Управление талантами в организации

Talent management, career development, T&D – понятия, которыми с удовольствием жонглируют консультанты и специалисты в области управления персоналом, выступая на конференциях или доказывая высшему руководству необходимость увеличения HR бюджета компании. Что действительно стоит за этими понятиями: модные веяния или необходимые условия для развития и роста компании?

В свете проблемы 2020 и войны за таланты, объявленной компаниями, уверенно можно говорить, что для большинства компаний вопрос о том, кого они принимают на работу: человеческие ресурсы или таланты, уже не стоит. «Конечно таланты», — ответит любой менеджер по кадрам. Однако, уже через год после прихода на работу многие таланты смотрят в сторону других работодателей. Безусловно, кризис в определенной степени охладил рынок труда и повлиял на увеличение среднего срока работы в одной компании с 1-2 до 3-5 лет, однако тенденция на лицо: проработав некоторое время в компании, талант начинает искать другие варианты. Плохой кандидат или плохой работодатель? Скорее всего, неправильно выстроенная стратегия управления талантами.

Прежде чем начинать разрабатывать и внедрять стратегию, важно ответить на несколько основных вопросов.

Первый вопрос: зачем это нужно компании? Определение цели и задач позволяет избежать неудовлетворенности результатом. Если топ-менеджеры ожидают, что внедрение процесса управления талантами позволит через год увеличить продажи в 10 раз, а отдел кадров планирует с помощью управления талантами снизить активную текучесть до 5% в течение 10 лет, то проект вряд ли будет успешным. При определении целей важно помнить о том, что они должны быть измеримыми, чтобы иметь возможность оценить эффективность предпринимаемых действий.

Вопрос второй: что уже есть в организации? Вполне вероятно, что системы оценки, развития, обучения, карьерного планирования уже существуют в неформальном виде. Возможно эти процедуры даже формализованы, но не объединены в единую политику. Проведение аудита и определение имеющихся политик и процедур позволяет значительно сэкономить время, адаптируя уже имеющиеся практики и не занимаясь разработкой с нуля. Кроме того, внедрять новое на базе уже действующего значительно легче, нежели вводить принципиально новые правила.

Третий вопрос – какова стратегия развития организации, где именно видит себя компании в среднесрочной перспективе. Во многом от целей компании зависит, какие именно таланты ей нужны.

Вопрос четыре: каковы критерии отбора и выделения целевой группы сотрудников, на которую будут направлены действия компании? Безусловно, никто не скажет, что принимает на работу людей без способностей, однако всем ли сотрудникам нужно быть вовлеченными в процесс управления талантами? Выделение ключевых сотрудников, обладающих большим потенциалом и оказывающих влияние на бизнес компании – важный шаг для реализации действительно эффективной стратегии.

При разработке стратегии и внедрении процесса необходимо учитывать следующие принципы:

  • Cогласованность интересов топ-менеджмента, линейных руководителей, отдела по управлению персоналом и, конечно же, самих работников
  • Комплексность подхода, то есть охват всех направлений политики по управению персоналом, начиная от подбора и заканчивая развитием карьеры.
  • Расстановка приоритетов. В силу ограниченности ресурсов внутри организации, важно определить, на что в первую очередь будут направлены усилия, не забывая, тем не менее, о принципе два.
  • Получение регулярной обратной связи от всех участников процесса управления талантами.
  • Оценка проводимых мероприятий с точки зрения их соответствия поставленными целям и задачам. При этом важно помнить, что критерии оценки должны быть измеримыми.

Получив ответ на вопросы: для чего нужно управление талантами, на основании чего этот процесс будет строиться, на кого он будет направлен и учитывая перечисленные принципы, можно реализовывать процесс управления талантами в организации по следующим направлениям:

  • Найм персонала: определение критериев отбора и организация быстрой адаптации новых сотрудников
  • Управление эффективностью сотрудников: разработка ключевых показателей эффективности, системы контроля и обратной связи сотрудникам по результатам.
  • Удержание персонала: разработка систем материальной и нематериальной мотивации сотрудников.
  • Оценка: разработка и выделение ключевых компетенций, определяющих потенциал и эффективность человека в организации, проведение оценки сотрудников, в наибольшей степени оказывающих влияние на бизнес, для выделения сотрудников с наибольшим потенциалом, определения их сильных качеств и зон для дальнейшего развития.
  • Развитие: определение планов индивидуального развития по результатам оценки, разработка программ по обучению персонала, организация и проведение обучающих мероприятий, создание института наставничества внутри компании.
  • Формирование корпоративной культуры компании, направленной на воспитание и удержание талантов.
  • Кадровый резерв: планирование замещения должностей.

Перечисленные направления могут реализовывать как паралелльно, если в организации достаточно ресурсов, так и последовательно, причем их последовательность зависит от целей организации и задач управления талантами.

Татьяна Смирнова, Генеральный директор ООО «Алерта Групп»

Talent-менеджер – человек, использующий совокупность инструментов для поиска, подбора, раскрытия потенциала сотрудников. Играет первоочередную роль в вопросах развития и эффективности работы компании. Профессия подходит тем, кого интересует психология и обществознание (см. выбор профессии по интересу к школьным предметам). В 2020 году центр профориентации ПрофГид разработал точный тест на профориентацию. Он сам расскажет вам, какие профессии вам подходят, даст заключение о вашем типе личности и интеллекте.

Краткое описание

Понятие Talent management сформировалась в конце 90-х годов прошлого века, однако популярность оно обрело в середине 2000-х годов. Сегодня Talent-менеджеров привлекают многие руководители, заинтересованные в поиске перспективных трудовых кадров. Основная задача Talent-менеджера – развитие творческих и профессиональных качеств сотрудников, определение их потенциала, 100% вовлечение в деловые процессы. Он несет ответственность не только за подбор людей, но и за обучение, организацию мероприятий, направленных на профессиональный рост и комплексное развитие. Talent-менеджер обязан понимать специфику бизнеса, уметь управлять человеческими ресурсами, действуя сугубо в интересах компании.

Особенности профессии

Профессия Talent-менеджер пришла в Россию из Европы и Америки, где технология управлениями талантами используется давно и успешно. Деятельность сопряжена с выполнением огромного количества работ, рассмотрим их:

  • поиск профессиональных кадров, которые полностью соответствуют должности;
  • вовлечение сотрудников в трудовой процесс;
  • разработка программ, направленных на обучение персонала и развитие творческих способностей (с учетом занимаемых должностей, индивидуального потенциала);
  • предупреждение текучести кадров, удержание персонала;
  • внедрение конкурентоспособных HR-стратегий (в рамках компетенции);
  • проведение аттестаций, тестирования, мониторинга качества работы;
  • взаимодействие с рекрутинговыми агентствами, учебными центрами, курсами повышения квалификации;
  • взаимодействие с зарубежными компаниями, выбор сотрудников, которые готовы пройти стажировку за рубежом;
  • формирование бюджета, необходимого для развития талантов: обучение, стажировка и иное.

Менеджер по управлению талантами следит за развитием корпоративной культуры, общается с представителями HR-отдела, мотивирует персонал. Может переманивать сотрудников у конкурентов, если это необходимо для развития вверенной ему компании. Профессия требует глубоких знаний в сфере психологии, кадрового менеджмента, бизнес-процессов.

Плюсы и минусы профессии

Плюсы

  1. Доступное обучение – от количества вузов до бюджетных мест.
  2. Talent management набирает популярность, поэтому менеджер по управлению талантами без проблем найдет вакансию в России.
  3. Возможности профессионального роста, перспективы обучения и стажировки за границей.
  4. Talent-менеджер может быть штатным сотрудником или же заниматься работой, связанной с созданием курсов, тренингов и иных учебных программ.
  5. Постоянное общение, поэтому профессия понравится людям, обладающими хорошо развитыми коммуникативными навыками.
  6. Профессия связана с управленческой деятельностью.
  7. Новые интересные знакомства, необходимые для развития, карьерного роста.
  8. Возможны бонусы, а также льготы, предоставленные работодателем: компенсация стоимости проезда, бесплатная мобильная связь, питание в рабочее время и другие.

Минусы

  1. Высокий риск профессионального выгорания.
  2. Низкая заработная плата в первые годы после завершения обучения.
  3. Невысокая востребованность в маленьких городах, поэтому иногда необходимо рассматривать возможность переезда в мегаполис.
  4. Сотрудники не всегда оправдывают те ожидания, которые на них возлагает Talent-менеджер.

Важные личные качества

Talent-менеджер – это высококлассный психолог, который обязан развивать следующие личностные характеристики:

  • деликатность,
  • интеллектуальность,
  • проницательность,
  • осмотрительность,
  • инициативность,
  • наблюдательность,
  • коммуникабельность,
  • самодостаточность.

Менеджер по управлению талантами должен вызывать доверие, уметь раскрыть характер любого человека, поэтому профессиональному росту могут помешать авторитарность, эгоцентризм, чрезмерная мягкость в принятии решений, тщеславность.Крайне важны честность, умение хранить конфиденциальную информацию и объективно оценивать людей.

Обучение на Talent-менеджера

Профессия имеет психологический уклон, освоить все тонкости управления талантами во время курсов или программ, реализуемых в рамках ссузов, практически невозможно. Поэтому рассмотрите следующие направления подготовки для получения высшего образования:

Перечень ЕГЭ зависит от выбранной специализации. Перечисленные специальности пользуются у абитуриентов популярностью, однако для них открыто много бюджетных мест в отечественных вузах.

Вузы

Московский гуманитарный университет, МосГУ Психологическое сопровождение жизнедеятельности человека и обществa (Факультет психологии, педагогики и социологии) Автономная некоммерческая организация высшего образования «Институт непрерывного образования» Муниципальное управление (Автономная некоммерческая организация высшего образования «Институт непрерывного образования» ) Российский новый университет Социально-правовое регулирование государственного управления (Институт экономики, управления и финансов РосНОУ) Университет Российского инновационного образования Психология (Факультет гуманитарных наук и управления) Российский университет дружбы народов Государственное и муниципальное управление (Факультет гуманитарных и социальных наук РУДН)

Лучшие вузы для Talent-менеджера

  1. ФУ.
  2. РЭУ им. Г. В. Плеханова.
  3. РТУ МИРЭА.
  4. РАНХиГС.
  5. РУДН.
  6. ДВФУ.
  7. СПбГУ.
  8. СевГУ.
  9. КФУ.
  10. ТГУ.

Курсы

Академия PwC

Академия приглашает на 2-дневный семинар людей, имеющих опыт работы в сфере Talent management, а также руководителей структурных подразделений, владельцев бизнеса. Обучение охватывает теоретический блок, также будут проводиться деловые игры, дискуссии. В учебных группах не более 15 человек, стоимость – 36 тыс. руб.

Место работы

Talent-менеджер найдет вакансию в HR-отделах крупных компаний, рекрутинговых агентствах. Он может вести частную практику или трудиться в коммерческих образовательных учреждениях, занимая должность коуч-тренера, наставника, разработчика учебных программ. Еще один вариант для трудоустройства – кадровый аутсорсинг, также возможно создание собственного агентства по работе с персоналом или онлайн-школы.

Заработная плата

Гонорар менеджера по управлению талантами зависит от сферы его деятельности, однако уровень оплаты труда достаточно высокий. Он более востребован в компаниях и агентствах, базирующихся в мегаполисах, а вот поиск вакансии на периферии может быть неудачным. На первых порах Talent-менеджер занимает должность помощника или ассистента, претендуя на оклад в пределах 15000-20000 руб. (зависит от региона). После получения опыта ставка возрастает до 40000-50000 руб. и более.

Зарплата на 16.09.2020

научный журнал

Шакина И.В., Борщева Ю.А.

Поволжский институт управления имени П.А. Столыпина — филиал РАНХиГС

г. Саратов, Россия

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТЛИВЫМИ СОТРУДНИКАМИ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Аннотация: Управление талантами рассматривается как новая ступень управления человеческими ресурсами, которая отвечает современным требованиям бизнеса. При эффективном управлении талантами российские предприятия имеют уникальную возможность достижения высоких результатов, привлекая и удерживая талантливых молодых руководителей и специалистов. В статье уделено внимание опыту обучения и развития талантов на основе современных методов.

Ключевые слова: управление талантами, развитие и обучение, методы обучения, бизнес-тренинг, кадровый резерв.

Управление талантами — это область кадрового менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных работников, интеграцией новых сотрудников, а также удержанием персонала для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса. На предприятиях, которые придерживаются стратегии управления талантами, ответственность за человеческие ресурсы лежит не только на службе персонала, но и также на всех руководителях, работающих в организации.

По мнению Сотниковой С.И., «осознание стратегической ценности таланта персонала требует нового подхода к профессиональной карьере, то есть к формированию устойчивой системы взглядов, убеждений, принципов, качеств человека, позволяющих ему избирательно сохранять свою конкурентную позицию в изменяющихся условиях современной жизни и профессиональной деятельности».

Талантливых сотрудников необходимо развивать. Развитие и обучение персонала — не идентичные понятия. Обучение можно выделить как самостоятельный элемент системы развития персонала в организации. Например, подобной точки зрения, придерживается Веснин В.Р. Он считает, что «непрерывное развитие персонала подразумевает проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений».

В целях развития инновационного и творческого потенциала, экономического мышления молодых специалистов, выявления молодых

научный журнал

управленцев, обладающих высоким потенциалом, применяются разнообразные методы и программы, проводятся научно-практические конференции, что направлено на повышение привлекательности работы молодежи на российских предприятиях.

На наш взгляд, заслуживают внимания активные методы обучения. Активные методы обучения позволяют развивать мышление молодых руководителей и специалистов; способствуют их вовлечению в решение проблем, максимально приближенных к профессиональным; развивают практические навыки и умения.

Обзор источников позволил выделить два типа активных методов обучения. К первым относятся проблемные лекции, проблемно-активные практические занятия и лабораторные работы, семинары и дискуссии, стажировки, обучающие программы, конференции, олимпиады. Все они ориентированы на самостоятельную деятельность обучаемого. Ко второму типу отнесены имитационные методы обучения, среди которых часто на практике применяются деловые игры. Организационно-деятельные игры применяют для решения сложных социально-производственных задач, требующих объединения усилий различных специалистов. Широкое развитие получил метод проектов, в основе которого заложено развитие познавательных, творческих навыков молодых руководителей и критического мышления, умения самостоятельно конструировать свои знания, ориентироваться в информационном пространстве.

Остановимся на программах обучения, нашедших признание в российской практике подготовки молодых талантов. Проект «Эффективный руководитель». Программа обучения руководителей разработана в соответствии с целями и задачами кадровой стратегии Таганрогского металлургического завода (ТМК) на период до 2020 года. Объем Программы -150 часов. По замыслу, управленцам компании необходимо развить те качества и компетенции, которые помогут им стать более успешными руководителями и эффективно добиваться стоящих перед компанией бизнес-задач. Цель программы — сформировать новый качественный уровень управленческой эффективности у всех руководителей компании. Сначала кандидатами в бизнес-тренеры стали 16 человек. Критерии отбора были достаточно жесткими, а требования выдвинуты следующие: высокие коммуникативные навыки, аналитическое мышление, высшее образование, предпочтительно -психологическое. И, также желательно — опыт управленческой деятельности. В итоге только девять человек успешно прошли обучение и стали полноправными бизнес-тренерами программы для руководителей линейного и среднего звена. Подготовка шла по двум направлениям: приобретение знаний, развитие умений и навыков разработки и проведения бизнес-тренингов, работы с группой, отработка активных

научный журнал

форм и инструментов обучения; проработка содержательной части тренинга «Эффективный руководитель».

Программа бизнес-тренингов предполагает, что у менеджеров появится возможность структурировать и расширить знания в области управления, овладеть новыми технологиями и техниками этого процесса и в итоге повысить свою управленческую эффективность. Учебному курсу, который состоит из девяти независимых модулей, руководители посвящают несколько дней в месяц.

Первый модуль — мотивационный. Он помогает разобраться обучаемым в том, какими компетенциями они обладают на сегодня, что в их управленческой деятельности получается эффективно, где есть зоны роста, а что стоит развивать на протяжении остальных модулей программы. Второй модуль способствует разобраться с основными техниками управления собой, научиться управлять эмоциями, держать эмоциональный удар, повысить личную стрессоустойчивость. Третий модуль посвящен постановке и достижению целей, управлению временем. Руководители получают рабочие инструменты эффективного планирования рабочего времени, анализируют причины временных потерь. Четвертый и пятый модули — самые технологичные с точки зрения разбираемых инструментов управления. Руководители тренируют техники эффективной постановки задач подчиненным, обратной связи, делегирования, определяют мотивацию подчиненных, разбирают инструменты эффективного наставничества, тренируются готовить подчиненных к изменениям, проводимым на предприятиях, приобретают навыки проведения эффективных переговоров и инструменты поведения в конфликтах. Шестой модуль направлен на формирование базы знаний и умений, позволяющих молодым руководителям быстро принимать эффективные решения. Седьмой модуль нацелен на развитие лидерского потенциала руководителей, знакомит с технологиями построения эффективной команды. Восьмой модуль, «Финансы для нефинансовых менеджеров», стоит особняком в программе. Он включен в нее, чтобы повысить экономическую грамотность руководителей и дать им возможность осознанно решать экономические задачи вроде оптимизации затрат возглавляемого подразделения или участка. Подача этого курса отличается от других прежде всего форматом: он менее интерактивен в части преподнесения материала и включает в себя решение большого количества практических задач. Девятый модуль — контрольный: руководители закрепляют навыки, проверяют себя, получают обратную связь по личной динамике, рекомендации относительно зон роста, компетенций, навыков, требующих дополнительного развития.

До обучения сотрудника и через три месяца после прохождения программы проводится оценка управленческих компетенций

научный журнал

руководителей, позволяющая определить, что дала программа руководителям. Кроме того, оценка позволяет через развивающую обратную связь со стороны вышестоящего руководителя — это основной принцип оценки — регулярно повышать свою личную эффективность.

Инновационным методом развития компетенций молодых руководителей является «менторинг», сущность которого заключается в способе передачи знаний, навыков и установок от более опытного человека менее опытному.

Менторинг — это своеобразный контракт на развитие управленческих компетенций между «ментором» и «протеже». Метод активно применяется на Смоленской АЭС, он был включен в программу для резервистов «Таланты» и «Капитал». Перед руководством и кадровой службой стояла задачи подготовки за короткий срок преемников для руководителей среднего и высшего звена. Был проведен пилотный этап. В состав группы «протеже» отобрали технически грамотную, зарекомендовавшую себя на производстве с положительной стороны молодежь со здоровыми амбициями и потенциалом для карьерного роста. В роли менторов выступили опытные руководители.

Интересен опыт обучения и развития молодых талантливых сотрудников персонала на одном из саратовских предприятий — ОАО «Завод металлоконструкций». Авторы отмечают, что на данном предприятии действуют система менеджмента качества и система менеджмента бизнеса. Стандарт предприятия «Человеческие ресурсы» соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9000 -2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»; ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Менеджмент в целях устойчивого успеха. Подход на основе менеджмента качества». Основные кадровые процедуры и технологии, касающиеся продвижения ключевых кадров, закреплены в локальных нормативных актах.

К ключевому персоналу предприятия отнесены инженеры. Технологический потенциал для реализации карьеры современного инженера представляет собой набор конкретных социальных технологий, среди которых можно выделить прогнозирование продвижения; технологию самооценки карьерных возможностей; развитие потребностей участия в карьерном процессе; самоорганизацию карьерного роста; экономию времени в достижении карьерных целей; преодоление карьерного кризиса. Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки сотрудником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей.

Присвоение более высокой категории — особенность вертикального продвижения ключевых кадров ОАО «ЗМК». Процедура четко регламентирована. На каждом этапе осуществляется ряд подтверждающих

научный журнал

процедур. Важным критерием вертикального перемещения является опыт работы в должности именно в ОАО «ЗМК». Зоной внимания руководства предприятия и службы управления персоналом является проблема «доведения» знаний и навыков молодых сотрудников до нормативного уровня.

Сформирован кадровый резерв двух видов: оперативный и перспективный. По ряду должностей в резерв включены на конкретную должность три кандидата. Мотивацией ключевых кадров к профессиональному развитию служат социальные программы и обучение за счет средств предприятия, а так же участие в инновационных проектах.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Итак, в целях развития инновационного и творческого потенциала, экономического мышления молодых специалистов, выявления молодых управленцев, обладающих высоким потенциалом, применяются разнообразные методы и программы, проводятся научно-практические конференции, что направлено на повышение привлекательности работы на российских предприятиях.

Библиографический список

2. Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект.- 2011.- С.22

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *