Управление собственным бизнесом

Эшриджская школа бизнеса может похвастаться тем, что ее выпускники становятся успешными руководителями крупных компаний в разных сферах деятельности. Конечно, не все могут позволить себе обучение в школах такого уровня, но все понимают, что от умения правильно и эффективно управлять своей компанией зависит многое.

Предлагаем вам пять советов по управлению бизнесом, сформулированных одним из лучших преподавателей Эшриджской школы Роджером Делвсом.

Важность приоритетов

Управляя компанией, вы должны будете решать множество проблем и задач ежедневно. Крайне важно осознавать степень их важности, и уметь расставлять приоритеты. Первоочередными к выполнению всегда должны быть задачи, связанные с кризисными ситуациями, конфликтами и непредвиденными проблемами. Дела, которые никак не влияют на достижение успеха компанией, должны быть отодвинуты на задний план.

Как определить уровень приоритетности каждого задания? Необходимо задать себе вопрос, насколько оно значимо для главных целей компании. Важный момент, которому нужно уделять внимание в тайм-менеджменте – это различие понятий важности и срочности задач. Каждое важное задание (например, большой проект) нужно начинать заранее, чтобы в последние дни оно не стало срочным и не превратилось в «уничтожителя» времени, которое вы могли бы потратить на другие важные дела. А вот помощь коллеге часто является срочным делом, но далеко не всегда важным (для целей компании).

Умение планировать время поможет вам научиться уделять достаточно внимания важным задачам и успевать в срок выполнять срочные задания. Обязательно ведите календарный план, куда вносите все задания по степени их приоритетности, с указанием конечного срока выполнения.

Стать «гуру»

В лице своего руководителя сотрудники должны видеть наставника. Многие менеджеры делают ошибку в попытках завоевать уважение подчиненных — они предоставляют своему персоналу готовые ответы на все их вопросы и говорят четкий план выполнения того или иного задания. Таким образом вы не станете настоящим «гуру» для своего коллектива.

А вот если под вашим руководством и наставничеством подчиненный сам пришел к правильному решению, то вы можете называться по-настоящему эффективным менеджером. Наставник должен создать атмосферу, в которой коллектив сможет конструктивно мыслить и находить правильные методы выполнения поставленных задач.

Делегирование задач

Перенаправление задач очень полезно в плане повышения эффективности работы. Вы не только освобождаете себе время для решения других вопросов, но и позволяете своим сотрудникам развивать себя и достигать новых вершин. Однако, и здесь главное не ошибиться. Необходимо ставить перед подчиненным цель, которой он должен достичь, выполняя конкретное задание, а не давать подробные указания.

Хороший менеджер должен понимать, какие задачи можно делегировать, а какие нет. Например, планирование и оценивание действий персонала всегда должно оставаться только под контролем руководителя.

Общение

Коммуникации внутри коллектива – важный элемент любой компании. К построению отношений с персоналом отнеситесь внимательно и серьезно, ведь от этого во многом зависит успех компании. Во время разговора постоянно поддерживайте зрительный контакт, используйте активное слушание (когда говорит ваш собеседник, не просто слушайте, но и задавайте уточняющие вопросы).

Пытайтесь раскрыться перед собеседником и позвольте сделать ему то же самое. Есть люди, которые слушают, а есть те, которые просто ждут своей очереди начать говорить. В компании все сотрудники должны относиться к первому типу, и только тогда будет выстраиваться эффективная коммуникация.

Научитесь понимать язык жестов и неосознанных телодвижений, и вы начнете понимать даже то, что не было высказано словами.

Ситуационное управление

В свое время американский социальный психолог Дуглас МакГрегор сформулировал теорию мотивации «X» и «Y», которая основывается на том, что всегда в любой компании будет два типа людей: 1) ленивые, старающиеся избегать работы и увиливать от всяческих заданий. Такие сотрудники работают, чтобы получать деньги; 2) амбициозные, готовые брать на себя инициативу и ответственность. Такие сотрудники работают, чтобы реализовывать свой потенциал и развиваться.

Суть данной теории в том, что людей к их цели всегда будут вести разные мотивы, и важно уметь находить индивидуальный подход к людям разных типов. Менеджер может выбрать один из видов управления – поощрительное или директивное. При первом виде управления основной упор делается на комфорт подчиненных, при втором – на достижение результата. Хороший менеджер эффективно совмещает и первый, и второй вид управления.

Важно уметь правильно оценить мотивацию подчиненного, и тогда вы сможете своими действиями добиться максимального результата от данного сотрудника. Одних достаточно лишь слегка натолкнуть на идею, и они уже готовы брать инициативу в свои руки и пробовать применять различные способы достижения поставленной цели. Другие, менее активные и готовые к работе сотрудники, требуют более тщательного наставничества, поддержки и помощи.

Настоящий Публичный договор купли — продажи (далее – Договор) представляет собой официальное предложение (публичная оферта) ООО «БИЗНЕС ЛАЙФ», в лице Управляющего индивидуального предпринимателя Шушина Сергея Васильевича, действующего на основании Устава, именуемое в дальнейшем «Продавец», содержащее все существенные условия (предусмотренные ст. 435 и ч.2. ст. 437 ГК РФ), путем заключения Договора оферты, с любым физическим или юридическим лицом, совершившим акцепт настоящей публичной оферты, именуемым в дальнейшем «Покупатель».

1. Общие положения

1.1. ООО «БИЗНЕС ЛАЙФ», далее «Продавец», публикует Публичную оферту о продаже товаров и по образцам, представленным на официальном интернет-сайте Продавца http://mksoloviev.ru/tickets/.

1.2. В соответствии со статьей 437 Гражданского Кодекса Российской Федерации (ГК РФ) данный документ является публичной офертой, и в случае принятия изложенных ниже условий физическое лицо/юридическое лицо/индивидуальны предприниматель, производящее акцепт этой оферты, осуществляет оплату Товара Продавца в соответствии с условиями настоящего Договора. В соответствии с пунктом 3 статьи 438 ГК РФ, оплата Товара Покупателем является акцептом оферты, что считается равносильным заключению Договора на условиях, изложенных в оферте.

1.3. В настоящей оферте, если контекст не требует иного, нижеприведенные термины имеют следующие значения:

«Оферта» – публичное предложение Продавца, адресованное любому физическому лицу (гражданину), заключить с ним договор купли-продажи (далее – «Договор») на существующих условиях, содержащихся в Договоре, включая все его приложения;

«Покупатель» – физическое лицо, заключившее с Продавцом Договор на условиях, содержащихся в Договоре;

«Акцепт» – полное и безоговорочное принятие Покупателем условий Договора;

«Товар» – перечень наименований ассортимента на официальном интернет-сайте;

«Заказ» – отдельные позиции из ассортиментного перечня Товара, указанные Покупателем при оформлении заявки на интернет-сайте или через Оператора;

«Оператор» – сотрудник организации, предоставляющий Покупателю информационно-консультационные услуги по оформлению предварительного заказаТовара.

2. Предмет договора

2.1. Продавец продает Товар в соответствии с действующим прейскурантом, опубликованным на интернет-сайте Продавца, а Покупатель производит оплату и принимает Товар в соответствии с условиями настоящего Договора

2.2. Настоящий Договор и приложения к нему являются официальными документами Продавца и неотъемлемой частью оферты.

3. Оформление Заказа

3.1. Заказ Товара осуществляется Покупателем на интернет сайте Продавца http://mksoloviev.ru/tickets/. При заказе товара Продавца Покупатель обязуется заполнить минимальную информацию для совершения сделки:

фамилия, имя (по-русски);

адрес электронной почты;

контактный телефон;

прочие данные.

3.2. Принятие Покупателем условий настоящего Договора осуществляется посредством внесения Покупателем соответствующих данных в регистрационную форму при оформлении Заказа. Покупатель имеет право редактировать регистрационную информацию о себе. Оператор не изменяет и не редактирует регистрационную информацию о Покупателе без согласия последнего. Продавец обязуется не сообщать данные Покупателя, указанные при регистрации на сайте http://mksoloviev.ru/tickets/ и при оформлении Заказа, лицам, не имеющим отношения к исполнению Заказа

3.3. Продавец и Оператор не несут ответственности за содержание и достоверность информации, предоставленной Покупателем при оформлении Заказа.

3.4. Покупатель несёт ответственность за достоверность предоставленной информации при оформлении Заказа.

3.5. Оплата Покупателем самостоятельно оформленного на интернет-сайте Заказа означает согласие Покупателя с условиями настоящего Договора. День оплаты Заказа является датой заключения Договора купли-продажи между Продавцом и Покупателем.

3.6. Все информационные материалы, представленные на сайте http://mksoloviev.ru/tickets/ носят справочный характер и не могут в полной мере передавать достоверную информацию об определенных свойствах и характеристиках Товара. В случае возникновения у Покупателя вопросов, касающихся свойств и характеристик Товара, перед оформлением Заказа ему необходимо обратиться за консультацией к Оператору.

4. Оплата Заказа

4.1. Оплата Заказа осуществляется с банковской карты. Подтверждением оплаты является зачисление денежных средств на счет банка-эмитента.

4.2. Цены на любые позиции Товара, могут быть изменены Продавцом в одностороннем порядке без уведомления Покупателя. В случае изменения цены на заказанные позиции Товара, Оператор обязуется в кратчайшие сроки проинформировать Покупателя о таком изменении.

4.3. Заказ принимается к исполнению только после поступления денежных средств Покупателя на расчетный счет Продавца

5. Возврат Заказа

5.1. В соответствии с п. 4. ст. 26.1. ФЗ РФ «О Защите прав потребителей».

5.2. Покупатель не вправе отказаться от оплаченного Заказа (или его части) надлежащего качества, имеющего индивидуально определённые свойства.

5.3. В соответствии с п. 2 «Перечня непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих возврату или обмену на аналогичный товар других размера, формы, габарита, фасона, расцветки или комплектации», утвержденного Постановлением Правительства РФ от 19.01.1998 г. № 55, возврату и обмену не подлежат.

5.4. Возврат денежных средств осуществляется наличными в офисе Продавца. В случае, если Товар был оплачен через систему электронных платежей, то возврат денежных средств осуществляется на электронный счет Покупателя в течение 5-ти рабочих дней

6. Права, обязанности и ответственность сторон

6.1. Продавец не несет ответственности за ненадлежащее использование товаров Покупателем.

6.2. Продавец вправе передавать свои права и обязанности по исполнению Заказов третьим лицам

6.3. Продавец имеет право на осуществление записи телефонных переговоров с Покупателем. В соответствии с п. 4 ст. 16 Федерального закона «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» Продавец обязуется: предотвращать попытки несанкционированного доступа к информации и/или передачу ее лицам, не имеющим непосредственного отношения к исполнению Заказов; своевременно обнаруживать и пресекать такие факты. Телефонные разговоры записываются в целях осуществления контроля деятельности Оператора и контроля качества исполнения Заказов.

6.4. Покупатель обязуется не использовать товар, заказанный через Оператора, в предпринимательских целях.

6.5. Право собственности на Заказ, а также риск его случайной утраты или повреждения переходят к Покупателю с момента получения Товара.

6.6. Все претензии по ненадлежащему исполнению заказа Покупатель вправе направить на адрес электронной почты [email protected] или сообщить Оператору. Вся поступившая информация обрабатывается в кратчайшие сроки.

7 .Реквизиты Продавца

ООО «БИЗНЕС ЛАЙФ»

344000, Россия, г. Ростов-на-Дону, ул. Береговая, 8, оф. 407
ИНН 6164104747
КПП 616401001
ОГРН 1156196067675
р/с № 40702810926000002483 в ЮЖНЫЙ ФИЛИАЛ АО «РАЙФФАЙЗЕНБАНК»
к/с №30101810900000000556 БИК 040349556 ОКВЭД 93.29

Этим вопросом задавался любой начинающий (и не только) предприниматель. Так хочется, чтобы расходы сокращались, а прибыль росла, догоняя по результатам Apple и Ebay. Но для достижения таких целей нужно управлять бизнесом такими же прогрессивными способами. Мы совместно со специалистами компании постарались составить список актуальных правил по ведению бизнеса, которые поспособствуют повышению прибыли и снижению затрат.

Грамотно распоряжайся ресурсами

Стабильная прибыль не показатель успешности компании. Важно, чтобы она не колебалась на одном уровне, а постоянно росла. Без прагматичной политики владельца это практически невозможно. Ему нужно не просто собирать золотые яйца, а использовать их для улучшения положения компании. Сделать это можно разными способами: поиск альтернативных поставщиков, сотрудничество с которыми привлечёт внимание потенциальных клиентов, вложения в эффективную рекламу и продвижение, расширение штата и открытие филиалов.

При этом нужно уделить внимание сокращению производственных издержек: чем меньше ты тратишь, тем больше средств на развитие у тебя остаётся. Вложись в качественное оборудование, повышающее производительность, проведи оценку эффективности сотрудников, найди финансовые бреши, пересмотри логистику, поищи более выгодное сырьё, не уступающее в качестве. Проще говоря, планомерно сокращай расходы, а прибыль вкладывай в развитие. Позволь деньгам работать на тебя.

Обрати внимание на аутсорс

Мы выросли на фильмах, где успешная компания — это большой офис в небоскрёбе с армией сотрудников. Да, это престижно и способствует формированию имиджа, но за это приходится платить. При этом в большинстве случаев нет необходимости содержать весь штат в одном месте: рабочий процесс структурирован, задачи переходят от одного работника к другому. Эту же модель можно реализовать, если построишь работу на аутсорсе. Сотрудничество с удалёнными сотрудниками и фрилансерами позволит снизить расходы на аренду помещения, его обслуживание, оплату электричества и создание рабочих зон.

В некоторых случаях это значительно повышает производительность. Представь: сотруднику не нужно вставать за 2 часа до работы, чтобы привести себя в порядок и добраться до офиса. Он работает в привычной обстановке без отвлекающих факторов, а главное — понимает, что его рабочий день ограничен выполнением плана. Это даёт дополнительную мотивацию быстрее сделать дела и быть свободным. Так ты сможешь снизить расходы и повысить эффективность труда.

Используй качественный софт

Лицензионное программное обеспечение сделает работу любого коллектива проще и стабильнее. Да, можно найти пиратские версии или пользоваться бесплатными аналогами, но это существенно отразится на рабочем процессе. Отсутствие официальной поддержки разработчика, сложности интеграции с другими сервисами, шифровальщики под видом взломанных версий популярных программ — это лишь малая часть предстоящих проблем. Именно поэтому стоит задуматься о приобретении лицензионного ПО. Нужно признаться, покупка лицензий — штука не из дешевых. Повсеместное проникновение высокоскоростного интернета позволило перейти к распространению программ через подписки: Microsoft, Adobe, AutoDesk, IBM уже давно распространяют как свои флагманские продукты, так и весьма специализированные решения. Не отстает и Россия: компания Cloud Technology даёт возможность использовать лицензионные конфигурации на платформе «1С» без покупки. Всё, что тебе нужно, — компьютер с выходом в интернет. При этом работа необязательно идет через браузер — доступны и нативные приложения для всех настольных и мобильных операционных систем.

Этот вариант позволяет одновременно сокращать расходы и пользоваться стабильным защищенным лицензионным ПО. Например, покупка «1С:Бухгалтерия», «1С:ЗУП» и сервера для удаленной работы пяти пользователей суммарно обойдётся более чем в 620 000 рублей за 3 года. В то время как аренда в Cloud Technology на такое же количество человек и срок составит 172 800 рублей! В случае помесячной оплаты — это 4 800 за 5 пользователей. При этом не нужно беспокоиться о резервных копиях и не понадобится дополнительное оборудование — сотрудники могут работать на лицензионном ПО прямо с домашнего компьютера.

Введи отчётность на всех уровнях

Эффективная работа невозможна без четко структурированного рабочего процесса. Каждый сотрудник должен понимать свои задачи. В противном случае накладка одного может повлиять на работу всех остальных. Планирование рабочего процесса не самоцель, а способ оптимизации рабочего времени, который позволит каждому достигнуть больших результатов в работе и двигать компанию вперед.

Для решения этой проблемы важно иметь систему отчётности труда. Причем не раз в месяц, а в буквальном смысле ежедневную. Она помогает выявить слабые места и определить сотрудников, которые элементарно не справляются, и вместе с тем — поощрять тех, кто делает сверх нормы. Это может стать отличной мотивацией повышения продуктивности и позволит руководству проводить изменения в кадровой политике, повышая качество и уровень развития сотрудников.

Отслеживай деятельность конкурентов

Мы не говорим о том, что их нужно нагло копировать, — просто следи за их маркетинговой, производственной и ценовой политикой. Это поможет прогнозировать риски и выстраивать контрстратегию лоббирования своих интересов. Ты сможешь скорректировать своё предложение и сделать его конкурентоспособным.

Нужно углублённо подходить к этому вопросу, чтобы понять, почему целевая аудитория может предпочесть твоих конкурентов. Выявить их сильные и слабые стороны, извлечь опыт из совершенных ими ошибок и постараться выгодно противопоставить свою компанию. Создав конкурентное преимущество в виде цены, качества товаров и услуг, уровня обслуживания, более гибкой системы лояльности, ты сможешь повысить уровень продаж и, следовательно, улучшишь репутацию компании.

Создай благотворную рабочую атмосферу

Если особенности бизнеса не позволяют использовать аутсорс, важно создать условия для наибольшего комфорта и продуктивности подчинённых. Во-первых, никакого офисного дресс-кода, если речь не идёт о защитной или корпоративной униформе. Рубашки и брюки никак не повысят эффективность, поэтому незачем мучить людей. Главное, чтобы одежда была удобной и опрятной. В случае корпоративной формы также важно удобство, поэтому не стоит экономить на качестве ткани и дизайне.

Создай собственную корпоративную философию, постарайся сплотить коллектив. Чаще устраивай совместные походы в кино, рестораны, выезды на природу. Не вынуждай их быть коллегами, а позволь стать друзьями, которые захотят помочь друг другу в сложной ситуации. Это сможет минимизировать стрессовые ситуации, сплетни и конфликты, а значит, будет больше времени на работу.

Не бойся привлекать инвесторов

Собственной прибыли может не хватать на какие-нибудь глобальные нововведения, например, открытие филиала. Поиск и аренда помещения, налаживание поставок, закупка товаров или сырья, набор персонала — самому осилить это довольно сложно, а брать кредит — значит, переплатить. Эту проблему может решить инвестирование. Найди партнёров или вкладчиков, которым интересно направление твоего бизнеса. Предложи стать представителем или вообще купить собственную франшизу.

Это позволит расширить сферу влияния без дополнительных финансовых потерь и рисков, даст потенциал и, что важнее, ресурс для развития. Главное — правильно распредели ресурсы: заранее рассчитай все потенциальные затраты, составь подробный бизнес-план, чтобы инвестор понимал, на что пойдут его деньги. Это одновременно повысит вероятность согласия и даст тебе чёткое представление о последовательности действий.

Помни, все нововведения приходят с малого. Начни с того, что требует наибольшего внимания. Например, с поиска и обновления рабочего софта и ПО, которые позволят повысить продуктивность. Та же аренда «1С» в Cloud Technology поможет оперативно выставлять и закрывать счета, проводить глубокую аналитику, исключит возможность утечки данных и заражения вирусами, автоматически создаст резервные копии, повысит скорость реагирования на обращение, сделает сотрудников более мобильными и сэкономит твои деньги. Все эти преимущества даст лишь одно действие, а внедрив и другие, ты позволишь бизнесу вырваться из кокона застоя.

Слаженная система управления — важная часть функционирования и развития бизнеса. Руководящие структуры сегодня должны не только опираться на грамотный менеджмент, но и заботиться о поддержании высокого уровня управленческой культуры. Рассмотрим, какие факторы позволяют обеспечить эффективное управление компанией.

Что значит эффективное управление компанией

Организация управления признается эффективной, когда созданы оптимальные условия, в которых коллектив компании сможет достичь поставленных целей с лучшими показателями, в минимальные сроки и при низких затратах всех видов ресурсов.

Перед руководством стоит задача так мотивировать подчиненных, чтобы они работали с максимальной отдачей и высокой производительностью.

Управление решает задачу по целенаправленному воздействию на объект, в результате которого должны быть достигнуты определенные цели. Из этого следует, что для оценки эффективности управления могут использоваться следующие показатели:

• итоговые результаты производственной деятельности (уровень полученной прибыли);
• качество планирования (улучшение показателей бюджетирования);
• эффективность инвестиций (отдача на капитал);
• увеличение скорости оборачиваемости капитала.

Эффективное и неэффективное управление компаниями: как провести анализ

Необходимость оценить, насколько эффективно организовано управление на предприятии, возникает в определенных ситуациях. К ним относятся кризисное состояние компании, необходимость вложения средств, реорганизация и потребность в унификации системы управления. Для оценки эффективности следует поставить цели, тщательно проанализировать положение фирмы и сформулировать рекомендации для его улучшения.

Конкретные шаги, из которых складывается процесс анализа:

1. Постановка целей и задач, которые необходимо решить в ходе проведения оценки. Цели должны иметь четкую формулировку с точными датами их достижения. Истечение сроков влечет проверку. Главная задача — поиск слабых мест в управлении компанией. Как правило, они сосредоточены в местах отклонений от нормальной деятельности и имеют легко объяснимую причину возникновения.
2. Проверка единства понимания целей управления всеми членами руководящего состава. Когда у высших лиц компании отличаются взгляды на стоящие перед ними задачи по организации производственного процесса и приоритетные методы, это негативно отражается на эффективности управления.
3. Определение модели диагностики. Различают механистическую и гуманитарную модели. Первая основывается на рассмотрении компании как системы взаимодействия нескольких факторов — сырья и материалов, средств производства, рабочей силы, управленческих и вспомогательных структур. Механистическая модель оценки позволяет выявить сбои и проблемы в системном менеджменте. Гуманитарная на первое место ставит человеческие ресурсы, ведущие роли играют мотивация, коммуникация, задействование работников в процессе принятия важных управленческих решений. При использовании этой модели оценки серьезное внимание уделяется операционному менеджменту, а также личному вкладу руководителей в повышение эффективности управления. Обе
   модели могут применяться одновременно, чтобы результаты анализа были максимально точными.
4. Выбор инструментов и техники оценки на основании модели. В их число входят собеседования и психологические тестирования — приемы, которые позволяют оценить деловые качества и перспективы роста членов руководящего звена. Часто задействуют компьютерное моделирование, по результатам которого дается оценка практичности и целесообразности организационной структуры. Существуют специальные программные средства, упрощающие эту задачу.
5. Анализ состава структурных звеньев, определение их реальной загруженности и подчиненности. На этом этапе изучается, как распределяются между подразделениями основные функции, анализируется их адекватность, а также психологическая и экономическая целесообразность. Предстоит проверить соответствие функций, которые закреплены за подразделениями, их основным целям, выявить случаи дублирующего выполнения разными отделами компании одних и тех же обязанностей. В ходе анализа выявляются недостатки, которые предстоит устранить.
6. Изучение сложившегося в компании стиля руководства, деловых качеств членов управленческого звена, их отношения к выполнению должностных обязанностей. Особое внимание необходимо уделить оценке потенциала развития управленцев, степени сплоченности сотрудников в подразделениях.

Оценка управленческого аппарата

Достоверно оценить эффективность управления компанией можно только на основании изучения работы руководства на протяжении некоторого отрезка времени. Потребуется сравнить в динамике количественные и качественные показатели, результаты работы предприятия, ознакомиться со стратегией развития. Важные факторы проведения оценки — ее объективность и комплексность, а также анализ деятельности управленцев по нескольким параметрам:

1. По цели

Оценивается, насколько быстро и качественно решаются стоящие перед руководством задачи. У целевого подхода есть противники, которые не уверены в его объективности. Мотивация сотрудников может быть различной в рамках одной конкретной задачи, но это еще не показатель эффективности управления. В ходе работы цели могут меняться, а это требует своевременной корректировки деятельности.

2. По ресурсам

Определяется, соответствует ли полученный результат тому количеству ресурсов, которое было выделено для достижения поставленной цели. Положительная оценка эффективности управления дается, когда затраты соразмерны итогам.

3.По результатам

Компания анализирует:

• собственный рейтинг в рыночном пространстве;
• прибыль за текущий год по сравнению с предыдущим;
• скорость достижения запланированных показателей;
• свои преимущества и недостатки по сравнению с конкурентами.

4. По всем вышеперечисленным критериям сразу

Специалисты по оценке эффективности управления компанией считают такой подход наиболее объективным, ведь он подразумевает анализ по нескольким параметрам.

Проанализировать действенность управленческой работы не получится без изучения деятельности самого руководителя.

В руках главы компании сосредоточены все полномочия, позволяющие управлять производственными процессами.

Оценить эффективность управления можно по следующим критериям:

• Уровень образования. Безусловно, речь идет о высшем специальном образовании и широком кругозоре, способности формулировать мысли и грамотно излагать их в устной речи и на письме.
• Компетентность. Руководитель обязан разбираться во всех сферах деятельности компании, вникать в проблемы и оценивать предлагаемые варианты их решения.
• Ответственность, умение сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях, быстро принимать важные решения, чтобы не допустить критического положения дел.
• Физическое и духовное здоровье.
• Стремление к овладению новыми знаниями, поддерживание новых технологий.
• Физический статус и склад характера, не препятствующие выполнению обязанностей руководителя.

Факторы, влияющие на эффективное управление ресурсами компании

На эффективность управления компанией влияет несколько факторов. В их числе профиль деятельности, масштабы производства и количество сотрудников. Между крупным промышленным предприятием, сельскохозяйственным кооперативом и банком есть масса отличий, касающихся квалификации сотрудников, организации их труда и управления ресурсами. Перед ними стоят разные цели, для достижения которых используются особые методы. Это напрямую влияет на систему эффективного управления.

Факторы, от которых зависит стабильность результатов, бывают внешние и внутренние, они по-разному влияют на объект управления. Помимо них существуют структурные и активизирующие векторы активности управленца. Первые ориентированы на управление производственным процессом, вторые — на работу с человеческими ресурсами. В каждой компании они проявляются по-своему.

К внешним факторам относятся:

• Активность конкурентов.
• Колебания платежеспособности клиентов.
• Нестабильная ситуация на рынке труда: избыточное количество специалистов одного профиля, безработица, низкая квалификация работников.
• Кризисы в экономике и политике, влияющие на эффективность работы предприятия.
• Глобальные перемены в обществе.
• Структурная реорганизация в стране.
• Миграционные процессы, негативно влияющие на качество жизни населения.
• Стихийные бедствия.
• Законодательные акты по регулированию социальных процессов за счет работодателей.
• Непредвиденные колебания спроса на рынках энергоресурсов и сырья.
• Политические процессы, влияющие на приоритеты в промышленной стратегии государства.
• Ужесточение государственных налоговых выплат для предпринимателей.
• Серьезные колебания на финансовых и валютных рынках.
• Привлечение печати и других средств массовой информации с целью формирования имиджа предприятия и его управления.
• Внедрение новых технологий в производство товаров и услуг.
• Претензии профсоюзов к технике безопасности и условиям труда.

Внутренние факторы:

• Отсутствие руководителей и сотрудников по причине болезни.
• Проблемные взаимоотношения работников в коллективе.
• Отсутствие слаженности в трудовом процессе, сбои в поставках, перегрузки в работе.
• Мероприятия, приводящие к сбоям или остановке производства (забастовки, митинги и т. д.).
• Несоблюдение трудовой и производственной дисциплины работниками.
• Конфликтные ситуации на производстве.
• Реорганизация деятельности компании.
• Ротация кадров.
• Технические проблемы с оборудованием, цифровой техникой, средствами связи.
• Лоббирование интересов влиятельными лицами, способствующее или препятствующее деятельности организации.
• Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм.
• Затраты на безопасность имущества и охрану труда.
• Творческая активность сотрудников, связанная с изобретательством и рационализаторством.
• Контроль над результатами труда со стороны администрации, прогрессивное применение поощрений и взысканий.
• Формирование заинтересованности у каждого участника трудового процесса в конечном результате и личном вкладе в него.
• Активное привлечение сотрудников организации к разработке плана развития производства.

К структурным факторам относятся системный подход к организации производственной деятельности, прагматичность при использовании материальных ресурсов и приоритет технической квалификации сотрудников. Для активизирующих факторов более важны творческая инициатива работников, их поведение в различных ситуациях.

Эффективное управление компанией является результатом задействования факторов обоих типов. Но не стоит надеяться, что однажды настроенная управленческая деятельность будет одинаково хорошо работать на протяжении длительного времени. Обязательно потребуется корректировка с учетом новых обстоятельств.

Основные блоки эффективного управления компанией

Чтобы обеспечить эффективное управление организацией, требуется выделить базовые функции и объединить их в блоки. Их реализация обязательна при комплексной системе управления компанией. Функциональные блоки могут быть следующими:

1. Анализ и контроль состояния внешней среды и прогноз изменений.

Данный блок необходим, чтобы обеспечить адекватное состояние компании в соответствии с условиями внешней среды.
Главная цель этого блока — получение ответа на вопрос: что окружает организацию и что ее ожидает?

2. Обеспечение адекватной реакции на изменение среды и состояния предприятий.

Основная цель — поддержка процесса принятия управленческих решений на основе имеющихся данных.

3. Мониторинг состояния предприятия.

Под мониторингом понимается контроль, анализ и оценка состояния какого-либо процесса путем наблюдения за ним в динамике, анализ тенденций изменения состояний самого процесса, а также факторов, влияющих на него. Данные мониторинга учитываются отдельно, вне самого процесса. Исходными данными для мониторинга является список параметров, по которым должно вестись наблюдение, — параметры оценки состояний. Далее определяется схема получения информации. Кроме самих параметров анализируются показатели, которые формируют каждый из них.

Существуют две стадии мониторинга:

• мониторинг в составе первичных контуров управления ресурсами и, соответственно, процессом на основе первичной информации;
• мониторинг на основе агрегированной информации, полученной с первичных контуров.

4. Управление издержками.

Данный блок позволяет анализировать издержки, связанные с производством того или иного товара или услуги, предоставляет информацию о возможных путях снижения затрат.

5. Бухгалтерский учет и отчетность.

Этот блок решает различные задачи в сфере финансово-экономического взаимодействия, взаимоотношений с внешней средой, учета и контроля финансово-хозяйственных показателей деятельности организации.

Основные инструменты эффективного управления компанией

Выживать в нестабильной экономической ситуации позволяют проверенные инструменты управления, которые работают независимо от условий текущего момента. Bain & Company, начиная с 1993 года, проводит ежегодный опрос руководителей различных предприятий о применяемых ими техниках.

В перечень востребованных инструментов управления входят:

• Пpoцессно-ориентированное управление (Activity-based management) — отслеживает общие и косвенные издержки по всем процессам и привязывает их к конкретным продуктам и клиентам, позволяя точнее распределять траты и принимать более верные решения.
• Ключевая компетенция (Core сompetence) — выделяет и инвестирует в специальные навыки или технологии, создающие уникальную ценность для клиентов.
• Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced scorecard) — переводит миссию и видение в количественные измерения и отслеживает, добивается ли менеджмент запланированных результатов.
• Венчурное финансирование (Corporate venturing) — инвестирование в новые продукты или технологии через финансирование бизнеса внутри или вне компании.
• Управление отношениями с клиентами (Customer relationship management) — сбор информации для лучшего понимания клиентов, чтобы приобретать, удерживать и выращивать наиболее прибыльных из них.
• Бенчмаркинг (Benchmarking) — сравнивает затраты и производительность с внутренними и внешними точками отсчета. Компании внедряют лучшие найденные практики для достижения поставленных целей.
• Сокращение затрат времени (Cycle time reduction) — уменьшает общее время от создания концепции до готовности продукта и процесса.
• Измерение уровня удовлетворенности клиентов (Customer satisfaction measurement) — сбор информации от клиентов для измерения их удовлетворенности, выявления основных потребностей.
• Сегментация клиентов (Customer segmentation) — подразделяет рынки на группы клиентов, обладающих общими признаками, чтобы создать специальное предложение продукта или маркетинговую программу.
• Команды слияния (Merger integration teams) — группы высших руководителей из двух сливающихся компаний, нацеленные на нахождение синергии по продажам и производству.
• Анализ возможностей смены рыночных тенденций (Market disruption analysis) — выявляет ранние сигналы вероятного изменения рыночных тенденций и новые технологии, которые могут перевернуть ситуацию на рынке.
• Стратегии роста (Growth strategies) — направляют ресурсы на возможности, обеспечивающие прибыльный рост.
• Управление знаниями (Knowledge management) — развитие систем и процессов для идентификации и распространения интеллектуальных активов компании.
• Персонифицированный маркетинг (One-to-one marketing) — организация обширного и систематического общения с индивидуальным клиентом, чтобы персонализировать диалог с ним и предоставить индивидуализированные продукты и услуги.
• Миссия и видение (Mission and vision statements) — кодифицированное определение бизнеса компании, целей, подходов и желательной позиции в будущем.
• Аутсорсинг (Outsourcing) — использование третьей стороны для выполнения не являющихся основными задач.
• Оплата по результатам (Pay-for-performance) — привязывает компенсацию менеджеров к измеряемым и контролируемым целям.
• Сценарное планирование (Scenario planning) — определение нескольких вариантов будущего для подготовки стратегических решений.
• Концепция реальных опционов (Real options analysis) — анализ и инвестиции в реальные активы (такие как производство, люди и продукты) как в опционы — так же как финансовые менеджеры анализируют и инвестируют в финансовые опционы на фондовом рынке.
• Реинжиниринг бизнес-процессов (Reengineering) — радикальные изменения в ключевых бизнес-процессах с целью достижения существенного повышения производительности и качества и сокращения временных затрат.
• Стратегическое планирование (Strategic planning) — всеобъемлющий процесс определения, чем должен стать бизнес и как распределить ресурсы для достижения этой цели.
• Анализ акционерной стоимости (Shareholder value analysis) — измерение способности компании или подразделения получать доходы выше стоимости привлеченного капитала. Предоставляет рамки для оценки альтернатив по повышению акционерной стоимости.
• Стратегические альянсы — соглашения между фирмами, по которым каждая из них выделяет ресурсы на достижение общего набора целей.
• Интеграция цепочки поставок (Supply chain integration) — синхронизация усилий нескольких сторон: производителей, дистрибьюторов, дилеров и клиентов для достижения непрерывного обмена информацией, товарами и услугами через границы организаций.
• Тотальное управление качеством — привязывает требования клиентов по характеристикам к продуктам и услугам, цель — нулевой уровень брака.

Чтобы выбрать правильный инструмент для эффективного управления компанией, необходимо изучить результаты его использования в других организациях. Узнав, какие проблемы возникают у коллег, во что обходится применение данного инструмента, вы будете реально смотреть на вещи и сможете избежать типичных ошибок.

Необходимо различать инструменты и стратегию. Первые играют вспомогательную роль при достижении целей.

Очень важно выбрать правильный инструмент для конкретной ситуации. При этом не стоит возлагать на него слишком много надежд. Универсальных инструментов не бывает, нельзя одним приемом решить все существующие проблемы.

Эффективность применяемых в работе методов во многом зависит от коммуникации между различными уровнями компании. Нередко многообещающие инициативы не дают ожидаемых результатов из-за того, что сотрудники просто не понимают, для чего внедряется тот или иной инструмент.

Цели, которых планируется достичь, должны быть измеряемыми. Очень часто они формулируются размыто, и в итоге непонятно, есть ли положительные результаты. Кроме того, необходим постоянный мониторинг, который поможет отследить динамику улучшений.

Адаптация инструмента под реалии конкретного бизнеса неизбежна: без подстройки ни один самый действенный прием не будет работать в полную силу.

Как грамотно управлять компанией и сотрудниками

Успешные компании держатся на грамотных, квалифицированных сотрудниках, которые хорошо понимают, чего именно хочет от них руководство. Перед управленцами стоит непростая задача — сформировать у коллектива общую мотивацию на достижение глобальных целей, не допуская острой конкуренции и вражды между работниками.

Для создания эффективной модели управления компанией следует руководствоваться следующими правилами:

1. Принципы компании. Они должны быть понятны всем сотрудникам вне зависимости от их должности. В свою очередь руководителю полезно знать, что думают подчиненные о ситуации в компании, какой выход видят из той или иной проблемной ситуации. Если каждый работник на своем месте будет принимать решения, опираясь на принципы компании, общий вектор движения будет верным, подчиненным единой цели.
2. Работа в команде. Если каждый член коллектива озабочен личными достижениями, общая цель отходит на второй план. Эффективное управление подразумевает ориентирование работников на взаимодействие, стремление к совместному выполнению поставленных задач.
3. Разделение ответственности. В крупном бизнесе руководителю не под силу вникать во все тонкости производственного процесса. Ему требуются надежные помощники, которые будут возглавлять структурные подразделения компании.
4. Инициатива не наказуема. Удачные идеи по развитию бизнеса часто приходят снизу, от линейных сотрудников. Необходимо поощрять стремление работников внести свой вклад в повышение эффективности компании.
5. Информированность. Скрывать от коллектива реальное положение дел — значит давать повод для слухов и тревоги. Грамотный руководитель не делает секрета из временных трудностей. Высшая степень доверия к сотрудникам заключается в совместном поиске выхода из проблемных ситуаций.
6. Незаменимых нет. Возвышение отдельных подчиненных плохо сказывается на атмосфере в коллективе. Необходимо подчеркивать ценность каждого работника.
7. Проверенная методика. Подчиненные не должны быть объектом апробации новых управленческих методик. Стабильные требования со стороны руководства способствуют нормальной рабочей обстановке.
8. Дисциплина. Безоговорочное соблюдение установленных в организации правил поведения позволяет поддерживать порядок.
9. Хороший пример. Руководитель должен служить образцом для подчиненных — и с точки зрения дисциплины, и по своему отношению к рабочим обязанностям.

Эффективное управление в компании можно настроить по нескольким методикам. В основе каждой из них лежат психологические факторы, приоритетные для отдельных личностей. Приведем наиболее востребованные методы:

• Организационное управление

Основу такого подхода составляет совокупность нескольких факторов: постоянного обучения сотрудников, повышения квалификации и совершенствования навыков, материальной и моральной мотивации, нацеленности на достижение результата. Для успешного внедрения методики необходимо сначала убедиться, что рабочий процесс одинаково воспринимается руководством и подчиненными. Если есть серьезные расхождения в восприятии корпоративной культуры, о повышении эффективности управления говорить не приходится.

• Личностное воздействие

Эта методика основывается на принципе мотивации каждого члена коллектива через различные виды стимулирования. Для ее осуществления применяется коучинг, то есть раскрываются потенциальные возможности сотрудников. При этом начинать необходимо с самого руководителя, с выяснения факторов, которые стимулируют его к достижению главной цели — организации эффективной деятельности коллектива. Начальник, который понимает стоящую перед ним задачу, более лоялен в выборе методики мотивации подчиненных.

• Материальная стимуляция

Методика подразумевает исключительно финансовое вознаграждение за качественное выполнение рабочих обязанностей. Многие компании выбирают эту тактику в качестве основного инструмента стимуляции сотрудников,
однако такой подход трудно использовать на постоянной основе. Работник, получивший премию за определенные достижения, в следующий раз не удовлетворится вознаграждением
в таком же размере, то есть стимула работать еще лучше у него уже не будет.
Материальная мотивация подчиненных подразумевает одновременное введение системы штрафов за несоответствие результатов работы поставленным задачам.

• Индивидуальный подход

Следующая методика предполагает определение психологического типа и особенностей личности каждого члена коллектива по результатам тестирования. Это позволит понять, что именно руководит человеком — тяга к финансовому благополучию, карьерный рост, повышение социального статуса и так далее. В зависимости от индивидуальных предпочтений формируется стимулирующий компонент для каждого типа работников.

Каким должно быть эффективное управление группой компаний

Многие предприниматели не останавливаются на одном предприятии и запускают новые проекты, часто имеющие мало общего между собой. Так, один и тот же человек может владеть региональным представительством сети «КонсультантПлюс” и фирмой по продаже систем видеонаблюдения. Другой успешно сочетает деятельность сети пиццерий с фитнес-центрами. Развитие бизнеса может идти как по вертикали (от нефтяной вышки до бензоколонки), так и по горизонтали (производство всех видов стройматериалов, востребованных рынком).

Группа компаний формируется двумя различными способами. Первый вариант — бизнесмен приобретает новые фирмы, управление которыми осуществляется отработанными методами. Второй — выход на новые рынки, запуск нового продукта, что невозможно без создания самостоятельных подразделений для реализации стоящих перед ними задач.

Однако при любом варианте расширения бизнеса руководителю придется решать, как эффективно управлять компанией, которая постоянно растет. Он должен контролировать все больше структур, вникать в новые реалии, постоянно следить за выполнением поставленных перед подчиненными задач. В одиночку справиться с такой нагрузкой крайне тяжело, поэтому приходится искать пути решения создавшейся проблемы. Как правило, настройка эффективного управления группой компаний проходит в несколько этапов:

1. Руководителями подразделениями назначаем проверенных людей, делегируя им большую часть полномочий.
2. Контролируем действия управленцев, пропуская каждое важное решение через себя.
3. Вводим единые правила взаимодействия между компаниями и общие стандарты документации. Сюда же входят такие моменты, как автоматизация, управленческий учет и другие способы поддержания порядка.
4. В поисках универсального средства управлять группой компаний пробуем различные подходы:

• управленческий учет и бюджетирование;
• комплексную информационную систему (КИС);
• эффективный орган стратегического управления (совет директоров);
• систему управления качеством (в стандарте ISO 9000);
• систему управления персоналом;
• единую систему построения долгосрочных отношений с покупателями и потребителями (CRM, SCM и т. д.);
• комплексный маркетинг и пр.

Большое количество групп компаний так и остается на этой стадии, принимая стихийно возникшее сочетание нескольких систем за эффективную систему управления.

5. Однако в идеале необходимо стремиться к последнему шагу — формированию целостной системы управления группой компаний.

Она не похожа ни на руководство монобизнесом, ни на стихийное сочетание различных управленческих приемов. У нее есть характерные черты:

Первая особенность — «портфельный” подход. Отдельные предприятия выступают в роли стратегических бизнес-единиц, каждая из которых требует инвестиций. При этом важно определить, какие структуры представляют наибольший интерес и достойны особого внимания собственника бизнеса.

Вторая — необходимость создания единого формата постановки целей и показателей достижения. Это позволит сравнивать результаты деятельности по различным направлениям в единой таблице и прогнозировать дальнейшее развитие компаний.

Третья черта — поиски подходящей модели эффективного управления группой компаний.

Четвертая особенность — собственник нескольких компаний должен выбрать один из вариантов: будет ли он формировать единый концерн, холдинг и т. п. или предпочтет управлять компаниями удаленно, без создания централизованной структуры.

Пятая особенность проявляется, если решено остановиться на единой системе управления. В этом случае не избежать формирования трех ее основ:

– обязательной формализации и стандартизации всех процедур управления (бизнес-процессов) и применения этих типовых процедур и структур управления на всех предприятиях группы. Сюда же относится оптимизация бизнес-процессов;

– четкой регламентации взаимодействия как по вертикали (между материнской компанией и всеми остальными), так и по горизонтали (между всеми компаниями, входящими в группу);

– формирования эффективных механизмов мотивации участников группы во взаимосвязи с системой внутреннего контроля предприятий со стороны собственников и управляющих структур.

Шестая черта — необходимо определить, какие управленческие функции будут осуществляться централизованно, а какие — на уровне отдельных предприятий. Как правило, целесообразно наладить единую службу финансов, маркетинга, HR, программного и технического обеспечения.

Создание эффективной системы управления группой компаний требует серьезной реорганизации всех направлений бизнеса. Приступать к такому сложному и рискованному делу стоит, предварительно изучив вопросы осуществления глобальных изменений и собрав команду компетентных соратников.

Источник: материалы сайта yandex.ru

Прояснение роли владельца и построение системы владельческого контроля в бизнесе позволяет собственникам надежно защищать и развивать бизнес в своих интересах, добиваясь его эффективности на новом, более высоком уровне. Экономия на контроле — прямой путь к потере бизнеса.
Огромное количество консультантов и исходящие от них полезные идеи далеко не всегда способны решить проблемы конкретного бизнеса. Одни компании много лет остаются на том же уровне развития, другие вообще исчезают. Хотя руководители этих фирм периодически посещают различные семинары, курсы и даже приглашают консультантов, значительного эффекта это не приносит. Исследование ситуации показало, что, во-первых, проблемы владельцев бизнеса рассматриваются в консалтинге не комплексно, а лишь фрагментарно и, во-вторых, ключом к решению проблем владельцев бизнеса является эффективный владельческий контроль. В результате анализа появилось отдельное направление — .
Три главных рычага управления зрелым бизнесом
Случай из жизни. В компании начали внедрять новые технологии управления. Разрабатываются структура организации, должностные обязанности, система мотивации сотрудников и т. д. Все это сталкивается с сопротивлением работников, не давая видимых результатов.
Вопрос владельца:
Каково оптимальное решение проблемы?
Решение:
Кроме улучшения технологии работы фирмы, необходимо использовать еще два рычага управления: роль владельца и эмоции сотрудников.
Как автомобиль нельзя вести только с помощью рулевого колеса, так и бизнесом нужно управлять, используя несколько рычагов воздействия. Три главных рычага управления зрелым бизнесом — роль владельца бизнеса, технологии, эмоции.
Роль владельца бизнеса
Практическая работа с владельцами показала, что многие из них не вполне ясно представляют себе возможности позитивного контроля над бизнесом. Охватывая, как правило, лишь отдельные направления своей работы, они не видят ее в комплексе. Здесь уместно сравнение с игрой в , где большая картинка разрезается на множество частей, которые перемешиваются и собираются. Знания современного руководителя зачастую представляют собой именно такую смесь из нескольких разобранных , часть деталей которых к тому же потерялась. Довольно трудно руководить на основе таких знаний. Необходимо хотя бы частично упорядочить их, собрав в отдельные .
Некоторые владельцы нашли выход в том, что сами исполняют роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле они попадают под влияние текущих проблем фирмы, подчиняя собственные интересы интересам своих сотрудников. В этой ситуации прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо.
Следует заметить, что продвинутые топ-менеджеры тоже заинтересованы в прояснении роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты, а также соответствующее вознаграждение.
Технологии
Эта тема достаточно хорошо известна, и основные проблемы, которые встречаются при работе с технологиями, связаны со следующим:
Упование на западный опыт.
Мы не против использования западных технологий в условиях России. Но далеко не всем фирмам удается удачно применить хотя бы их элементы. Это связано с большими различиями в положении сотрудников и клиентов на Западе и в России. На Западе ежегодно множество людей проходят курсы МВА, выпускники похожи на детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать, и из них можно собрать различные . У нас все иначе. Наши сотрудники похожи на детали разных . Не так просто собрать из них что-нибудь цельное.
в головах руководителей и сотрудников. Очень часто внедрение новых технологий происходит без понимания полной картины происходящего. Например, разработка организационной структуры не даст эффекта, если ожидаемые результаты никак не связаны с должностными обязанностями сотрудников, ответственных за конкретный участок работы. Бизнесу нужны не должности или функции, а результаты. С учетом этого и нужно выстраивать организационную структуру. Помочь в данной ситуации может разработка иерархии результатов, которые необходимы организации.
Недоведение технологий до документации. Повальное увлечение организаций написанием должностных обязанностей и инструкций напоминает болезнь. С одной стороны, без документов обойтись трудно, а с другой, какого-либо заметного эффекта они обычно не дают. Любая должность — это механизм, и документироваться она должна как механизм: мало определить его функции, необходимо еще и описать способы его использования.
Эмоции
Чем выше позитивный эмоциональный настрой сотрудников фирмы, тем быстрее и безболезненнее решаются дела и производятся изменения. Определяемый положительными эмоциями высокий уровень сотрудничества в фирме становится ее конкурентным преимуществом.
Существуют три возможных уровня взаимодействия сотрудников компании: насилие, манипуляция и сотрудничество. Манипуляция иногда помогает, но имеет существенные недостатки. Во-первых, манипулируя другим человеком, вы должны соответствующим образом изменить себя, что требует больших эмоциональных и умственных усилий. Оставаться самим собой всегда проще. Во-вторых, человек, который манипулирует, боится разоблачения, что тоже ухудшает его внутреннее состояние. В эмоциональном смысле сотрудничество гораздо выгоднее.
Эмоции — это то, что дается человеку только личным опытом. Затем он запоминает полученные эмоции и ситуацию, в которой он их получил, и принимает соответствующие решения. Такие воспоминания начинают руководить им.
За последние 15 лет работы в нашей стране многие люди получили негативный эмоциональный опыт сотрудничества. Здесь и увольнения с работы, и неудачи в бизнесе, и дефолт 1998 г. Все это мешает людям эффективно сотрудничать. Такую ситуацию можно и нужно менять. С помощью теоретического обучения эмоциональный опыт человека изменить нельзя. Существенную помощь в этом могут оказать корпоративные тренинги. За два с половиной дня тренинга обучаемые могут получить положительный эмоциональный опыт сотрудничества, равный десятилетнему опыту совместной работы.
Используйте сразу три рычага для управления зрелым бизнесом! Работая сразу по трем направлениям, можно существенно изменить и улучшить бизнес. Это требует кропотливой и системной работы. Управление бизнесом не похоже на работу конвейера — более близкой аналогией является выращивание сада или воспитание ребенка. Для проведения такой работы многим руководителям придется сменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников.
Владелец бизнеса — это должность
Ситуация из практики:
Владелец принял на работу наемного директора, который бизнес. После этого владелец сам восстановил дело. И так четыре раза подряд.
Вопрос владельца: Как найти и как мотивировать пятого директора?
Решение: Владельцу нельзя полностью отдавать контроль над бизнесом директору. Владелец бизнеса — это должность.
Сейчас большинство российских фирм завершает этап, на котором бизнес развивался за счет волевых усилий его владельцев, и переходит к этапу постоянной системной работы. Системная работа становится конкурентным преимуществом фирмы.
Развитие бизнеса затрудняется по различным причинам. В большинстве случаев главной из них является плохое прояснение роли владельца бизнеса в новых условиях. Это наиболее заметно, когда владелец уходит с должности генерального директора и передает фирму наемному руководителю. В этой ситуации часто возникает конфликт , в основе которого лежит одна причина: владелец перестает в достаточной степени контролировать бизнес, а менеджер может повести его своим, понятным только ему путем. Здесь необходимо понять, что владелец — это должность и от того, как владелец выполняет свои , зависит успешность всего бизнеса.
Обычно под понятием понимают собственника. Это не совсем так. Понятие более широкое и включает в себя три направления: идеи, собственность и деятельность. Нельзя быть собственником бизнеса. Можно быть собственником имущества, денег, торговой марки, акций или доли в юридическом лице и т. д. Но эта собственность сама по себе не является бизнесом. Это инструменты или ресурсы бизнеса; их нужно заставить работать, чтобы получить нужный результат. Быть собственником — значит контролировать только одну из зон владения бизнесом.
Организацией деятельности занимаются топ-менеджеры. И они фактически начинают претендовать на роль совладельцев, даже не имея доли в собственности. Их роль может быть кратковременной, и они порой действуют исходя из своих временных интересов в бизнесе. Часто интересы топ-менеджеров настолько расходятся с интересами собственников, что это вредит делу.
Обычно бизнес базируется на некотором количестве ключевых идей. К ним можно отнести само определение конкретного бизнеса, концепции брэндов, систему взаимоотношений с сотрудниками и др. Изменение этих идей может существенно исказить бизнес не в лучшую сторону. В нашей практике на эти идеи особенно активно пытаются влиять не только топ-менеджеры, но и маркетологи, рекламисты и менеджеры по персоналу. Если это делается без достаточного контроля со стороны владельца, то он отдает существенные стороны бизнеса под контроль отдельным сотрудникам.
Чтобы быть владельцем бизнеса, собственнику необходимо выполнять соответствующую работу владельца. В противном случае его собственность может превратиться в ничто. Для интеграции работы отдельных сотрудников полезно создать должность или даже отдел владельца. Некоторые сотрудники фирмы могут войти в состав отдела владельца по совместительству с основной работой. В любом случае лучше координировать работу, которая относится к понятию , чем пускать ее на самотек.
Что такое владельческий контроль бизнеса?
Ситуация из практики:
Владелец принял на работу наемного директора. Директор оказался с характером. Он все время конфликтует с владельцем и не идет на сотрудничество.
Вопрос владельца:
Как контролировать директора (или, может быть, его лучше уволить)?
Решение: Владелец должен контролировать не директора, а весь бизнес.
Обычно собственник назначает директора и вводит систему показателей, по которым оценивает и поощряет работу директора. При этом делается ключевая ошибка — директор контролирует бизнес, а собственник оценивает результаты работы директора. Это неверно. Владельцу необходимо самому контролировать весь бизнес, директор же — это только часть фирмы, которая обеспечивает работу бизнеса.
Владельческий контроль — это контроль каркаса, бизнеса. Если каркас бизнеса сохранен, то бизнес всегда можно восстановить и улучшить; потеря каркаса — это потеря бизнеса. Владельческий контроль — это действия владельца по приведению бизнеса в нужное ему состояние. Они осуществляются по всем важным направлениям работы: результаты, сотрудники, рынок, финансы и их использование, бизнес-проекты, производство, безопасность и окружение фирмы, управление и роль владельца.
Владельческий контроль — это помощь сотрудникам в реализации бизнеса, выращивание бизнеса и его механизмов. Сейчас трудно найти готовых специалистов, уже имеющих опыт работы в текущих российских условиях. Их нужно выращивать и помогать им.
Иногда владельцы путают владельческий контроль с корпоративным управлением и работой управляющих компаний. Корпоративное управление — это западная методика акционеров с менеджерами за влияние на бизнес. Похоже, что эта методика на 90% создана самими менеджерами. Управляющая компания — это инструмент управления несколькими бизнесами, тоже требующий хорошего владельческого контроля, поэтому нельзя допускать, чтобы при ее создании роль владельца .
Зарубежный опыт показывает, что проблемы владельческого контроля бизнеса там тоже решены не до конца. Достаточно вспомнить банкротства Enron и WorldCom. А в книгах известного маркетолога Джека Траута приводится много примеров того, как мировые гиганты проигрывали на рынке только из-за отсутствия владельческого контроля над новыми маркетинговыми начинаниями. Общее в этих примерах то, что наемные менеджеры искажали маркетинговую позицию бизнеса в соответствии со своими текущими интересами, и это приводило к большим потерям.
Владелец на должности директора
Ситуация из практики:
Владелец сам работает директором в своей фирме. Работа его не сильно утомляет и дает приемлемые результаты. Владельцу нравится работа директора, и он считает, что достаточно хорошо контролирует бизнес.
Вопрос владельца:
Зачем мне какой-то владельческий контроль?
Решение: Необходимо четко разделить два направления деятельности — работу владельца и работу управленца. Ощущение контроля может оказаться иллюзией, за которую придется дорого заплатить.
Очень часто у владельцев, занимающих управленческую должность в своем бизнесе, создается иллюзия его достаточного контроля. Эта иллюзия очень быстро разрушается вместе с падением бизнеса. Владельческий и управленческий контроль — это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. Надо заметить, что мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Такую диспропорцию необходимо устранить.
Владельцы-директора постоянно заняты менеджерской оперативной работой и контролируют много . Контроль же каркаса бизнеса оказывается недостаточным, что приводит к плохим результатам. Текущими делами владельцам заниматься необходимо, но они должны быть связаны с контролем бизнеса, а не с постоянным улаживанием оперативных проблем. У владельцев-директоров часто возникает внутренний конфликт . Это вызывает ненужное напряжение в работе всей фирмы и сказывается на ее результатах. Часто рутинные менеджерские обязанности настолько затягивают владельцев, что они начинают поверхностно выполнять владельческие функции. Это отрицательно действует на бизнес в целом.
Передача бизнеса наемному руководителю
Ситуация из практики:
Владелец около 10 лет проработал в своем бизнесе директором. Ему надоела оперативная работа, и он решил заняться другими проектами. Но уже действующий бизнес отнимал много времени и сил.
Вопрос владельца: Как передать наемному директору бизнес и при этом не потерять его?
Решение: Прежде чем передавать бизнес, необходимо создать систему владельческого контроля и подготовить бизнес к передаче.
Правильная последовательность действий при передаче бизнеса наемному руководителю такова:
1. Подготовить бизнес к передаче наемному руководителю. Прежде чем передавать бизнес, полезно сделать его полную ревизию. Когда владелец сам создавал и развивал бизнес, он внес в него много нюансов, отражающих его личный стиль руководства и ведения дел. Это могут быть и направления работы, которые казались ему ранее перспективными, и те направления, которые ему хотелось развивать из-за личных интересов. Возможно, они не все достаточно эффективны или не будут эффективны без личного участия их создателя. В то же время, как у любого человека, у владельца есть вопросы, которыми ему не хотелось самому заниматься, и в бизнесе могут быть разнообразные , требующие устранения до передачи дел. Если передать бизнес, не разобравшись с накопившимися проблемами, то новому руководителю придется потратить на них гораздо больше времени и энергии, чем владельцу (если вообще удастся что-либо решить).
Подготовка бизнеса может включать в себя более 15 направлений. Точный перечень зависит от специфики бизнеса и состояния, в котором он находится.
2. Создать отдел владельца и правильно поставить его работу по контролю бизнеса. Пока владелец сам руководил фирмой, он мог даже не осознавать необходимости создания такого отдела. Его функции распределялись по всем подразделениям фирмы или выполнялись им самим. Теперь же этот отдел должен быть обособлен от остальной фирмы и подчиняться лично владельцу.
Система работы отдела владельца зависит от конкретного бизнеса. Чтобы создать такой отдел, необходимо сначала прояснить устройство бизнеса и технологию контроля над ним. Затем можно сформировать структуру отдела и обязанности его сотрудников. В самом отделе может работать только владелец бизнеса без привлечения других сотрудников. Если же привлечь помощников, то участие владельца в управлении бизнесом можно свести к одному дню в неделю.
3. Подобрать подходящего руководителя, обучить его и определить взаимовыгодные условия его работы. Иногда владельцы думают, что им нужно найти какого-то особенного руководителя, который сам все поймет и сделает. Это иллюзия — таких сотрудников почти нет или они оказываются , более способными навредить развитому бизнесу и его владельцу.
Нового руководителя необходимо подбирать с учетом условий, в которых ему придется работать. Возможно, не все кандидаты согласятся на это. Нужны те, кто сможет эффективно работать по предложенным правилам. Систему оплаты и мотивации нового сотрудника следует строить именно под него. Желание руководителей внедрить идеальную систему мотивации здесь неуместно. Мотивация и так должна быть всегда персональной, а в рассматриваемом случае — особенно.
4. Грамотно передать бизнес новому руководителю и позитивно контролировать его. Все процедуры контроля, установленные владельцем, должны выполняться всегда, без игры в доверие или недоверие. Другое дело, что они не должны излишне отвлекать руководителя и сотрудников или создавать эмоционально напряженную обстановку. Это должно быть что-то само собой разумеющееся и незаметное.
Владельцу необходимо сохранить свое присутствие в фирме. Правильное выполнение своей роли позволит и сохранить контроль над фирмой, и успешно развивать бизнес.
Взгляд на проблемы бизнеса через призму разработки системы владельческого контроля
Разработка системы владельческого контроля с владельцами бизнеса по-новому высветила некоторые проблемы, существующие в бизнесе. Например, несмотря на изобилие разнообразных идей они далеко не всегда эффективно используются в управлении фирмой. С одной стороны, рассматривая их с точки зрения владельческого контроля, можно увидеть эти идеи в совершенно новом свете. С другой стороны, некоторые из них могут с точностью до наоборот. В ходе разработки системы контроля владельцы находят много недостатков в текущем контроле бизнеса, выдвигают новые предложения по его развитию, а также решают множество текущих проблем. Рекорд в этом отношении — 30 страниц, на которых изложены конкретные идеи.
В итоге выяснилось, что многочасовое участие владельцев в работе фирмы не только не нужно, но может даже вредить делу. Контролю бизнеса необходимо уделять примерно один день в неделю. Остальное время можно посвятить другой деятельности.
Процесс подготовки бизнеса к передаче наемному руководителю и сама передача не должны осуществляться — они требуют довольно много времени. На практике владельцы отводят на это один-три года, и не исключено, что некоторым из них придется увеличивать поставленные сроки.
Почти во всех фирмах отсутствует понятие владельческого бюджета. Очень часто деньги тратятся на нерезультативные действия, а используемые системы материальной мотивации сотрудников только демотивируют их излишними выплатами. Владельцы плохо контролируют свои доходы.
Типовые проблемы, которые мешают владельцам бизнеса улучшать контроль
Некоторые владельцы считают, что системная проработка владельческого контроля бизнеса необходима только начинающим бизнесменам. Практика показывает: чем опытнее владелец, тем выше эффект от такой работы. Продвинутые владельцы имеют больше практического опыта, в том числе отрицательного, и могут глубже понять мотивы отдельных элементов контроля и способы их использования на практике.
Одна из основных ошибок владельца состоит в убеждении, что существующий контроль . Особенно это свойственно владельцам-директорам. На самом деле система контроля обычно не только не прояснена, но даже не отделена от управленческого контроля. Если в бизнесе несколько собственников, одновременно занимающих управленческие позиции, то они могут мешать друг другу улучшать контроль. Тогда ответственность нужно брать одному из них. В то же время совместная разработка собственниками системы контроля позволяет им достичь нового уровня договоренностей, отсутствие которых тормозит бизнес.
Некоторые владельцы имеют привычку советоваться со своими менеджерами по всем вопросам, в том числе и по владельческим. А менеджеры, опасаясь уменьшения своего влияния, сопротивляются усилению владельческого контроля и разработке системы контроля бизнеса. В итоге они находят много причин, по которым владельцу не нужно этим заниматься.
Существует много ошибочных идей, которые активно продвигают некоторые специалисты и с которыми соглашаются владельцы. Одна из них — передать контроль над бизнесом менеджерам (они лучше знают, что делать). На самом деле о своем бизнесе владельцу необходимо заботиться самому.
Иногда разработка системы владельческого контроля откладывается владельцем по финансовым соображениям. Это понятно, но не результативно. Именно финансовые возможности владельца бизнеса являются одним из главных результатов эффективного владельческого контроля бизнеса. Владельцу необходимо правильно формировать и использовать владельческий бюджет и увеличивать свои доходы.
Заключение. Продажа бизнеса и хороший владельческий контроль как ее альтернатива
Ситуация из практики:
Владелец хочет продать бизнес. Ему предлагают различные услуги: поиск клиентов, оценку бизнеса, аудиторскую проверку, составление инвестиционного меморандума и т. д.
Вопрос владельца: Как эффективнее продать свой бизнес?
Решение: Продавать бизнес все равно необходимо самому, но для этого надо хорошо подготовиться. В первую очередь следует улучшить владельческий контроль бизнеса. Впрочем, тогда его, возможно, уже не захочется продавать.
Очень часто владельцы продают свой бизнес, потому что не могут эффективно его контролировать. Продажа бизнеса может восприниматься ими как поражение. На самом деле при продаже владелец может рассчитывать на приличную премию за создание бизнеса. Но для этого продажу необходимо правильно организовать.
Подготовка бизнеса, как и любого товара, к продаже включает четыре этапа:
Подготовка самого бизнеса к продаже — это его оздоровление, повышение прибыльности, приведение в независимое от текущего владельца состояние, доведение до товарного вида.
бизнеса — оформление бизнеса как товара и подготовка необходимых информационных материалов.
Разработка стратегии продажи — решите, где, кому и как вы будете продавать свой бизнес, какие каналы распространения информации и каких посредников использовать.
Подготовка продавца — что и как вы будете говорить и показывать потенциальным покупателям, рекламные аргументы и т. д.
Может показаться, что для продажи единственного здесь слишком много работы. Но это не так — любой товар должен пройти через все этапы. Да и премия владельцу стоит того. Есть другой вариант — шальная продажа, в том числе через посредников. Много бизнесов так и остались непроданными из-за того, что владельцы рассчитывали на нее. Продажа бизнеса — это отдельный бизнес-проект, и его тоже необходимо делать грамотно.
Программа подготовки бизнеса к продаже состоит более чем из 15 направлений, и только прочитав ее, многие владельцы говорят: .
Чтобы выгодно продать бизнес, не обходимо повысить его результативность. Для этого требуется улучшить владельческий контроль над бизнесом. Начав понимать, как контролировать продаваемый бизнес, и увидев результаты, владелец может изменить свое решение о продаже по принципу .
Многие владельцы теряют большие деньги только из-за того, что плохо контролируют и развивают свой бизнес.
Вложения в систему владельческого контроля бизнеса, наверное, самые выгодные с точки зрения экономической эффективности, не говоря уж о душевном спокойствии владельца.