Текущая потребность

При управлении оборотным капиталом на основе баланса в условиях финансового неблагополучия главная задача обычно формулируется как «обеспечение приемлемого уровня ликвидности», т.е. уровня, позволяющего привлекать банковские кредиты и «не отпугивающего» товарных кредиторов. Понятие ликвидности, ее индикаторы и основы управления были рассмотрены нами в параграфе 4.1, где было показано, что менеджмент ликвидности опирается на три составляющие: время, величину, цену ликвидности. Здесь мы лишь еще раз подчеркнем, что управление ликвидностью – не обособленный процесс, а часть управления всем имуществом компании и источниками его финансирования. «Цена» неумелого управления оборотным капиталом и нарушения баланса между текущими активами и текущими пассивами в условиях финансового неблагополучия может быть очень высока: при низкой ликвидности увеличивается вероятность банкротства, компании сложно привлекать заемные средства. В то же время следует отметить, что высокая ликвидность сопровождается снижением доходов, «омертвлением» денег, снижением конкурентоспособности и также неблагоприятно сказывается на развитии компании.

Как управлять оборотным капиталом на основе длительности оборота?

При управлении оборотным капиталом на основе длительности оборота на первый план выходит задача сокращения периода обращения денежных средств. В кругообороте денежных средств специалисты обычно выделяют отдельные фазы, что позволяет представить цикл обращения денежных средств в следующем виде (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Схема цикла обращения денежных средств

Из приведенной схемы следует, что цикл обращения денежных средств при неблагоприятных финансово-экономических условиях можно сократить путем:

  • • снижения периода обращения запасов: ускорения производства, снижения уровня запасов, ускорения продажи готовой продукции;
  • • ускорения обращения дебиторской задолженности: улучшения ее собираемости, уменьшения длительности отсрочки, снижения величины продаж в кредит;
  • • увеличения периода отсрочки оплаты кредиторской задолженности: увеличения закупок в кредит, сроков оплаты и пр. При этом увеличение периода отсрочки возврата кредиторской задолженности может создать благоприятную ситуацию, при которой собственных средств можно не иметь совсем или иметь их по минимуму.

Пример 7.1

Цикл «Деньги – Товар – Деньги» осуществляется за 30 дней. Если на 30 дней получен коммерческий кредит, то собственных средств компании не нужно. Но эго идеальная ситуация, редко встречающаяся на практике. Как правило, компания предоставляет кредит своим клиентам, у нее образуется дебиторская задолженность и собственные средства все-гаки нужны.

Необходимой составляющей управления оборотным капиталом на основе длительности оборота является расчет продолжительности обращения денежных средств. Кроме того, такие расчеты позволяют принимать обоснованные решения, за счет чего целесообразно сокращать длительность оборота денежных средств (пример 7.2).

Пример 7.2

Таблица 7.1

Исходные данные для определения длительности денежного цикла, млн ден. ед.

Показатель

Сумма

Приобретение сырья

Использование сырья за период (год)

Выручка от продаж (вся продукция продана в кредит)

Себестоимость реализованной продукции

Средняя кредиторская задолженность

Средний запас сырья

Средний объем незавершенного производства

Средний запас готовой продукции

Средняя величина дебиторской задолженности

Результаты и техника расчета представлены в табл. 7.2.

Таким образом, цикл обращения денежных средств в нашем примере составляет 123 дня.

Таблица 7.2

Расчет длительности денежного цикла

Показатели

Расчет

Период хранения запасов сырья

365/(Использование сырья / Средний запас сырья) = 365/(65/12) = 67

Период нахождения запасов в производстве

365/(Себестоимость проданной продукции / Незавершенное производство) = 365/(180/10) = 20

Период хранения готовой продукции

365/(Себестоимость проданной продукции / Средний запас готовой продукции) = 365/180/21 = 43

Период оплаты дебиторской задолженности

365/(Выручка от продажи/Средняя величина дебиторской задолженности) = 365/(250/47) = 69

Период оплаты кредиторской задолженности

365/(Приобретенное сырье/ Средняя величина кредиторской задолженности) = 365/(67/14)= 76

Операционный денежный цикл

67 + 20 + 43 + 69 – 76= 123

Одной из задач финансового менеджера является изучение возможности его сокращения для снижения суммы средств, находящихся в обороте. При этом возникает вопрос: имеет ли для компании значение, за счет чего сократится цикл (например, на 1 день за счет сокращения периода оплаты дебиторской задолженности или за счет увеличения периода возврата кредиторской задолженности). Проведем соответствующие расчеты.

  • 1. Сокращение периода оплаты дебиторской задолженности на 1 день увеличит денежные средства на 685000 ден. ед. (250 млн ден. ед./365).
  • 2. Увеличение периода оплаты кредиторской задолженности на 1 день увеличит денежные средства лишь в размере 184000 ден. ед. (67 млн ден. ед./365).

Таким образом, мы видим, что дни в приведенном выше решении неравнозначны в экономическом смысле. Ускорение оплаты дебиторской задолженности в нашем примере дает гораздо более высокий эффект, усилия менеджеров должны быть направлены в первую очередь на работу с дебиторами.

Аналитическая работа, проведенная в примере 7.2 – важнейшая составляющая деятельности финансового менеджера. Ее специфической чертой является частая повторяемость, так как решения по оборотному капиталу принимаются на относительно короткий период. Однако к рутинным этот вид деятельности отнести никак нельзя: каждый раз важно учитывать изменения внешней среды, отвечать на ее вызовы.

Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале , призванная ответить на вопрос «сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

  • разработкупрограммы мероприятий по привлечению персонала;
  • разработкуили адаптацию методов оценки кандидатов;
  • расчетфинансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
  • реализациюоценочных мероприятий;
  • разработкупрограмм развития персонала;
  • оценкузатрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП ,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

  • рабочие-сдельщики(с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровнявыполнения норм);
  • рабочие-повременщики(с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численностиперсонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
  • ученики(с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроковобучения);
  • обслуживающийперсонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
  • руководящийперсонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

  • развитиепредприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи сувеличением производства)

ДП = А пл пл — А б,

= пл — ,

где А пли А б— общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

  • частичнаязамена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А плЅ К в,

= Ѕ ,

где К в— коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

  • возмещениеестественного выбытия работников, занимающих должности специалистов ируководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учетсмертности…);
  • вакантныедолжности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч рЅ К н,

где Ч р— среднесписочная численность работающих;

Кн— нормативный коэффициент насыщенности специалистами

Внешний и внутренний маркетинг персонала.

В зависимости от места распространения (поля деятельности) следует различать внешний и внутренний маркетинг персонала.

Внешний маркетинг персонала означает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является внешнее профилирование предприятия, что в первую очередь означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками. Для этого осуществляется следующее:

— демонстрация особой привлекательности организации как места работы и доведение соответствующей информации до целевых групп — потенциальных работников;

— выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению организации персоналом, например профессиональные консультации, лизинг персонала и др.;

— определение и формулирование конкретных предложений по привлечению новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и сроков покрытия потребностей в персонале — разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программ и другие предложения;

— анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников.

Внутренний маркетинг персоналасфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы:

— диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте;

— возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений;

— возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки при необходимости;

— производственный климат в коллективе, организационная культура;

— формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Одна из принципиальных задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, состоит в оптимизации материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда таким образом, чтобы каждое рабочее место в организации было и оставалось конкурентоспособным, чтобы решение работника — оставаться на предприятии или нет, принимать участие в решении его задач или не принимать, выполнять работу хорошо или плохо — было в пользу организации. Принятое работником решение имеет такое же значение для организации, как и решение потребителя, воспользоваться или нет его товарами или услугами.

Планирования трудовых ресурсов.

Планирования трудовых ресурсов, которое также называют планированием человеческих ресурсов, состоит в помещении достаточного количества людей, где определяется правильный вид людей в нужном месте и в нужное время, делать правильные вещи для которых они подходят, для достижения целей организации. Планирование человеческих ресурсов имеет важное значение на арене индустриализации. Планирование человеческих ресурсов должено иметь системный подход и осуществляться в установленном порядке. Процедура планирования человеческих ресурсов выглядит следующим образом:

  • Анализ текущей инвентаризации рабочей силы;
  • Создание будущих прогнозов рабочей силы;
  • Разработка программ занятости;
  • Разработка программы обучения.

Этапы планирования трудовых ресурсов.

  • Анализ текущей инвентаризации рабочей силы. — Прежде всего менеджер делает прогнозбудущей рабочей силы, текущее состояние рабочей силы должно бытьпроанализировано. Для этого должно быть отмечено следующее:
  1. Тип организации;
  2. Количество отделов;
  3. Число и количество подразделений;
  4. Работников в этих подразделениях.

После того как эти факторы являются зарегистрированными менеджером, он идет для прогнозирования будущего.

Планирования трудовых ресурсов.

  • Создание прогнозов будущей рабочей силы. — После того, как факторы, влияющие набудущие прогнозы рабочей силы известны, планирование может быть сделанодля будущей потребности в рабочей силе в несколькоприемов. Методы прогнозирования отдела кадров обычноиспользуются организациями и заключаются в следующем:
  1. Прогнозы экспертов: — Это включает в себя неофициальные решения формальныхисследований экспертов.
  2. Анализ тенденций: — Потребности в рабочей силе может быть определеныпутем экстраполяции (выступающие за тенденциями), индексации (сиспользованием базового года в качестве основы) и статистического анализа(центральная мера тенденции).
  3. Анализ рабочей нагрузки: — Это зависит от характера работы,нагрузк в отделе, в филиале или в дивизионе.
  4. Анализ рабочей силы: — Всякий раз, когда производство и период времени должныбыть проанализированы из-за пособия, а также должны быть сделаны для того,чтобы определить чистые потребности в рабочей силе.
  5. Другие методы: — Несколько математических моделей, которые с помощьюкомпьютеров используются для прогнозирования потребностей в рабочей силе,как и бюджета, и анализ планирования, регрессия, новый анализ предприятия.

  • Разработка программ занятости. — Как только текущая инвентаризациясравнивается с будущими прогнозами, программа занятости может бытьоформлена и развита соответственно, в которую войдут найм, отбор и процедураразмещения планов.
  • Дизайн программы обучения.- Они будут основаны на степенидиверсификации, расширении планов, программ развития и т.д. Программыобучения зависят от степени улучшения технологий и продвижения рабочегоместа. Это также сделано, чтобы улучшить навыки, возможности и знаниярабочих.

Важность планирования трудовых ресурсов.

  • Ключ к управленческим функциям.- Четыре управленческие функции, то естьпланирования, организации, режессуры и контроля основаны на рабочей силе.Человеческие ресурсы помогают в осуществлении всей этой управленческойдеятельности. Таким образом, штатное расписание становится ключевым длявсех управленческих функций.
  • Эффективное использование.- Эффективное управление кадрами становитсяважной функцией в индустриализации сегодняшнего мира. Seting крупныхпредприятий требует управления рабочей силой крупными масштабами. Этоможет эффективно осуществляется только через кадровые функции.
  • Мотивация.- Кадровая функция включает в себя не только положение прав людейна нужную работу, она также включает в себя мотивационные программы, т.е.планы стимулирования быть оформленными для дальнейшего участия и занятостисотрудников в организации. Таким образом, все типы планов стимулированиястановятся неотъемлемой частью кадровой функции.
  • Лучше человеческие отношения.- Проблемы могут стабилизироваться еслиразвивать сильные человеческие отношения. Человеческие отношениястановятся сильной емкостью для эффективного контроля, четкой связи,эффективного надзора и руководства в организации. Кадровая функция такжеследит за обучением и развитием рабочей силы, что приводит ксотрудничеству и улучшению человеческих отношений.
  • Более высокая производительность. — Уровень производительности возрастает,когда ресурсы используются наилучшим образом, в результате минимальныхпотерь времени, денег, усилий и энергии. Это возможно благодарядеятельности кадровой кадровой функции управления (аттестации, обучения иразвития, вознаграждения).

Необходимость планирования трудовых ресурсов.

Планирование трудовых ресурсов является двухэтапным процессом, потому что планирование трудовых ресурсов не только анализ текущих человеческих ресурсов, но оно также делает прогнозы рабочей силы и тем самым привлекает программы занятости. Планирование трудовых ресурсов выгодно любой фирме в следующем порядке:

  • Недостачи и излишки могут бытьидентифицированы, так чтобы быстрые действия могли быть приняты там, гдетребуется.
  • Весь найм и отбор программы основаны напланировании трудовых ресурсов.
  • Оно также помогает снизить затраты на рабочуюсилу, к примеру избыток персонала может быть выявлен и тем самым можноизбежать раздутых штатов.
  • Это также помогает определить доступныеталанты в организации и соответственно, учебные программы могут намечаютсядля развития этих талантов.
  • Это помогает в росте и диверсификации бизнеса.Через планирование трудовых ресурсов, человеческие ресурсы могут бытьлегко доступны и они могут быть использованы наилучшим образом.
  • Оно помогает организации осознать важностьрабочей силы управления, которая в конечном итоге помогает в стабильностиэтой организации.

Статьи к прочтению:

  • Тел. для справок: 32-93-54.
  • Телекоммуникационные средства, применяемые в общем среднем образовании

Платежный календарь представляет собой основной оперативный финансовый план организации или план денежного оборота. В процессе его составления все денежные расходы подкрепляются реальными источниками денежных поступлений. Платежный календарь отражает реальные денежные потоки по приходу и расходу денежных средств и финансовых ресурсов.

Платежный календарь

Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря.

В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:

  • организация учета временного сопряжения денежных поступлений и предстоящих расходов организации;
  • формирование информационной базы о движении денежных притоков и оттоков;
  • ежедневный учет изменений в информационной базе;
  • анализ неплатежей (по суммам и источникам возникновения) и организации конкретных мероприятий по их преодолению;
  • расчет потребности в краткосрочном кредите при временном несовпадении денежных поступлений и исполнения обязательств и оперативное приобретение заемных средств;
  • расчет (по суммам и срокам) временно свободных денежных средств организации;
  • анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств организации.

Платежный календарь составляется на короткие промежутки времени (месяц, 15 дней, декаду, пятидневку). Срок определяют исходя из периодичности основных платежей. Наиболее целесообразно составление плана на месяц с подекадной разбивкой. Платежный календарь охватывает все расходы и поступления средств организации как в наличной, так и безналичной форме.

Первым разделом календаря является его расходная часть, отражающая все предстоящие расчеты и перечисления средств, вторым — доходная часть.

Соотношение между обеими частями платежного календаря должно быть таким, чтобы обеспечивалось их равенство, либо, что еще лучше, превышение доходов и поступлений над расходами и отчислениями. Превышение расходов над поступлениями свидетельствует о снижении возможностей организации в покрытии предстоящих расходов. В таком случае следует часть первоочередных платежей перенести на другой календарный период, ускорить по возможности отгрузку и реализацию продукции, принять меры по изысканию дополнительных источников.

При составлении платежного календаря используются данные учета операций по расчетному счету в банке, сведения о срочных и просроченных платежах поставщикам, а также учитываются график отгрузки продукции и передача платежных документов в банк, финансовые результаты реализации продукции, плановые взносы в бюджет налога на прибыль, имущество и другие налоги, отчисления в социальные внебюджетные фонды, состояние расчетов с дебиторами и кредиторами.

Пример платежного календаря

При недостатке денежных средств можно использовать в качестве источника финансовых ресурсов краткосрочный кредит.

Расчет потребности в краткосрочном кредите проводится в случае, когда по данным платежного календаря организация испытывает недостаток в денежных средствах. Алгоритм расчета потребности в краткосрочном кредите представлен в табл. 1.

Таб. 1. Платежный календарь при расчете потребности в кредите

По данным платежного календаря видно, что организация испытывает недостаток денежных средств в начале месяца. До поступления ожидаемых средств от заказчика за выполнение работы общий дефицит средств составляет 10221 тыс. руб. Платежный календарь с учетом получения кредита в размере 10500 тыс. руб. сроком на 5 дней приведен в табл. 2.

Исходя из данных платежного календаря можно определить определенный срок кредитования — 5 дней. На пятый день кредитования можно полностью погасить полученный кредит и проценты за пользование заемными средствами. Проценты рассчитываются по формуле:

,

  • — сумма кредита;
  • — годовые проценты исходя из условий договора;
  • — срок кредитования в календарных днях.

Таб. 2. Платежный календарь с учетом получения кредита

Текущие финансовые потребности характеризуют разницу между средствами, авансированными в оборотные активы, и величиной кредиторской задолженности по товарным
 операциям или общей ее суммой. Их устанавливают в абсолютной сумме по формуле:

ТФП = ОА — ДС — КЗ, (3.6)

где

ТФП — текущие финансовые потребности;

ОА — оборотные активы
 (итог раздела II баланса);

ДС — денежные средства, находящиеся на расчетных и специальных счетах в банках и кассе;

КЗ — кредиторская задолженность на последнюю отчетную дату.

Текущие финансовые потребности как абсолютный показатель оказывают непосредственное влияние на финансовое состояние предприятия и
показывают его потребность в краткосрочном банковском кредите. ТФП определяют также в процентах к выручке (нетто) от реализации продукции (объему продаж, т.е в относительной величине, и по времени относительно оборота (в днях или месяцах). Относительную величину текущих финансовых потребностей определяют по формуле:

ТФПот = (ТФП в денежном выражении) : (Среднедневной объем
 выручки от реализации товаров без косвенных налогов) х 100. (3.7)

Каждое предприятие заинтересовано в снижении показателей оборачиваемости отдельных элементов оборотных активов и увеличении среднего срока погашения кредиторской задолженности с целью снижения
общего периода оборота всех оборотных активов. Важно, чтобы кредит
поставщиков (коммерческий кредит) в большей степени перекрывал дебиторскую задолженность, тогда у предприятия-продавца не будет дефицита денежных средств. На величину текущих финансовых потребностей влияют следующие
факторы:

1) темпы инфляции в стране;

2) длительность производственного (операционного) цикла на каждом предприятии;

3) темпы роста объема производства и продажи товаров;

4) сезонность производства и реализации продукции в таких отраслях,
как сельское хозяйство и перерабатывающая промышленность;

5) состояние рыночной конъюнктуры и др.

Одним из дополнительных источников покрытия ТФП являются
 скидки с цепы товаров, предоставляемые поставщиком (продавцом) покупателю за сокращение срока расчетов. Данный источник часто называют спонтанным финансированием. Предоставляя покупателю отсрочку платежа за товар, продавец выдает своему партнеру кредит, который не является бесплатным. Кому же
приходится платить из своих доходов, предоставляя отсрочку платежа
контрагенту (допустим, на 30 дней)? Продавец идет на упущенную выгоду (прибыль) как минимум в размере банковского процента, который он мог бы получить на эту сумму за
30 дней, если бы имел ее немедленно, положив деньги на депозитный счет
в банке. С другой стороны, продавцу часто трудно продать свой товар, не
предоставив коммерческого кредита покупателю, чтобы сохранить свои
позиции на рынке. Если покупатель оплатит товар ранее договорного срока, то можно воспользоваться скидкой с его цены. После этого срока покупатель платит по полной цене (без скидки), но в пределах договорного
срока. Что выгоднее покупателю? :


1. Оплатить товар ранее договорного срока, обратившись для этого
в банк за кредитом.

2. Дождаться договорного срока и потерять скидку.

Сравним упущенную выгоду покупателя в случае отказа от скидки со
средней ставкой банковского процента. Упущенную выгоду покупателя устанавливают по известной формуле:

1.Цена отказа от скидки (упущенная выгода покупателя)


= (3.8)

где

Дс — договорной срок оплаты товара, дни;

Лс — льготный срок оплаты товара, дни.

Если результат превысит среднюю ставку банковского процента (СП),
то покупателю выгоднее обратиться в банк за кредитом и оплатить товар в течение льготного срока

Способы покрытия ТФП корпораций следующие:

♦ коммерческий кредит, который часто сопровождается движением 
векселей;

♦ спонтанное финансирование;

♦ факторинг (инкассирование — продажа дебиторской задолженности с дисконтом банкам или специальным факторским компаниям);

♦ краткосрочный банковский кредит;

♦ краткосрочные займы, предоставляемые сторонними организациями (например, финансово-промышленными группами, холдинговыми компаниями и др.).

Управление запасами

Материально-производственные запасы (МПЗ) — оборотные активы корпорации, в которые вложены денежные средства и используемые им:

♦ в качестве сырья и материалов при производстве продукции, выполнении работ, оказании услуг;

♦ в виде готовой продукции, предназначенной для реализации;

♦ для управленческих нужд.

Производственные запасы подразделяют также на:

— запасы текущего хранения, которые выражают постоянно обновляемую их часть, образуемую на регулярной основе и потребляемую в производственном процессе;

— запасы сезонного хранения, формируемые исходя из сезонных особенностей закупок и потребления сырья и материалов;

— запасы целевого назначения, размер которых определяют, исходя из
специфических целей деятельности предприятия.

Под управлением понимают учет, анализ, планирование и контроль за
состоянием запасов и принятие решений, направленных на экономию
времени и средств за счет минимизации затрат по формированию и хранению запасов, обеспечивающих непрерывность производственно-сбытового процесса на предприятии.

Эффективное управление
запасами направлено на решение следующих ключевых задач:

♦ ускорение оборачиваемости МПЗ;

♦ снижение производственных потерь из-за дефицита отдельных видов материальных ресурсов;

♦ уменьшение излишка МПЗ, которые ухудшают ликвидность баланса
и иммобилизуют дефицитные для предприятия денежные средства;

♦ снижение риска старения и порчи материалов;

♦ уменьшение затрат на хранение МПЗ.

Управление запасами находится в компетенции менеджеров по производству. Стремление увеличить запасы всегда приводит к оттоку денежных
средств, а снижение запасов — к их притоку. Поэтому управление запасами и связанными с ними затратами всегда включают в сферу внутреннего
финансового планирования и контроля.

В теории управления запасами предложены различные модели определения оптимального размера запасов (ОРЗ). Наибольшее распространение
получила модель EOQ (Economic Order Quantity), разработанная Уилсоном:

ОРЗ = (3.9)

где Он — годовой объем потребления товаров данного вида в физическом
выражении;

Сн— стоимость выполнения одного заказа ( затраты на делопроизводство, административные расходы, содержание персонала в пересчете на
один заказ, оценка качества товара и другие постоянные издержки);

Се — стоимость (цена) приобретения единицы товара;

Их — годовые издержки
по хранению (в процентах от стоимости средних запасов).

Данная модель основана на следующих предположениях:

1) годовая потребность в запасах (объеме закупок товаров) для выполнения производственной программы может быть точно спрогнозирована;

2) объем продаж равномерно распределен в течение года;

3) не происходит задержек в получении и исполнении заказов.

Средний размер запасов берется в половинном размере от ОРЗ (EOQ).

Важным аспектом управления материальными запасами и затратами
в незавершенном производстве является оценка их оборачиваемости.
Важнейшие показатели:

КОмз = себестоимость
проданных товаров (продукции) : средний остаток материальных запасов.

КОнзп = себестоимость
проданных товаров (продукции) : средний
остаток незавершенного производства.


КОгп = себестоимость
проданных товаров (продукции) : средний остаток готовой продукции на складе;

2. продолжительность одного оборота (Под) производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, дни:

КО (соответственно материальных запасов, незавершенного производства, готовой продукции на
складе) = число дней в расчетном периоде (год — 360 дней; полугодие — 180 дней; квартал — 90 дней) : Коэффициент оборачиваемости (соответственно материальных запасов, незавершенного производства, готовой продукции на
складе).

Ускорение оборачиваемости сопровождается дополнительным привлечением средств в оборот, а замедление — их отвлечением из хозяйственного оборота предприятия, т. е. иммобилизацией оборотных средств.

Просмотров 802

Эта страница нарушает авторские права

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *