимодействия с отделом продаж.

В рамках сопровождения и поддержки клиентов обычно сотрудники должны выполнять следующие подзадачи:

• выявлять актуальные и возможные потребности покупателей;
• контролировать выполнение текущих обязательств клиентом;
• работать с целевой аудиторией по увеличению объемов продаж, по кросс-продажам, апсейлам;
• соответствующим образом реагировать на запросы, пожелания и замечания клиента;
• при необходимости осуществлять посредническое взаимодействие между клиентом и другими подразделениями компании (например, сервисным центром, складом, производством и т. д.);
• выполнять действия согласно корпоративной политике организации, повышающие ценность сотрудничества с компанией для клиента (например, поздравлять клиентов с дДнем рождения, делиться ценной информацией и т.д.).

Обработка входящих запросов

Такая задача может входить в функции соответствующего отдела в рамках сопровождения клиентов, если происходит коммуникация с постоянными покупателями. Однако по факту обычно обработка входящих запросов подразумевает работу как с реальными, так и с потенциальными потребителями, которые сами изъявили желание получить какую-то информацию о компании или ее продукте. Качественное выполнение такой задачи сводится к предоставлению быстрого, четкого и полного ответа на запрос клиента,который поможет ему принять положительное решение о дальнейшем сотрудничестве с компанией. Соответственно, для успешного выполнения этой функции отдела продаж персонал должен уметь выполнять следующие подзадачи:

• всегда оперативно реагировать на входящий запрос;
• предоставлять всю необходимую в рамках запроса информацию;
• в случае невозможности удовлетворить полностью потребности клиента, согласно запросу уметь подбирать достойную альтернативу;
• стимулировать потенциального покупателяю к продолжению диалога в будущем, даже если в конкретный момент компания не может выполнить его требования;
• по возможности фиксировать данные о потенциальных клиентах в специальной программе или файле для последующей работы с ними.

Информирование клиентов

Суть информирования заключается в передаче клиенту определенных сведений, которые важны для него или компании. Эта функция отдела продаж зависит от специфики цикла продаж, особенностей продукции, форм оплаты товаров или услуг компании и ряда других факторов. Поводами для информирования, в частности, могут быть:

• маркетинговые мероприятия компании;
• получение, производство или разработка нового продукта;
• необходимость решения вопросов по текущим обязательствам и договорам (например, напоминание о дате внесения очередного платежа, уведомление об измененииях сроков поставки, уточнения относительно пролонгации заканчивающегося договора).

В процессе информирования специалисты продающего подразделения обычно должны выполнять такие подзадачи:
своевременно осуществлять запланированную коммуникацию с клиентом;

• четко и понятно излагать необходимую информацию;
• активно слушать и правильно интерпретировать ответы клиента;
• полно и правильно отвечать на возникающие у собеседника вопросы;
• при необходимости завносить информацию о результатах общения в специальную программу или какой-то документ.

Отдел сбыта чаще и больше всех общается с клиентом, формируя впечатление о компании. Именно поэтому функции отдела продаж должны быть четко обозначены, распределены между специалистами в соответствии с особенностями структуры компании и донесены до каждого сотрудника. Правильно сформулированные задачи и своевременный контроль их выполнения обеспечат достижение поставленных тактических и стратегических целей отдела продаж в установленный срок.
Очень важно при формировании целей и функций отдела продаж, грамотно выстраивать бизнес-процессы. Для этого необходимо разработать корпоративные (фирменные) регламенты. Как сделать, чтобы они эффективно работали, знаем мы, ведь это является одной из зон нашей компетенции. Обращайтесь, подскажем и поможем!

СОДЕРЖАНИЕ Показать всё содержание

Давайте вспомним, как Вы начинали свой бизнес. Скорее всего, на первых порах реализацией своих товаров или услуг в компании Вы занимались самостоятельно.

Поскольку Вы были основателем и владельцем бизнеса, Вам нужны были деньги, то и привлечением клиентов Вы занимались самостоятельно, да и всем документооборотом заодно.

Кстати сказать, у нас было тоже самое. До сих пор со смехом вспоминаю свои первые холодные звонки, которые мы делали из кафе, когда у нас еще не было офиса.

Если Вы все делали правильно и появлялись клиенты, то соответственно появлялись и деньги. Увеличивался объем работы и продавать самостоятельно Вы уже не могли, нужно было уделять время и на маркетинг, и управленческие функции выполнять.

Естественно, рано или поздно перед каждым вставал вопрос создания отдела продаж. И скорее всего, Вы сделали отдел продаж «как у всех”. Но стал ли он эффективным при такой схеме?

Тааак, сейчас создавать будем

Давайте я Вам расскажу про структуру отдела продаж и его функции. Покажу на примере, как может выглядеть организационная структура отдела продаж в разных бизнесах.

Зачем нужна структура

Иногда в бизнесе не хватает маленькой шестеренки, чтобы он начал работать гораздо быстрей.

И возможно, знания из этой статьи, те схемы, которые я Вам покажу, как раз и станут такой шестеренкой. Вы измените подход к маркетингу, документообороту и управлению в целом.

Нет, это не бухгалтерия (хотя платить налоги обязательно нужно! Вопрос просто в сумме ;)) и не документооборот предприятия, и даже не маркетинг.

Самая важная часть в любом бизнесе – это продажи! Будут продажи- бизнес будет процветать и расти. Поэтому всегда остро встает вопрос организации структуры Вашего отдела продаж. Обратите внимание, именно отдела продаж, а не отдела обслуживания клиентов, как это часто бывает в крупных компаниях.

Клиентов вполне достаточно, и менеджеры по продажам работают с уже существующими, при этом изредка закрывают новые сделки от входящих клиентов.

Ну, в лучшем случае, изредка делают холодные звонки. То есть они занимаются маркетингом, бухгалтерией, закрытием документов, но продажами то они занимаются в последнюю очередь! И это все с санкций руководства!

В этой статье мы поговорим именно об организации продаж на Вашем предприятии.

О Боже!

Модели структур

Давайте разбираться с каждым отделом продаж по очереди, где рассмотрим его отличия и основные особенности.

Модель 1. С торговым представителем

Предисловие: Если вдруг Вы не в курсе, то РОП – это руководитель отдела продаж. Ох уж эти профессиональные термины!

Для какого бизнеса подходит: Розница (корпоративные продажи), сетевой маркетинг, услуги, b2b.

Есть руководитель компании, который сам выполняет роль управленца и РОПа, или у него есть на этой должности отдельный человек. У него в подчинении есть несколько торговых представителей.

Пример. Предприятие одного из наших клиентов, который занимается оптовой продажей строительных материалов по Сибири (4 филиала). Есть генеральный директор, которому подчиняется РОП (в главном филиале), а у РОПа в своём подчинение находится от одного до пяти торговых представителей.

Как правило, деление торговых представителей в подобной схеме происходит либо по территориальному признаку, либо по ассортиментному ряду.

Модель 2. Стандартная

Предисловие: Должность «менеджер по продажам” подразумевает собой не только большой бизнес типа оптовых компаний. В это понятие также включаются и продавцы розничных магазинов и, возможно, диспетчеры компании, которые оказывают услуги и просто принимают входящие звонки.

Для меня должность менеджера по продажам – всеобъемлющая, и ее автоматически получает человек, который в компании занимается продажами 🙂

Почему как у всех? Да потому, что подобный пример построения отделов продаж мы видим постоянно, ведь он универсален и подходит под любой бизнес.

Небольшое отличие от первого – в подчинении есть один или несколько менеджеров по продажам/продавцов/диспетчеров, которые, в большинстве своем, сидят на рабочих местах или изредка выезжают на встречу с клиентом.

Для какого бизнеса подходит: Розница (только в случае, если Ваши продавцы просто принимают входящие звонки), услуги, b2b и интернет-магазины (входящие звонки).

Пример. Наш клиент, который занимается продажей спецтехники по России (5 филиалов по стране).

Есть генеральный директор, который занимается основным управлением, в каждом филиале РОП и под ним от одного до десяти менеджеров по продажам, которые продают спецтехнику на десятки и даже сотни тысяч долларов, даже не выходя из офиса.

Модель 3. Трёхэтапная

Предисловие: Сразу скажу, что эти названия не общепринятые. Названия я написал простым и понятным языком. Но если первые 2 примера управления отделом продаж всем известны и понятны, то этот и следующий встречается редко из-за их построения.

К примеру, опытные консультанты оптовой компании возьмут от 500 тысяч рублей (и мы не станем исключением, так как процесс работы и правда очень сложный).

Я даже предвижу Ваш вопрос: «А что такое Lead Generation, Lead Conversion, Account Management?”. Согласен, умными терминами кидаться может каждый, поэтому я и приготовил, чем каждый из этих загадочных людей занимается.

1. Lead Generation – генерация лидов посредством холодных звонков и активных продаж. По факту, поиск и сбор базы потенциальных клиентов;
2. Lead Conversion – те самые всем привычные «продажники” или менеджеры по продажам, которые встречаются с клиентом и непосредственно пытаются закрыть его на сделку;
3. Account Management – не слишком распространенные, но крайне нужные люди в компании. После того, как заключается договор и производится оплата, приходят они. Это люди, которые уже непосредственно ведут клиента к сдаче проекта/получению им нужного товара.

Кстати. Чтобы Ваши менеджеры не теряли обращения от клиентов и оперативно на них отвечали, рекомендую сервис webim. Он объединит в одном окне все сообщения из почты, соц.сетей, мессенджеров и онлайн-консультантов. Тестируйте -> Webim

Для какого бизнеса подходит: Услуги, b2b (особенно при продаже дорогих продуктов или долгом цикле сделки).

Пример. Компании, которые занимаются продажей КАСКО/ОСАГО. Вечером в офис приходят студенты (или нанимается колл-центр) и по подготовленной базе прозванивают клиентов, отбирая потенциально заинтересованных.

Естественно все это они делают по шаблонным скриптам продаж. Далее список потенциально заинтересованных клиентов передается менеджерам по продажам, которые уже заключают сделку, обрабатывая клиента и все его возражения. Приглашают в офис, где клиента обслуживают совершенно другие люди.

Они считают страховку, заключают договор и берут с клиента деньги, то есть не продают, а просто оформляют. Вот так все интересно и просто!

Есть в этом, как минимум, один и весьма важный плюс: в первых 2 примерах отделов продаж у Вас всегда будут один-два торговых представителя или менеджера по продажам.

Так называемые «звезды”, которые, наработав собственную клиентскую базу, контакты с поставщиками и прочими, через 2-3 года сразу же уйдут от Вас.

И их не испугает, что нет выстроенной системы привлечения клиентов, к примеру, маркетинга («есть же клиенты, которые покупают, просто предложу цену ниже!”), желание перестать «работать на дядю” всегда победит.

В этой же модели текучка не исключается, но исключается «увод бизнеса”, как минимум, потому что у Вас работают не универсалы, а узконишевые специалисты.

Коллер (тот, кто делает холодные звонки) отлично звонит, но при этом совершенно не умеет продавать на встрече и т. д. Я думаю, основную мысль Вы поняли.

Модель 4. Четырёхэтапная

Для какого бизнеса подходит: Услуги, b2b (особенно для компаний, при продаже дорогих продуктов или долгом цикле сделки).

В чем отличие от 3-х этапного: Добавляется ещё один тип людей, а именно Lead Development. Смотрите кто это чуть ниже 😉

Функции сторудников

Lead Development – это люди, которые после того, как Вы с клиентом закрыли сделку, и он получил свой товар/услугу, звонят ему, напоминают о себе, повышают лояльность и пытаясь совершить повторные продажи.

Пример. Самый банальный и понятный для всех – это бизнес – автосалоны.

Где одни обзванивают и назначают встречи, другие проводят встречи и оформляют сделку, третьи ведут клиента во время гарантийного периода, ну, а повторными продажами и получением обратной связи занимаются другие.

Коротко о главном

По теме: Организация удаленной работы: 70 сервисов

Логично было завершить эту статью таким советом, в стиле «Вот Вам примеры. Вот вам минусы и плюсы. Выбирайте какая структура отдела продаж больше нравится!”.

Но нет, я просто от себя добавлю пару фраз – 3-х позиционный отдел, на мой взгляд, идеально подходит для сложных бизнесов, ну или для очень амбициозных и собранных. При его чертовски сложной реализации, с его помощью можно масштабироваться в разы быстрее.

Если же Вы только начинаете, то стоит выбрать схему «Как у всех”, и когда увидите, что пора увеличивать эффективность, то перейдёте на 3-х или 4-х ступенчатый отдел продаж.

Но справедливо будет заметить, что ни один отдел продаж не будет работать эффективно, не имея для этого нужных инструментов. Например, таких как скрипты продаж.

Важно. Если Вы создаете отдел продаж, то очень важно заранее продумать мативационную схему. Так сотрудники будут сразу понимать что им нужно сделать, за что они могут получить штраф, а также доп.бонус. К слову, у нас есть готовые шаблоны с формулами и понятной инструкцией по внедрению. Кликайте (кстати, по ссылке скидка 50%, но только 4 часа) -> Мотивационная схема

Отдел продаж – это отдел, главная цель которого состоит в увеличении кол-ва продаж товаров или услуг. В крупных компаниях отдел продаж иногда делят на: отдел сбыта и маркетинговый отдел. В таком случае, основные задачи руководителя отдела продаж связаны с координированием работы этих двух отделов между собой. В этом делении нет смысла, если кол-во сотрудников небольшое. Малые и средние компании, как правило, оставляют отдел продаж неделимым. Цель маркетингового отдела и отдела сбыта, одинакова, но способы достижения немного отличаются.

Основные задачи отдела продаж

К задачам отдела сбыта товаров относят:

• Продвижение конкурентоспособной продукции на рынок;
• Обеспечение качественного сервиса, обучение обслуживающего персонала;
• Всесторонняя поддержка маркетингового отдела. Информирование маркетингового отдела о предпочтениях потребителей.

К задачам маркетингового отдела относят:

• Разработку и внедрение стратегии сбыта продукции;
• Информирование руководства компании о ситуации на рынке;
• Координирование действий основных отделов предприятия;
• Всестороннюю поддержку отдела сбыта.

Задачи и функции отдела продаж включают все перечисленное выше, если компания не делит этот отдел на две части.

Чем занимаются сотрудники отдела продаж

Многие работодатели не имеют ни малейшего представления о том, какие обязанности имеют сотрудники отдела продаж. Чем сотрудник и его начальство должны заниматься в рабочее время. Для того чтобы выполнить поставленные выше задачи, сотрудники отдела сбыта занимаются:

• Исследованием потребителей;
• Постоянным контролем продаж;
• Обеспечением послепродажного обслуживания;
• Составлением предложений по улучшению сервиса.

Кроме этого в задачи сотрудникам отдела продаж включают организацию обратной связи с посредниками, подготовку данных для маркетингового отдела и работу с документацией (иногда помощь финансовому отделу). Сотрудники маркетингового отдела охватывают противоположную сторону сбыта. Для того чтобы обеспечить выполнение представленных задач сотрудники отдела:

• Проводят своевременный анализ и прогнозирование рынка;
• Определяют ключевых потребителей;
• Планируют рекламные компании и акции.

После этого необходимо составить рекомендации на основе проведенных исследований. Как правило, составление рекомендаций входит в задачи начальника отдела продаж.

79,496 просмотров всего / 2 просмотров сегодня