Какими бывают стратегии управления персоналом

Posted On 03.02.2018

Виды стратегий управления персоналом

На практике существует несколько видов стратегий управления персоналом.

И.А. Никитина в качестве критериев сравнения видов стратегий управления персоналом предлагает следующее:
• время, необходимое для разработки и реализации соответствующего вида стратегии (К1);
• затраты, требуемые на разработку и реализацию стратегии (К2);
• время реализации общей цели организации (К3) при выбранном варианте стратегии управления персоналом.

Глобальный скалярный критерий имеет вид:

К1=f(К1,К2,К3)

Сравним различные виды стратегий в соответствии с данными критериями.

Стратегия ориентации на свои силы

Данная стратегия работы с персоналом предполагает, что организация, ее избравшая, прочно обосновалась на рынке и ориентируется в предстоящих изменениях на ближайшие 5 – 7 лет, планирует смену своих стратегических ориентиров с учетом изменений на рынке. В предстоящий период организация планирует сформировать команду специалистов, готовых производить и реализовывать будущие новые продукты (изделия).

В соответствии с критерием К1 период прогнозирования определяется уровнем нового изделия. Это работа на будущее. В настоящее время целесообразно подобрать молодых перспективных людей из числа своих специалистов и начать их подготовку.

По критерию К2 эти затраты определяются стоимостью подбора и отбора молодых специалистов и повышения их квалификации. Кроме того, на величину затрат окажет влияние и стоимость выявления соответствующей квалификации у работающих сотрудников, их перемещение и повышение квалификации.

Критерий К3 – существует определенная степень вероятности, что подготовленные таким образом специалисты будут не в состоянии решить поставленные перед организацией задачи. Но эта опасность может быть сведена к минимуму рационально построенной системой набора специалистов (в сочетании с другими видами стратегии) а также определенным уровнем избыточности количества набираемых специалистов (т.е. количества принимаемых специалистов к числу необходимых через промежуток времени в n лет). Кроме того, успех этого вида стратегии определяется рядом параметров:
• степенью привлекательности на рынке труда;
• количеством молодых специалистов уже имеющихся в организации и количеством, которое может быть принято;
• существующим общим уровнем квалификации персонала организации;
• наличием перспектив роста в будущем для молодых специалистов.

Область применения стратегии – крупные предприятия.

Стратегия приобретения готовых специалистов

Выбор только данной стратегии управления персоналом сложно реализуем из-за высоких затрат и трудностей в совместной деятельности специалистов в работе в группах и командах.

По критерию К1 временные затраты на разработку предполагаются небольшими, поскольку при разработке принимается решение ориентироваться на приобретение готовых специалистов, условия рынка требуют быстрого освоения нового изделия, завоевания рынка.

По критерию К2 затраты будут существенными:
• требуется разработать план внедрения данной стратегии. Определить, что конкретно требуется организации от специалистов в терминах компетенции (квалификации);
• появляются затраты, связанные с приобретением этих специалистов и их адаптацией к конкретным условиям предприятия;
• предполагается высокий уровень оплаты труда вновь принимаемых специалистов.

По критерию К3 – затраты времени на реализацию поставленной общей цели организации могут быть небольшими и вероятность достижения цели будет достаточно велика, если набранные специалисты смогут вписаться в общую систему управления, либо получат достаточно много самостоятельности для решения поставленных задач.

Стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов
(выполнение всей работы небольшим количеством высококвалифицированных специалистов)

Данный вариант стратегии управления персоналом реализуется на практике небольшими организациями консалтингового или внедренческого типа, при котором основными критериями становятся К2 и К3: качественно и быстро реализовать научную, внедренческую или другую нестандартную задачу.

Данный вид стратегии управления персоналом применяется при стратегии управления организациями типа «динамического роста», «Предпринимательства». При смене стратегии, например, при переходе к стратегии «прибыльности», во-первых, необходимость в высококвалифицированных специалистах может уменьшиться, а во-вторых, самим этим специалистам становится неинтересно заниматься рутинными задачами в пределах или за пределами данной организации. В значительной степени этим можно объяснить смену команды многих малых предприятий после 2 – 3 лет деятельности.

Стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве

Данный вид стратегии предполагает, что организация находится в стадии зрелости (стратегия управления № 3 – «прибыли»), либо у ее руководителя преобладает высокий уровень авторитаризма и специалистами средней квалификации, при прочих равных условиях, легче и экономичнее управлять.

По критерию К1 затраты времени предполагаются небольшими, по критерию К2 также, в связи с тем, что средний уровень квалификации предполагает и средний уровень оплаты. Реализация общей цели деятельности (К3) возможна при условии достаточно четкой организации и разделения труда и ведения всей работы одним специалистом – руководителем этой организации.

Преимущество данного вида стратегии возможно за счет экономии средств на оплату труда специалистов и времени на повышение их квалификации, существования значительной зависимости специалистов от первого руководителя (или линейных руководителей, подобранных таким же образом). Ограниченность применения данной стратегии связана со сложностью решаемых задач и видами деятельности организации.

Стратегия ориентации на индивидуальную работу

В организациях, выбравших данный вид стратегии для достижения общей цели, не требуется интенсивного общения специалистов между собой, работа каждого зависит только от него самого, команда не создается.

Реализация критериев К1 и К2 при выборе данного вида стратегии предполагает небольшие временные и финансовые затраты. Реализация критерия К3 достигается продуманным оперативным управлением всеми сотрудниками, с привлечением не всегда корректных методов воздействия.

Стратегия ориентации на работу в команде

При данном виде стратегии управления персоналом организация создает из своих сотрудников единый коллектив, работающий на общую всеми разделяемую цель: «фирма – семья». Данный подход наиболее характерен для японских организаций.

В соответствии с видом стратегии управления персоналом изменяется и реализация основных функций управления персоналом (см. табл. 4).

Табл. 4. Реализация функций управления персоналом
в соответствии с видом стратегии управления персоналом

Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

  • стратегия управления организацией;
  • существующая организационная структура;
  • статус организации;
  • численный состав работающих;
  • период, на который составляется прогноз;
  • уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.

Следует отметить, что успешная практическая реализация стратегии управления персоналом во многом зависит от следующих факторов:

  • знание предстоящих изменений в деятельности всей организации;
  • частота смены общей стратегии управления;
  • подбор соответствующего типа управляющего (для службы УП всего предприятия);
  • готовность службы управления персоналом к реализации новых стратегий управления.

На практике, как правило, происходит совмещение нескольких вариантов стратегий управления персоналом при доминировании определенного. Кроме того, в процессе деятельности организации, достижения ею общей цели, замене вида корпоративной стратегии, смене жизненного цикла изделия меняется и вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом тесно взаимосвязана с общей стратегией развития бизнеса.

Управления персоналом

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии

Вопрос 20.

1. Характер взаимосвязи стратегии организации и стратегии

управления персоналом

2. Влияние предпринимательской стратегии организации на стратегию управления персоналом.

3. Влияние организационной стратегии динамичного роста на стратегию управления персоналом

4. Влияние организационной стратегии прибыльности на стратегию управления персоналом

5.

4.2.Виды стратегий управления персоналом

Влияние ликвидационной стратегии организации на стратегию управления персоналом.

2. Предпринимательская стратегия характеризуется тем, что:

— принимаются проекты с высокой степенью финансового риска;

— ресурсы предприятия ограничены, поэтому в центре внимания — быстрое осуществление мер, даже без соответствующей детальной проработки.

В случае реализации такой стратегии работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать и не бояться ответственности. При этом важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.

При реализаиии данной стратегии:

— необходим поиск и наем людей, готовых пойти на риск и доводить дело до конца;

— система вознаграждения строится беспристрастно, на конкурентной основе, по возможности удовлетворяются интересы работника;

— проводится не слишком жесткая оценка, основывающаяся на результатах.

3. Стратегия динамичного роста характеризуется тем, что степень риска меньшая, происходит одновременно реализация текущих целей и создание фундамента для будущего развития.

При данной стратегии:

— ведется поиск гибких людей, способных рисковать;

— оценка труда основывается на четко оговоренных условиях;

— в развитии личности акцент делается на качественном росте профессионализма.

Для данной стратегии характерны:

— чрезвычайно жесткие отбор и расстановка кадров;

— узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная оценка труда;

— стабильность персонала, минимальный наем новых сотрудников.

5. Ликвидационная стратегия характеризуется следующими особенностями:

— происходит подготовка к продаже активов;

— устранение возможных убытков;

— в будущем — сокращение части работающих или увольнение всего персонала.

Организацией востребованы служащие, готовые работать небольшой период времени, узкой ориентации, без большой приверженности предприятию. Особой потребности в новых кадрах и их наборе нет.

Дата добавления: 2014-01-06; Просмотров: 158; Нарушение авторских прав?;

Читайте также:

Кадровая стратегия динамического роста

ИнформацияКомментарии выключены

Кадровая стратегия динамического развития представляет собой баланс между изменениями и стабильностью. Движение в кадровой стратегии динамического роста должно идти спокойно и медленно.

Если предприятие не вырастило профи, то необходимо нанимать высококвалифицированные кадры в технологии производства и управления, с учетом того, что они умеют подстраиваться к изменениям.

В кадровой стратегии динамического роста степень риска меньшая. Происходит постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего.

В процессе проведения кадровой стратегии динамического роста, политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации.

В процессе проведения кадровой стратегии динамического роста, служащие кадры должны быть организационно закреплены. Кадры должны быть проблемно ориентированными, и работать в сотрудничестве с друг с другом.

Отбор и расстановка кадров в кадровой стратегии динамического роста происходит путем поиска гибких и верных кадров, с учетом того, что они способны рисковать.

Вознаграждения в кадровой стратегии динамического роста получают только справедливые и беспристрастные. В кадровой стратегии динамического роста это происходит на индивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и обособляться в коллективе.

Оценка кадровой стратегии динамического роста основывается на четко оговоренных критериях.

В планировании перемещений учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Кадровая стратегия динамического роста реализуется в условиях, когда организация растет, с учетом того, что в ней появляются все новые и новые клиенты, и поэтому кадровая стратегия динамического роста ориентирована на расширение и создание имиджа фирмы.

Самые важные направления кадровой стратегии динамического роста:

1. Привлечение, отбор и оценка кадров.

Ведется активная работа по привлечению профессиональных кадров. Используются возможности кадровых агентств.

2. Адаптация кадров.

Все принятые кадры должны быстро и с минимальными затратами воспринять корпоративную культуру.

Модели и виды стратегии управления персоналом

Корпоративная культура – это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.

3. Стимулирование кадров и система продвижения по службе.

Активно ведется разработка и переработка положения о премировании кадров, в зависимости от вклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программы обучения кадров.

Вопрос 19.

1. Понятие и сущность стратегии управления персоналом

2.

Стратегия управления персоналом

Элементы стратегии управления персоналом

3. Факторы, оказывающие влияние на разработку стратегии управления персоналом

4. Типы стратегий управления персоналом

5. Влияние стратегии управления персоналом на процессы развития человеческого капитала.

1. Стратегия управления персоналамэто долгосрочный пландей­ствий, направленный на повышение эффективности функцио­нирования системы управления персоналом и достижение стратегических целей организации.

Стратегия управления персоналом всегда носит долгосрочный характер и тесно связана со стратегией развития организации в целом.

2. Стратегия управления персоналомвключает в себя такие элементы как:

— условия й охрана труда, техника безопасности персонала;

— формы и средства регулирования трудовых отношений;

— корпоративная культура, традиции взаимоотношений в кол­лективе;

— политика занятости в организации, включающая мониторинг и анализ рынка труда, наем и организацию труда персонала, ус­тановление режимов работы и отдыха;

— порядок и способы разрешения производственных и социаль­ных конфликтов;

— обучение, профориентация и трудовая адаптация персонала;

— создание кадрового резерва на продвижение;

— наращивание кадрового потенциала и повышение эффектив­ности его использования;

— совершенствование существующих и разработка новых форм и методов отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

— разработка новых методов и форм обучения, планирования деловой карьеры, профессионального и служебного продвиже­ния и реализация этих мероприятий в сроки, опережающие появление потребности в них;

— мероприятия по совершенствованию отельных звеньев систе­мы управления персоналом (процедур и функций, оргструкту­ры, способов обратной связи), а также всей системы в целом.

3. На разработку стратегии управления персоналом оказывают влияние:

факторы внешнего окружения:

— факторы макросреды;

— факторы деловой среды;

факторы внутренней среды.

Факторы макросреды это:

— международная обстановка;

— политические факторы:

— политическая стабильность;

— уровень развития гражданского общества и др.;

— экономические факторы:

— темпы экономического роста;

— уровень инфляции;

— налогообложение;

— структура распределения доходов населения и др.;

— социально-демографические факторы:

— уровень жизни населения; . продолжительность жизни;

— уровень рождаемости и смертности;

— миграция;

— экологические факторы;

— культурные факторы4;

— природно-климатические факторы.

Факторы деловой среды:

— положение предприятия на рынке;

— политика конкурентов и др. Факторы внутренней среды:

— принципы, методы, стиль управления;

— кадровый потенциал организации;

— структура персонала;

— текучесть кадров;

— загруженность работников;

— структура знаний и навыков персонала;

— уровень ротации персонала;

— производительность труда;

— меры социальной защиты;

— уровень организации производства и труда;

— финансовое состояние организации;

— организационная структура;

— уровень развития системы управления персоналом.

4. Согласно современней концепции управления персоналом предприятия существуют следующие типы стратегий:

— активная стратегия управления персоналом — направлена на изменение активов человеческого капитала за счет средств предприятия;

— активно-пассивная стратегия управления персоналом — нацелена на изменение активов человеческого капитала в меньшей степени за счет средств предприятия и в большей — за счет других источников инвестиций;

— пассивная стратегия управления персоналом — способствует изменению активов человеческого капитала за счет средств самого персонала".

5. В результате реализации той или иной стратегии управления персоналом в процессе работы сотрудник может использовать приобретенные в данной организации знания, навыки и умения. Человеческий капитал превращается в трудовой, а уже имеющийся трудовой капитал совершенствуется.

Дата добавления: 2014-01-06; Просмотров: 999; Нарушение авторских прав?;

Читайте также:

Стабильности (лидерства в минимальных издержках). Приспособления (дифференциации). Инноваций (нововведений). Быстрого роста (американский опыт). Умеренного роста (японский опыт). Санации нерентабельных подразделений. Диверсификации производства Ликвидации (банкротства) организации.

Рис. 16.1. Классификация кадровых стратегий

Мировая практика показала глубокие различия в стратегическом выборе интенсивности роста компаний, которая относительно кадровых проблем также может служить критерием выбора кадровых стратегий. По этому критерию кадровые стратегии подразделяются на стратегию быстрого роста, которая длительное время успешно реализуется американскими компаниями; стратегию умеренного роста, характерную для ведущих японских компаний.

Кадровые ресурсы организации нередко становятся крайними в случаях появления даже ранних признаков неплатежеспособности. Известно, что любые кризисные явления в производственном секторе экономики остро отражаются на социально-экономических процессах, когда организации вынуждены сокращать рабочие места в связи со спадом объемов сбыта, неизбежно растет уровень безработицы, сокращаются возможности трудоустройства по специальности.

Щадящие кадровые технологии в условиях сокращения производства могут применяться ступенчато путем кадровой стратегии ограниченной санации работников нерентабельных подразделений. При более острой ситуации в определенной сфере деятельности может применяться целенаправленная диверсификация производства с необходимостью освоения работниками новых профессий. Наиболее сложные кадровые проблемы возникают при применении кадровой стратегии ликвидации, которая нередко охватывает многочисленные по составу трудовые коллективы и даже целые отрасли производства.

Сопоставление кадровых стратегий показывает, что достижение целей функционирования организации в конкретной рыночной ситуации в значительной мере зависит от выбора рабочей или функциональной кадровой стратегии.

Основные виды стратегий управления персоналом

Выбор рациональной функциональной кадровой стратегии в условиях реальностей конкурентной рыночной среды позволяет получить конкурентное преимущество на рынке при соблюдении специфических правил работы с кадровыми ресурсами.

Основные факторы выбора функциональной кадровой стратегии:

вид собственности (государственная, муниципальная, частная, акционерная с участием зарубежного капитала), что оказывает влияние на стиль организационного поведения и склонность к рыночному риску;

сфера деятельности (социальные услуги населению, реальное материальное производство, торгово-закупочная сфера, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), влияющая на профессиональные требования к специалистам и способность к инновационному развитию организации;

масштаб деятельности (местный, региональный, государственный, глобальный), что определяет необходимость приспособления к национальным особенностям трудовых ресурсов, природно-климатическим условиям, наличию природных ресурсов и развитию инфраструктуры территории;

финансовая устойчивость (наличие собственных средств для проведения исследований и экспериментов, достаточные технологические заделы, необходимость привлечения рискового капитала в надежде на получение сверхприбыли от внедрения инноваций);

профессиональные качества руководителя (лидерские качества склонность к интеграции, стремление к четкому фокусированию деятельности), что отражается на требованиях к уровню квалификации работников).

Несколько другие факторы действуют при выборе кадровой стратегии роста. Особенности национального менталитета и устоявшихся традиций определяют амбиции и стратегические приоритеты интенсивности роста крупных корпораций, а вместе с ними и выбор кадровых стратегий роста.

В частности, американский опыт применения стратегии быстрого роста обусловлен историческими традициями достаточно свободного рыночного законодательства, которое обеспечивает реализацию безграничной предпринимательской инициативы людей с самым различным национальным происхождением, с большими амбициями и настойчивостью в достижении поставленных целей.

Выбору кадровой стратегии быстрого роста американскими компаниями способствовали также благоприятные природно-климатические условия на отдельном континенте, длительный исторический период поступательного экономического развития без военных и социальных потрясений, в то время как большинство стран Европы и Азии на своей территории пережили две разрушительные мировые войны.

В то же время японский национальный менталитет, основанный на уважении к старшим по возрасту, высоком уровне законопослушности и патриотизма, обеспечил реализацию «японского экономического чуда» в исторически короткие сроки путем внедрения высоких технологий и с опорой на человеческие ресурсы. При этом оправдала себя кадровая стратегия умеренного роста, основанная на стабильности трудового коллектива, трудолюбии и коллективизме.

Кадровые стратегии сокращения, чаще всего, носят универсальный характер, так как в условиях глобализации рынка и стирания значения национальных границ кризисные явления, начавшиеся в одной стране, неизбежно в различной мере отражаются на других странах, связанных сложными международными внешнеэкономическими связями.

Не случайно антикризисное законодательство в экономически развитых странах во многом унифицировано и базируется на ответственности субъектов рынка за результаты финансовой и кадровой политики, а также на регулировании степени вмешательства государства в рыночные отношения.

Глава 17. Содержание кадровых стратегий

Дата публикования: 2014-10-25; Прочитано: 387 | Нарушение авторского права страницы

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.001 с)…

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *