Власть и влияние руководителя

Формы власти и влияния

Итак, чтобы руководить, надо влиять, а чтобы влиять, надо иметь базу власти. По здравому рассуждению, чтобы обладать властью, надо хотя бы с виду контролировать что-то важное для другого человека, что сформирует его зависимость от вас и заставит его действовать так, как вы хотите. Это «что-то» есть у всех людей и состоит из основных потребностей, определенных еще Маслоу. Власть базируется на умении удовлетворить важные для другого человека потребности.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или ожидать, что их потребность будет либо не будет удовлетворена в зависимости от их поведения. Как известно, люди формируют ожидания относительно того, что может произойти в результате конкретных действий. Поступив тем или иным образом, человек воспринимает влияние этого поступка на состояние его потребностей; а лидер воспринимает эффект от своего влияния на поведение этого человека. Со временем лидер и подчиненный вырабатывают определенную манеру поведения (рис. 16.2).

Власть может иметь разные формы. Одну популярную сегодня классификацию основ власти разработали исследователи Дж. Френч и Б. Рейвен. В соответствии с этой классификацией власть имеет пять основных форм.

Рис. 16.2. Модель влияния лидера на подчиненного

1. Власть, основанная на принуждении, базируется на вере последователя в то, что влияющий способен наказать его так, что он не сможет удовлетворить важную для него потребность, или сделает еще что-то неприятное.

2. Власть, основанная на вознаграждении, базируется на вере последователя в то, что влияющий способен удовлетворить важную для него потребность или сделать что-то приятное для него.

3. Экспертная власть базируется на вере последователя в то, что влияющий обладает специальными знаниями, позволяющими ему (последователю) удовлетворить какую-либо потребность.

4. Эталонная власть базируется на характеристиках влияющего, которые очень привлекательны для последователя.

5. Законная власть базируется на вере последователя в то, что влияющий имеет право отдавать приказы, а его долг – им подчиняться. Он подчиняется потому, что традиция учит, что это ведет к удовлетворению его потребностей, поэтому законную власть часто называют традиционной. Законная власть проявляется, когда подчиненный выполняет приказы менеджера просто потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все менеджеры обладают законной властью, поскольку им предоставлены для этого официальные полномочия.

Все эти основы власти являются средствами, благодаря которым лидер в организации может заставить людей трудиться во имя достижения организационных целей. Они же, конечно, являются и средствами, с помощью которых неформальный лидер может препятствовать достижению организацией ее целей.

Власть, основанная на принуждении: влияние через страх

Власть через принуждение и страх – именно это имеют в виду люди, критикующие власть. Страх неизбежно порождает образы жестокости: заряженный пистолет, угроза пытки, кулак, движущийся к лицу. Но если бы физическая боль была единственным механизмом страха и принуждения, то после отмены наказаний кнутом власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций. Жестокость часто является средством страха, но никогда – его идеей. Когда человек чего-то боится, это происходит потому, что под угрозу ставится какая-то фундаментальная потребность, как правило, в выживании или защищенности.

Методики принуждения выражаются в виде власти, если человек действительно чего-то очень хочет и убежден, что другой способен это отобрать. Наглядный пример – собственная жизнь или жизнь близкого человека, но есть множество других, менее экстремальных примеров. Многих людей очень беспокоит возможность лишиться защиты, любви или уважения, поэтому страх часто является причиной, по которой люди – сознательно либо подсознательно – позволяют на себя влиять, даже в тех ситуациях, в которых отсутствует насилие. Дэвид Кипнис в своей книге «Брокеры власти» пишет: «Индивидуумы проявляют власть, основанную на принуждении, полагаясь на свою силу, ораторские способности или на способность оказывать эмоциональную поддержку другим людям либо отказывать в ней. Все это дает им средства нанесения другим физического вреда, запугивания, унижения или отказа им в любви».

Страх в рабочей среде

Рабочая среда обеспечивает множество возможностей усиливать власть на базе страха и принуждения, поскольку именно в ней удовлетворяются многие наши потребности. Например, практически все люди боятся увольнения. В определенных условиях использовать страх настолько легко, что некоторые менеджеры делают это очень часто, ведь даже намек на увольнение, лишение полномочий или понижение в должности, как правило, дает результаты немедленно. А если подчиненные эффективно защищены от грубости, менеджеры могут воспользоваться для формирования страха более утонченными методами.

Исследования показали, что страх может быть весьма эффективным методом влияния, если при этом предлагаются конкретные рекомендации относительно правильных действий. Эта методика используется в некоторых телевизионных рекламных роликах. Вспомните, например, ролик, в котором люди едут на эскалаторе на небеса, и им говорят, что им следовало застраховаться, чтобы защитить своих родных.

Изначально основной целью ориентированных на страх методов были «синие воротнички», но именно чрезмерное использование этих методик привело к созданию и укреплению профсоюзов. Сегодня профсоюзы сами умело используют методы принуждения и научились настолько надежно защищать своих членов, что иногда их трудно уволить, даже имея на это веские причины. Так что сегодня менеджеры порой даже более подвержены влиянию через страх, чем их подчиненные.

Следует отметить, что из-за постоянного спроса на компетентных, опытных менеджеров грубые угрозы увольнения сегодня, как правило, неэффективны. Вместо желательного эффекта они обычно приводят к дополнительным расходам на оплату услуг кадровых агентств и к долгому мучительному поиску замены. Гораздо чаще на менеджеров воздействуют страхом, связанным не с его кошельком, а с его эго. Менеджеры, как правило, боятся унижений. Чтобы избежать чрезмерного эффекта, это унижение обычно строго дозируется: это может быть упоминание между прочим, что другой менеджер уже выполнил норму; намек, что кандидата на пост вице-президента, возможно, стоит поискать на стороне; предоставление менее престижного кабинета. Все это и многое другое способно вызвать у менеджера мысль, что отношение руководства к нему ухудшилось и что ему, возможно, надо стать более старательным.

Недостатки влияния через страх

Страх может быть использован и используется в современных организациях, но не часто, поскольку с точки зрения долгосрочной перспективы он является весьма дорогим методом влияния. Ярким примером того, что в конечном итоге страх может оказать совершенно противоположный желательному эффект, является одно из самых катастрофических в истории бизнеса банкротство компании W. T. Grant.

W. T. Grant, которая до 1975 года была одной из крупнейших в мире фирмой торговли, знала, что у нее проблемы с потребительскими кредитами, которые находились в ведении директоров магазинов. И фирма решила разработать программу «негативного стимулирования», получившую название «Бифштекс и бобы». Директора, не способные выполнить норму, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо горчичный пирог, заставляли катать носом орехи и бегать спиной вперед по магазину, разрезали галстуки и т. д. И все это, конечно, публично. Показатели эффективности резко возросли, но компания все больше увязала в долгах. Причину этого выявило новое руководство, впоследствии нанятое кредиторами компании. Оказалось, что директора магазинов, зная о неэффективности систем планирования и контроля в W. T. Grant и стараясь избежать унижений, просто фальсифицировали отчеты.

Следует помнить, что страх может стать сдерживающим фактором, только если существует высокая вероятность того, что человек будет пойман на правонарушении. Следовательно, его должна поддерживать эффективная система контроля, создание которой требует большого труда и денег. Если же основой власти является принуждение, эффективный контроль при умеренных затратах невозможен, поскольку люди прилагают большие усилия, чтобы обмануть организацию.

Но даже если создать эффективную систему контроля при умеренных затратах можно, лучшее, на что можно рассчитывать, влияя через страх, – минимальная адекватная эффективность. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить потребности более высокого уровня на работе, он может начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, активно использующие власть, основанную на принуждении, обычно характеризуются менее высокой эффективностью деятельности и более низким качеством продуктов. Например, одно из исследований, в ходе которого были опрошены более ста менеджеров бизнес-фирм и государственных организаций, выявило, что власть такого рода применяется в них крайне редко, только тогда, когда руководство приходило к выводу, что низкая производительность вызвана отсутствием дисциплины, а не способностей.

В условиях частного предпринимательства и открытого общества организации, активно запугивающие своих работников, по всей вероятности, долгое время существо вать не могут. По словам Ф. Лутанса, «хотя принуждение может обеспечить временное подчинение людей, оно дает побочные эффекты: раздражение, стремление к мести и отчужденность. Это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности, неудовлетворенности и высокой текучести кадров». Рассказывая вам о власти, основанной на страхе, мы вовсе не хотим сказать, что одобряем эти методы; мы просто признаем факт существования данного явления во многих организациях.

Власть, основанная на вознаграждении: влияние через положительное подкрепление

Вознаграждение – один из старейших и наиболее эффективных способов влияния. Власть, основанная на вознаграждении, действует через положительное подкрепление поведения, желаемого для лидера. Человек принимает это влияние, поскольку в обмен на выполнение требования лидера он ожидает того или иного вознаграждения. Либо, в контексте теории мотивации, он ощущает, что существует большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое позволит ему удовлетворить активную потребность, и делает то, чего хочет лидер.

Поскольку все люди имеют свои уникальные характеристики и потребности, то, что один человек воспринимает, как ценное вознаграждение, другому человеку или даже тому же, но в другой ситуации, таковым не кажется. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Иными словами, человек должен воспринимать вознаграждение, как справедливый обмен на его подчинение. Эта воспринимаемая справедливость является основным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, над властью, основанной на принуждении. Дж. П. Коттер утверждает, что менеджеры могут усилить свою власть, сформировав у других людей чувство обязанности, периодически делая им личные одолжения. А Дж. Копер говорит, что «некоторые менеджеры достигают огромного мастерства в личных одолжениях, которые требуют от них совсем немного времени и усилий, но ценятся окружающими очень высоко».

Недостатки положительного подкрепления

В определенном смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда, если только менеджер сможет правильно определить, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и предложить ему это вознаграждение. Но на практике способность менеджера предлагать вознаграждения ограничивается множеством факторов. Ресурсы всех организаций ограничены, и на поощрение персонала она может выделить только определенный их объем. Полномочия менеджмента в этой области ограничиваются также политикой и процедурами. Иногда действуют и внешние ограничения, например, обусловленные трудовым договором с профсоюзом, в котором описывается, как должна вознаграждаться та или иная работа. Кроме того, зачастую очень трудно определить, что люди воспринимают как адекватное вознаграждение. Ни деньги, ни более интересная работа не могут влиять на поведение работника всегда, поэтому эффективному менеджеру надо уметь использовать и другие средства влияния.

Законная власть: влияние через традиции

Как свидетельствует история, традиции всегда были мощнейшим средством влияния. Лидер использует традиции для удовлетворения потребности подчиненных в защищенности и привязанности. Но этот метод сработает, только если человек уже усвоил ценности и это заставило его уверовать, что лидер способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние через традиции возможно, только если внешние культурные нормы организации поддерживают убеждение в том, что подчинение начальству является желаемым поведением. Д. Хэмптон, С. Саммер и Р. Уэбер считают, что «система, основанная на традиции, рухнет, если не обеспечит своих лояльных, послушных сторонников теплом и защитой».

Западные культурные традиции тысячелетиями укрепляли власть начальников. Практически каждому из нас в той или иной обстановке приходилось подчиняться людям, занимающим определенные должности. Например, редко кому хватает смелости спорить с офицером полиции. Хотя одни молодые работники сегодня меньше расположены признавать авторитеты, другие по-прежнему делают то, что велит босс, только потому, что это начальство. Вам и самим наверняка приходилось делать неприятные для вас вещи потому, что так вам велели родители, огромный авторитет которых традиционно у нас в крови.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Способность награждать и наказывать усиливает власть менеджера отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и требовало бы много времени, не говоря уже о затратах, если бы менеджменту надо было вознаграждать работника каждый раз, чтобы он выполнил приказ. Следовательно, эффективность организации напрямую зависит от готовности подчиненных признавать авторитет руководства по традиции. Кроме того, традиции являются распространенной и эффективной формой влияния менеджеров потому, что в отличие от страха она предлагает позитивное вознаграждение – удовлетворение потребности. Признавая влияние, основанное на традиции, человек испытывает взамен чувство принадлежности к своей социальной группе, которое позволяет ему удовлетворить социальные потребности и испытать чувство защищенности, удовлетворяя еще одну важную потребность.

Интересно влияние традиций на некоторых людей в том смысле, что они способны исключить или значительно упростить процесс принятия решений. В системе, в которой традиции очень сильны, люди четко знают, что хорошо, а что плохо, и подчиненный может переложить ответственность и вину за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи лидера или самой системы. Вместо того чтобы оправдывать свою позицию, он может просто сказать то же самое, что говорит Тевье в пьесе «Скрипач на крыше»: «Такова уж традиция».

Традиция – привлекательный механизм влияния и с точки зрения организации, и с точки зрения лидера. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Люди реагируют не на лидера, а на его статус, что повышает стабильность организации, поскольку в этом случае она не зависит от способностей одного индивидуума. Предоставляя вознаграждения тем, кто лучше подчиняется системе, а не по-настоящему компетентным работникам, организация получает возможность использовать традиции для подчинения людей. Другим отличительным свойством влияния через традиции является скорость и предсказуемость.

Недостатки власти, основанной на традиции

Интересно, что традиция способна одним словом объяснить, почему некоторые проверенные концепции теории менеджмента, описанные в этой книге, не всегда широко используются на практике. Хороший пример – вознаграждение по результатам. Почти все согласны, что реальные заслуги – наилучший критерий повышения зарплаты или продвижения по службе, но на деле более распространенным критерием является трудовой стаж, что вполне объяснимо. Стаж легко вычислить, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Трудовой стаж используется как критерий очень давно, и людям, которым для достижения их сегодняшней позиции потребовалось много лет, переход на систему начисления вознаграждений по реальным результатам представляется не только несправедливым, но и угрожающим. Они используют всю свою власть, чтобы сохранить статус-кво, даже если это и не в интересах их организации или общества.

Традиции могут быть вредными для организации, например, когда молодому менеджеру, предлагающему отличную идею, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих это работало». Такое отношение может стать большей проблемой, чем кажется. Чтобы адаптироваться к внешней среде, организации надо изменять свою политику, стратегию, структуру и т. д., и те из них, которые оправдывают свое нежелание делать это традицией, могут со временем прекратить свое существование.

Исторически традиция всегда была эффективным средством влияния, но в последние годы ее эффективность, судя по всему, снизилась. Ряд исследований показал, что реакция людей на власть изменилась. Дж. Майнер обнаружил, что в период между 1960 и 1974 годами студенты стали относиться к авторитету начальства с меньшим подобострастием. Они все меньше готовы повиноваться кому-то лишь потому, что им так велят. Другим ярким примером снижения влияния традиций является тот факт, что тысячи американцев отказались участвовать в войне с Вьетнамом, считая ее несправедливой. Даже «синие воротнички» сегодня отказываются выполнять задания, которые считают нелепыми.

Абсолютно убедительных объяснений, почему молодые американцы менее подвержены влиянию традиций, чем их родители, пока не найдено. Р. Уолтон указывает на такие факторы, как повышение уровня благосостояния, защищенности и образования, смещение акцента с индивидуализма на социальные ценности и снижение упора на обусловленное обществом подчинение людей в школе, семье и церкви. Но базовой причиной, судя по всему, является то, что молодежь не видит четкой взаимосвязи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих потребностей – с другой. Возможно, это объясняется тем, что традиции сильнее всего влияют на людей, которых мотивирует, в первую очередь, стремление к защищенности и принадлежности, в то время как повышение благосостояния и увеличение времени досуга привели к переходу от потребностей среднего уровня к мотивации потребностями более высокого уровня: в компетентности, самоуважении и успехе. А может, современные институты сами разрушили свою традиционную основу власти тем, что не сумели последовательно вознаграждать эффективных последователей и наказывать тех, чье поведение было непродуктивным. В любом случае лидеру организации сегодня следует все больше рассчитывать на другие механизмы влияния.

Обсуждая власть менеджмента и организационную эффективность, И. К. Шетти отмечает, что, полагаясь на традиционную власть, организация может столкнуться с проблемами, поскольку это может противоречить ценностям современного работника, который стремится к причастности к делам организации и к участию в некоторых ее действиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию человеческих ресурсов, поскольку люди, обладающие информацией о проблеме или способах ее решения, не всегда являются частью системы формальных полномочий в организационной структуре. В итоге это может привести к снижению продуктивности и повышению неудовлетворенности сотрудников.

В своем бестселлере В поисках совершенства Т. Питерс и Р. Уотерман описали ряд самых эффективных корпораций США, указав, что их успех зиждется не на традициях, а на индивидуумах и группах, обладающих информацией о решении проблем или улучшении операций. Организации с органичными структурами, функционирующие в бурной среде, о которых мы говорили в главе 12, редко полагаются на традиции. Поскольку их рыночная и технологическая среда быстро меняется, они все меньше полагаются на формальные организационные структуры и взаимоотношения, обусловленные традиционными полномочиями.

Власть эталона: влияние на основе харизмы

Харизма – это власть, базирующаяся не на логике и не на давней традиции, а на силе личных характеристик или способностей лидера. Власть эталона, или харизматическое влияние, зависит от того, насколько последователь отождествляет себя с лидером или насколько он для него привлекателен, а также его потребностями в принадлежности и уважении. В отличие от безличного влияния традиции харизматическое влияние обусловлено именно персональными качествами лидера. Последователь и лидер могут никогда не встречаться друг с другом, но последователь воспринимает их взаимоотношения почти как личные и считает, что у них много общего. Кроме того, он на подсознательном уровне ожидает, что подчинение сделает его похожим на лидера или даже его партнером. Характеристиками харизматических личностей считаются: энергетический обмен (они как бы излучают энергию и заряжают ею окружающих); презентабельная внешность (харизматический лидер необязательно красив, но непременно привлекателен, симпатичен и представителен); независимость (эти люди, добиваясь благосостояния и уважения, полагаются только на себя); оратор ские способности (умение четко донести свою мысль, навыки межличностного общения); признание восхищения (эти люди комфортно себя чувствуют, когда ими восхищаются, не проявляя при этом никакого высокомерия); манеры уверенного в себе человека (эти люди спокойны, собранны и умеют контролировать ситуацию).

Если человек обладает характеристиками, восхищающими окружающих, и они стремятся быть на него похожими, он способен оказывать на них сильное влияние, поэтому харизматических личностей часто приглашают участвовать в рекламе. Харизматический менеджер также может использовать власть эталона. Менеджеры часто служат ролевой моделью для подчиненных. Дж. П. Коттер пишет: «В общем и целом, чем больше человек считает своего менеджера идеалом, тем больше он считается с его мнением». Д. Надлер, Р. Хакман и Е. Лоулер утверждают: «Уважаемый и обожаемый менеджер низового звена может обойтись одной властью эталона: подчиненные могут повиноваться ему просто потому, что он им нравится и они отождествляют себя с ним».

Во врезке 16.1 приведены примеры харизматических личностей на политической арене.

Врезка 16.1.

Власть эталона в политике: ситуативная природа харизмы

В политике харизма особенно важна и полезна. Многие харизматические личности в истории были именно политическими лидерами. Но даже самые великие из них обладали харизмой и способностью влиять на окружающих не всю свою жизнь.

До второй мировой войной путь Уинстона Черчилля к власти не был гладким, и как только война закончилась, его правительство было смещено. Но в годы войны, когда на карту было поставлено само существование Англии, британцы приносили немыслимые жертвы только потому, что их об этом просил Черчилль. А на другом берегу Ла-Манша, в Германии, в это же время набирала силу личность совсем иного типа. Неистовые вопли Гитлера о высшей расе, которые высмеивал весь мир, привлекли немцев, апеллируя к их потребности в уважении, ведь их самолюбие все еще страдало от унижения в результате поражения в первой мировой войне. Гитлер, несомненно, был одной из самых харизматических личностей всех времен и народов, и народ Германии под его руководством достиг очень многого. Но когда стало ясно, что война проиграна, влияние Гитлера на генеральный штаб ослабло, а к тому времени, когда он застрелился, исчезло полностью.

В это же время человек с совсем другими характеристиками, Франклин Д. Рузвельт, оказывал огромное влияние на народ Америки. Это был, возможно, самый харизматический президент США. Сравнивая его с другим, тоже, несомненно, харизматическим президентом Джоном Ф. Кеннеди, мы четко видим ограничения харизмы. В 1960-е годы Кеннеди завоевал огромную любовь американского народа, особенно молодежи, но на Конгресс его харизма впечатления не произвела, и он оказывал ему такое яростное сопротивление, что сегодня многие считают Кеннеди неэффективным президентом.

Если эти примеры вас не убедили в том, что харизма зависит от ситуации, подумайте, как мало учеников и их родителей смогли увидеть огромную силу Голды Мейер, бывшего харизматического премьер-министра Израиля, когда она преподавала в школе в Милуоки.

Экспертная власть: влияние через разумную веру

Влияние через разумную веру базируется на вере исполнителя в то, что оказывающий влияние имеет соответствующий опыт и знания в конкретном вопросе. Он на веру принимает ценность его знаний. Такое влияние считается разумным потому, что решение последователя подчиниться осознано и логично. Дж. П. Коттер пишет: «Поверив в опыт менеджера в той или иной области, окружающие полагаются на его мнение. Власть данного типа обычно достигается менеджерами благодаря очевидным заслугам и достижениям. Чем больше и заметнее эти достижения, тем больше власть».

Хорошим примером влияния через разумную веру являются отношения большинства людей с их врачом. Иногда врачи прибегают к механизму страха, но заставить таким образом пациента лечиться они не могут. Мы следуем рекомендациям своего врача потому, что верим, что он обладает необходимыми знаниями и опытом. Поскольку сами мы такими знаниями не обладаем, мы не можем точно оценить, способен ли врач удовлетворить наши потребности, и принимаем его влияние, просто веря в его компетентность и профессионализм.

Человек может использовать экспертную власть в организации, если имеет информацию или идеи, которые, по мнению других, помогут организации или подразделению достичь цели либо принять более верное решение. Многие люди считают, что экспертные знания им необходимы для достижения их целей. Исследования показали, что, если группе говорят, что один из ее членов является экспертом в той или иной области, то группа будет, в основном, выполнять его рекомендации, причем даже тогда, когда на самом деле приписываемых ему опыта и знаний у него нет.

Тенденция к восприятию подчиненными менеджера как эксперта может иметь негативные последствия при принятии групповых решений. Обсуждая это, Дж. Стейнер и Дж. Майнер утверждают, что менеджер «может прийти на встречу со своими подчиненными, рассчитывая получить информацию и альтернативные идеи решения проблемы, и уйти с нее с решением, изначально предложенным им». Как отмечают Д. Надлер, Р. Хакман и Е. Лоулер, «в некоторых сложных и технических областях подчиненные могут обладать большим опытом и знаниями, чем их непосредственный начальник». Следовательно, если вы как менеджер позволяете подчиненным воспринимать вас как «эксперта», они могут не делиться с вами своей информацией, в результате чего эффективность принимаемых вами решений снижается.

Возрастающая сложность технологий ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня менеджер не может вникнуть в детали всех важных операций, относящихся к его делу, и ему приходится полагаться на мнение эксперта в той или иной области. Сказывается также увеличение размеров организаций. Менеджмент высшего звена крупной компании зачастую настолько далек от реального производства, что во многих случаях вынужден безоговорочно верить тому, что говорят менеджеры более низкого уровня. Эти два фактора являются основной причиной, по которой штат специалистов в организациях постоянно увеличивается.

Разумной верой объясняется, почему специалисты могут иметь большое влияние в организации, даже не обладая формальными линейными полномочиями. Если специалист обычно прав, линейный менеджер со временем начинает безоговорочно доверять его мнению и, пользуясь властью, обусловленной линейными полномочиями, будет распространять решения этого специалиста во всей организации. Поступая так, менеджер удовлетворяет свои потребности. Принимая власть специалиста на основе разумной веры, он высвобождает время, которое в противном случае уходило бы на проверку каждой его рекомендации. Это время он может использовать для другой деятельности и, возможно, даже сможет удовлетворить потребности более высокого уровня благодаря вознаграждениям за выполнение более сложных задач. Можно также утверждать, что полный отказ принять на веру мнение эксперта указывает на то, что менеджер низового звена озабочен тем, чтобы защитить себя, а не удовлетворить потребности более высокого уровня.

Вернее всего, начав работать менеджером, вы на себе испытаете влияние разумной веры, поскольку будете на веру принимать мнение своих более опытных подчиненных.

Ограничения разумной веры

Разумная вера менее стабильна, чем слепая, на которой зиждется влияние харизматических лидеров, и действие ее замедлено. Если специалист будет не прав, менеджер перестанет разумно доверять его мнению и его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер способен заставить людей верить себе в результате одной речи, то на формирование разумной веры требуется длительное время. Специалистам, например, иногда требуются годы, чтобы их мнение принималось менеджерами безоговорочно.

Но все это не означает, что разумная вера слабее других форм влияния. Заметьте, что в некоторых случаях влияние на основе разумной веры изменяет баланс власти «руководитель – подчиненный». Поскольку менеджеру нужны информация и советы подчиненного, власть его растет, и в некоторых ситуациях у него, по крайней мере временно, бывает даже больше власти, чем у менеджера.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Социальному восприятию присущи некоторые особенные проявления шаблонные неточности восприятия, называемые законами, эффектами или ошибками восприятия. Эффекты социального восприятия — одновременно и проявление субъективности социального восприятия, и типовые социальные шаблоны. Другими словами, эти эффекты воспроизводятся в силу двух различных причин: с одной стороны, за ними стоят некоторые внутренние закономерности социального восприятия, с другой стороны — люди так видят происходящее, потому что в данной общности так принято и так всем привычно.

Если людям долго внушать, что «первое впечатление самое верное», они будут верить своему первому впечатлению вне зависимости от его точности или нет. Если окружение человека убеждено, что внешность отражает внутренние характеристики человека, то и сам человек начинает судить о человеке по его внешности…

Список эффектов социального восприятия

Эффекты стереотипизации. Наше восприятие других людей зависит и от того, как мы их «классифицируем»: подростки, женщины, преподаватели, негры, гомо­сексуалисты, безработные, политические деятели и т.д. Зная, как обычно ведут себя подростки, нам не обязательно долго разговаривать с конкретной группой подростков: в среднем мы не ошибемся. Такое стереотипное восприятие очень упрощает ориентировку в жизни, но одновременно с этим делает нас немного близорукими: конкретный подросток может оказаться совсем не таким, как мы привыкли ожидать.

  • Эффект предубеждения. Мы видим то, в чем убеждены, и в упор не замечаем то, что нашим убеждениям противоречит.
  • Эффект ореола: общее благоприятное или неблагоприятное мнение о человеке переносится на все остальные его черты. О человеке, которого представили нам достойно, мы думаем только хорошее и все его черты приукрашиваем. Того, о ком нам рассказали негатив, мы очерняем, в любом случае — воспринимаем сквозь призму созданного нам предубеждения.

В эксперименте, проведенном Эшем (Asch, 1946), человек, объективно охарактеризованный как «толковый, умелый, трудолюбивый, решитель­ный, практичный и благоразумный», был представлен одним испытуе­мым как слишком холодный, а другим — как слишком пылкий. Испытуе­мым предлагалось изложить свои впечатления об этом человеке, и они рисовали два совершенно разных портрета, один из которых включал все особенности холодного человека, а второй, наоборот, человека пылкого.

Возможно, сюда же можно отнести эффект красоты — внешне более привлекательному человеку приписывается больше положительных черт. Отсюда же выводится эффект авансирования — к разочарованию приводит отсутствие приписываемых ранее несуществующих достоинств.

  • Эффект каузальной атрибуции: чем меньше мы о человеке знаем, тем более склонны по поводу него глючить, придумывать о нем. Обычному, распространенному поведению людей мы чаще приписываем ситуационные мотивы («это из-за ситуации!»), а нестандартному — личные («это его решение или его внутренние особенности»). Свои успехи мы чаще приписываем себе, неудачи объясняем такой ситуацией. Для чужих успехов и неудач — всё прямо наоборот.
  • Эффект авторитета. Врач может скорее убедить человека курить меньше, чем школьный приятель. По этой же причине реклама, стремящаяся увеличить спрос на кукурузные хлопья или моющие средства, часто прибегает к услугам знаменитых спортсменов или кинозвезд.
  • Феномен предположения о сходстве — человек считает, что «свои» относятся к остальным людям также, как он.

Эффекты заинтересованности. Люди чаще склоняются верить в то, что им выгодно, и готовы спорить с очевидностью, если она их не устраивает.

  • Эффект самоубеждения. Люди всегда охотнее укрепляют собственные установки и стереотипы, нежели меняют их. По-види­мому, мы склонны учитывать только ту информацию, которая согла­суется с нашими установками, и игнорировать то, что им не соответ­ствует. Если мы уже имеем какое-то убеждение, мы склонны интерпретировать происходящее так, чтобы свое убеждение подтверждать.

Если на 10 водителей, допускающих небрежное управление автомобилем, приходится хотя бы одна женщина, то это автоматически «подтверждает» предубеждение, что женщины не умеют водить. Точно так же достаточно лишь одному безработному однажды отказаться от предложенной работы, как сразу же усиливается распространенное мнение, что все безработные лентяи.

  • Эффект когнитивного диссонанса. Когда нам нужно сделать выбор между двумя вещами, которые для нас одинаково привлека­тельны (продолжать курить или бросить) или находятся в противоречии (любить кого-либо, чьи убеждения или поведение отличаются от наших собственных), мы сделаем все возможное, чтобы ослабить возникающий диссонанс, и отыщем тысячу доводов, чтобы убедить себя в том, что выбор, который мы собираемся сделать, — наилучший.

Если человек решает продолжать курить, он выдвинет, например, такие аргументы: «Бросить курить — значит растолстеть»; или «Когда я не курю, я становлюсь таким раздражительным, что для других будет лучше, если я курить не брошу»; или «Стоит ли ради каких-нибудь двух или трех лишних лет жизни все остальные годы лишать себя этого удовольствия?». Наоборот, если человек решил бросить курить, он все больше будет интересоваться статистикой рака легких, участвовать в кампаниях против курения, гордиться своей «непрокуренностью» и т.д.

  • Эффект когнитивного равновесия. Хайдер (Heider, 1958) предложил теорию, основанную на склонности человека отыскивать такие установки, ко­торые могли бы поддержать на высоком уровне гармоничные отно­шения и «равновесие» между ним и другими людьми, и, наоборот, избегать таких установок, которые могли бы привести к нарушению этой гармонии. Таким образом, гармоничность в системе убеждений человека будет тем выше, чем больше общих взглядов он разделяет с другим человеком, к которому он испытывает привязанность. В тех случаях, когда аффективная связь нарушается из-за расхожде­ний во взглядах, мы стараемся преуменьшать или даже вообще отрицать это расхождение, а иногда и убедить себя, что вопреки очевидным актам установки другого человека в основе своей согласуются с на­шими собственными.

Молодой человек, имеющий брата-гомосексуалиста, будет поддер­живать с ним такие же взаимоотношения, какие сложились прежде, систематически избегая, например, обсуждения с ним больного вопроса или же говоря себе, что его брат, должно быть, ужасно страдает от того, что с ним приключилось, и что он, безусловно, сделает все возможное, чтобы изменить свою ориентацию.

  • Внутригрупповой фаворитизм — «свои» кажутся лучше.

Эффекты последовательности. Любую новую информацию мы воспринимаем на основе информации, которая ей предшествовала. Первая информация окрашивает последующую, укрепляет или ослабляет ее.

  • Эффект первичности (эффект первого впечатления, эффект знакомства): первая информация переоценивается по отношению к последующей.
  • Эффект новизны: новой информации о неожиданном поведении хорошо знакомого, близкого человека придаётся большее значение, чем всей информации, полученной о нём ранее.
  • Эффект повторения. Чем чаще и со всех сторон повторяется сообщение, тем в большей степени люди склонны ему верить. «Все говорят — значит, правда!». Если сообщение часто повторяется по радио и телевидению, ему верят практически все.
  • Эффект роли — поведение, определяемое ролевыми функциями, принимается за личностную особенность.
  • Эффект физиогномической редукции — вывод о присутствии психологической характеристики делается на основе черт внешности.

Другие эффекты

  • Эффект ожидания — ожидая от человека определённой реакции, мы провоцируем его на неё.
  • Эффект отрицательной асимметрии начальной самооценки — во времени есть тенденция к противоположному внутригрупповому фаворитизму.
  • Презумпция взаимности — человек считает, что «другой» относится к нему так, как он относится к «другому».
  • Эффект проекции — человек исходит из того, что другие обладают такими же качествами, как он.
  • Феномен игнорирования информационной ценности неслучившегося — информация о том, что могло бы произойти, но не произошло игнорируется.
  • Эффект присутствия — чем лучше человек чем-то владеет, тем лучше он делает это на глазах у окружающих, чем в одиночестве.
  • Эффект снисходительности — руководитель гипертрофирует позитивные черты подчинённых и недооценивает негативные (характерно для руководителя попустительского и, в какой-то мере, демократического стиля).
  • Эффект гипервзыскательности — руководитель гипертрофирует негативные черты подчинённых и недооценивает позитивные (характерно для руководителя авторитарного стиля).

Связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. К причинам такого рода относятся:

  • — отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций;
  • — внутренняя разобщенность организации;
  • — страх перед неизвестностью;
  • — отсутствие планов и неясность целей;
  • — отсутствие лидеров;
  • — ощущение, что организация и так работает успешно;
  • — отсутствие системы обучения и консультирования.

Политические причины

Связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. Это страх потери влияния и авторитета руководителями, боязнь критики, опасения руководителей, связанные с тем, что в результате изменений изменится и процесс принятия решений, страх потери власти и изменения форм властного воздействия (например, вынужденный переход от власти принуждения к экспертной власти).

Культурологические причины

Связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся влияние прежних ценностей, сила привычек и приверженность традициям, действие неформального контроля за соблюдением групповых норм.

Таким образом, можно классифицировать виды сопротивлений изменениям по следующим критериям: — по форме проявления: пассивное и активное;

  • — по уровню проявления: личное и групповое;
  • — по характеру причин сопротивления: технические, политические, культурологические.

Методы преодоления сопротивлений молено условно разделить на две группы — «жесткие» и «мягкие».

«Жесткие» методы основаны на принуждении. Изменение поведения сотрудников обусловлено страхом перед наказанием, угрозой увольнения. В основе «мягких» методов лежит убеждение, стремление привлечь сотрудников к процессу изменений. Выделяют также «компромиссные» методы, такие как заключение соглашений с сотрудниками, гарантии неухудшения их положения.

Безусловно, стабильное устойчивое развитие организации может обеспечить применение мягких методов, поддерживающих корпоративную культуру, стимулирующих инициативу, вовлеченность сотрудников. Вместе с тем использование мягких методов, основанных на убеждении, требует большего времени, и в условиях кризиса, когда необходимо быстрое принятие решений, компании вынуждены применять жесткие методы (табл. 15.1).

Таблица 15.1. Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

Способ

Условия

Преимущества

Недостатки

«Жесткие» методы

Принуждение

Дефицит времени на проведение изменении

Высокая скорость принятия решений

Риск саботажа, ухудшение отношения к руководителям

Манипуляции

Отсутствие иных методов

Отсутствие затрат

Потеря доверия при разоблачении

Кадровые перестановки

Необходимость изменения баланса сил

Быстрая

ликвидация

сопротивления,

отсутствие

затрат

Ухудшение управляемости на время вхождения в курс дел

«Компромиссные» методы

Соглашение с сотрудниками/отдельными группами

Сильные позиции коллектива или отдельных групп

Довольно простой способ получения согласия в обмен на привилегии

Значительные расходы, недоверие других i рупп

Предоставление гарантий

Желание

«сохранить

мир»

Сохранение лояльности

Значительные уступки

«Мягкие» методы

Информирование и обучение

Недостаток информации, нарушение коммуникации

Убеждение сотрудников и поддержка изменений

Значительные затраты времени и средств

Стимулирование и поддержка

Трудности адаптации у отдельных сотрудников

Индивидуальный подход

Значительные затраты времени

Привлечение к разработке программы изменений

Отсутствие разработанной программы изменений

Получение дополнительной информации от обладающих информацией сотрудников, более качественное решение

Большие затраты времени, необходимость согласования мнений участников группы

Факторы, влияющие на эффективность преодоления сопротивления:

  • а) понимание причин сопротивления;
  • б) достаточная власть и авторитет менеджмента;
  • в) поддержка изменений лидерами;
  • г) полная и достоверная информация об изменениях;
  • д) понимание цели изменений коллективом.

Сопротивление изменениям отчасти является позитивным явлением, оно свидетельствует об устойчивости и жизнеспособности организации. Организация представляет собой саморегулирующуюся систему, которая мобилизует все свои силы для защиты от внешнего воздействия. В ответ на это воздействие возникают отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в равновесии. То есть система только кажется пассивной, на самом деле активно сопротивляется «угрозе». Поэтому задача менеджмента -не преодолеть сопротивление, а направить энергию сопротивления в русло организационного развития.

123

Власть – это способность оказывать влияние на поведение людей. Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе подчиненных. Понятие «власть» относится к отдельному человеку, группе, организации в целом. Это не постоянное свойство личности и даже не просто некая формальная прерогатива. Можно сказать, что руководитель обладает властью в той мере, в какой она признается подчиненными.

Власть — неотъемлемый атрибут действующей системы управления организацией. Управление без власти просто не­возможно.

Власть существует и проявляется через определенную систему коммуникаций, которая называется каналами власти.Рассмотрим ка­налы власти более подробно.

Власть принуждения -это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказани­ем.В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выго­воры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу.

Власть принуждения — традиционный канал власти, известный с древнейших времен. Но если человек использует только этот канал власти, она будет недолговечной, ведь рабский труд — самый непроиз­водительный, и подчиненный будет постоянно искать способ ослабить или избежать власти принуждения.

Власть влияния.Взаимодействие лидера с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим ли­дером, ощущают не только его властную функцию, но и волю влиятель­ного лица,стоящего над ним. От этого сила власти приобретает синергический эффект. Властьвлияния отличается весьма сильным психологическим воз­действием, заставляет окружающих относиться к человеку с почтением.

Власть компетенции.Лидер, если он профессионально подготов­лен, оказывается наделенным правом выступать в качестве эксперта и «судьи» по многим производственным проблемам. Подчиненные вос­принимают это как властный феномен. Данный канал власти — заслуга личности, обладающей им. Он про­чен и надежен, так как компетенция приобретается годами и сохраня­ется длительное время, чаще всего в течение всей профессиональной жизни человека.

Власть информации.Исполнители постоянно испытывают потреб­ность в информации. Лидер обычно регулирует ее доступ к конкрет­ным людям. Налицо проявление власти: какова информация, таково и поведение людей. Власть информации — очень мощный рычаг власти для руководи­теля.

Власть должностного положения.Чем выше должностная позиция лидера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчинен­ные, взаимодействуя со своим лидером в процессе делового общения, прежде всего, сталкиваются с должностной позицией лидера — брига­диром, мастером, начальником цеха, директором и т.д. Должностное положение всегда связано с понятием власти: зани­маемая позиция в иерархической лестнице — это определенный уро­вень властных полномочий. Но должность сама по себе еще не являет­ся каналом, проводящим власть. Это только лишь необходимое, но от­нюдь не достаточноеусловие проявления власти. Именно здесь важно сочетание формального (должностное положение) и неформального (компетенция, авторитет) лидерства.

Власть авторитета.Руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет властное влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченное. Подчиненные без протеста, порою даже с охотой, повинуются авторитетному руководителю.

Для выбора адекватного и эффективного канала использования собственной власти английские теоретики менеджмента рекомендуют учитывать степень зрелости рабочей группы, а также опытность работников. По степени зрелости все работники делятся на четыре группы, и использование каналов власти в процессе взаимодействия осуществляется в соответствии с этой градацией. Так, подчиненные с низким уровнем зрелости нуждаются в постоянной коррекции, поэтому менеджеру, наряду с другими средствами побуждения, приходится использовать здесь и силу принуждения.

На переходном — от первой фазы зрелости ко второй — рубеже директивное управление, а также и принуждение бывают еще необходимы. Однако здесь обнаруживает себя канал личных связей менеджера. Подчиненные, осознавшие связи и престиж руководителя за пределами своей группы, практически добровольно отказываются от строптивости и принимают форму подчинения. На втором уровне зрелости они целиком переключаются на поиск вознаграждений.

На третьем уровне зрелости открываются возможности для проявления власти авторитета и должностного положения. Обычно руководитель действует здесь, поддерживая хорошие личные взаимоотношения с подчиненными, демонстрируя им свое нравственное кредо, «зажигая» их собственным примером.

На четвертом уровне зрелости наиболее эффективно проявляет себя власть компетенции. «Зрелому» подчиненному не требуется ни директив, ни указаний. Такой подчиненный хочет и может выполнять задачи самой высокой сложности. Он лишь ждет от руководителя нужного совета и профессионально ценной консультации. И если руководитель сумеет сделать это вовремя, подчиненный оценит его действия по достоинству.

Власть определяется прежде всего структурой организации, обеспечивающей распределение полномочий в принятии решений в соответствии с занимаемой должностью. Кроме того она устанавливает характер общения и направленность потоков информации. Следовательно, организационная структура создает основы официальной власти и обеспечивает полномочиями для принятия и выполнения определенных решений. Р.Кантер вполне убедительно доказывает, что власть появляется благодаря двум факторам:

1) доступу к ресурсам, информации и материально техническом у обеспечению;

2) способности установить сотрудничество с другими для выполнения поставленной задачи

Таким образом, власть — это форма социальных отношений, которая характеризуется способностью влиять на поведение других не благодаря выдающимся качествам личности влияющего, а посредством административно-правовых механизмов, таких, например, как занимаемое положение, должность, место в организации.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *