Ключевые факторы оценки должностей в системе грейдов

Posted On 22.11.2017

Разработка и внедрение системы грейдов

Предыдущая12345678910111213141516Следующая

Разработка системы грейдов включает следующие этапы.

1) Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности (рабочего места). На основе должностных инструкций необходимо составить описание должностей, в которых указаны основные требования и фактические обязанности каждой должности.

2) Подготовка к оценке, выбор факторов. Установление круга сотрудников, которые непосредственно будут заняты в разработке системы. Чтобы избежать оценки должностей по бальной системе, исходя из того «что просто человек такой» оптимальное соотношение – это пять сотрудников предприятия и два внешних консультантов. Методом экспертной оценки отбираются ключевые факторы и ранжируются по степени важности, значимости для организации (таблица).

Таблица.1.2

Ключевые факторы и их вес

Факторы Вес, %
Уровень ответственности
Напряженность и условия работы
Вклад в достижение целей организации
Знания и навыки
Требуемое образование
Количество подчиненных

1) Описание факторов по уровням воздействия и корректировка различия между уровнями внутри каждого фактора. В следующей таблице описан один из факторов, например уровень ответственности.

Таблица. 1.3

Фактор ответственности

Уровень Уровень ответственности
Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует.
Ответственность за финансовый результат отдельных действий под контролем непосредственного руководителя.
Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей.
Выработка решений, влияющих на финансовый результат группы или подразделения, согласование решений с руководителем.
Полная ответственность за финансовые результаты работы отдела, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения.
Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений).

2) Разработка бально-факторной шкалы. Максимальное значение баллов при оценке составляет 500 баллов. Для того чтобы определить максимальное количество баллов по каждому фактору, 500 баллов умножаются на вес данного фактора и делятся на 100%. Далее устанавливается интервал по шкале уровней. Все полученные вычисления занесены в бально-факторную матрицу (следующая таблица).

Таблица.1.4

Бально-факторная матрица определения грейдов

Фактор Вес, % Максимальный балл Баллы по уровням
Уровень ответственности
Напряженность и условия
Вклад в достижения
Знания и навыки
Требуемое образование
Количество подчиненных

3) На основе выбранных факторов оценки и определения их весомости оцениваются все должности в компании. Оценка должностей проводиться совместно с экспертами с использованием заранее подготовленных документов:

описание организационной структуры с расшифровкой должностей;

описание бально-факторной матрицы по уровням.

Баллы, полученные по разным факторам, суммированы, на основе этого получен итоговый результат оценки должности.

Таблица.1.5

Результаты оценки должности «Инженер по метрологии»

Факторы Уровень Баллы
Уровень ответственности
Напряженность и условия работы
Вклад в достижение целей организации
Знания и навыки
Требуемое образование
Количество подчиненных
ИТОГО

По каждой должности составляется такая таблица. Далее составляется обобщенная таблица по всем должностям.

Таблица. 1.6

Результаты оценивания всех должностей

Должность Оценка по фактору Сумма баллов
1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й
Директор
Референт
Главный бухгалтер
Бухгалтер
Инженер по метрологии
Начальник отдела маркетинга
Оператор
Курьер

Результатом такой оценки является выстраивание всех должностей в иерархии от максимального количества баллов равного 500 и до минимального – 54 баллов.

4) Количество грейдов в компании определяется путем деления максимального количества баллов на минимальное, в нашем случае результат составит 9 грейдов. К одному и тому же грейду относят должности близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной бально-факторной оценки.

5) Установление диапазонов должностных окладов, входящих в каждый грейд, производиться с помощью интервалов коэффициентов соотношений (использован коэффициент 30%). Интервалы (диапазоны) значений коэффициентов соотношений в оплате отражают индивидуальные различия в трудовом вкладе работника каждой квалификационной группы, т.е. правила определения количественных значений коэффициентов по квалификационным группам. Гибкость коэффициентов в пределах диапазона, установленного для определенного грейда, создают дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения в организации. Сформируем коэффициенты соотношений и грейдов в таблице.

Таблица. 1.7

Коэффициенты соотношений

Грейд Количество баллов Кмин. Ксред. Кмакс. Ширина диапазона
50-100 1,0 1,2 1,3 0,3
100-150 1,1 1,3 1,5 0,3
150-200 1,3 1,5 1,7 0,4
200-250 1,6 1,8 2,0 0,4
250-300 1,8 2,2 2,4 0,6
300-350 2,3 2,6 3,0 0,7
350-400 2,8 3,2 3,7 0,8
400-450 3,6 4,2 4,7 1,1
450-500 4,5 5,2 5,9 1,4

4) Далее интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату в 12,5 тыс. руб. Результатом является «вилка» должностных окладов в таблице.

Таблица. 1.8

Матрица должностных окладов, руб.

Грейды Минимальный оклад Средний оклад Максимальный оклад

При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия нередко ориентируются на рыночные значения заработных плат. При этом используются разнообразные подходы:

нижнее значение должностного оклада – на уровне среднерыночного значения, верхнее значение – превышает его, например на 30%;

среднее значение должностного оклада – на уровне среднерыночного значения, максимальное – превышает его на 15–30%, минимальное – ниже среднего на 15–30% и т.д.

Действительно, для разработки конкурентоспособной компенсационной политики необходимо учитывать рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп. Но не меньшее значение имеет обеспечение объективных междолжностных соотношений должностных окладов. Ориентация лишь на рыночные значения заработных плат может привести к нарушению внутренней справедливости при установлении должностных окладов. В этом случае ценность должности будет определяться исключительно конъюнктурой рынка труда без учета внутренних потребностей предприятия, его специфики, которая может приводить к возникновению у работников ощущения несправедливости в оплате труда со всеми возможными последствиями.

В действительности, чтобы не допустить рост фонда оплаты труда необходимо несколько раз пересмотреть все этапы формирования матрицы для того чтобы оплата труда работников соответствовала среднерыночному значению и не привело к росту фонда оплаты труда.

Вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т. е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на этой должности.

Такой способ построения системы тарификации – хороший инструмент закрепления специалистов в организации. У работников появляется стимул к развитию в своей профессии на своей должности, повышается специализация, знания работников становятся неширокими, но более глубокими.

Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой или полугодовой оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности. В таком случае разрабатываются компетенции, и устанавливается требуемый уровень их выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда.

Практики данной системы предлагают пересматривать размеры должностных окладов по предложенной системе раз в год, для того чтобы вовремя корректировать размеры окладов в соответствии с изменениями рыночной ситуации.

Грейдирование представляет собой способ оптимизации расстановки ресурсов организации.

Оно позволяет привязать систему премирования и распределения социальных льгот; помогает рассчитать соответствие зарплатных ожиданий динамике рынка труда; позволяет упорядочить оплату труда (принцип внутренней справедливости, заложенный в основу системы, позволяет избежать разброса зарплат внутри организации); повышает управляемость (т.к. каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности); повышает прозрачность компании для инвесторов (за счет стандартизации системы управления) и, соответственно, увеличить ее капитализацию (стоимости).

Грейдирование – это позиционирование должностей, распределение их в иерархической структуре организации в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия и с определенными для каждой группы размерами и структурой заработной платы. Однако применение системы грейдов не только способствует оптимизации фонда оплаты труда работников, но и требует ресурсов для поддержания. Основной проблемой организации является оценка соотношения стоимости внедрения и ожидаемой финансовой отдачи.

Предыдущая12345678910111213141516Следующая

Все большее количество современных организаций стремится обеспечить объективную дифференциацию заработной платы, разработать конкурентоспособную и прозрачную компенсационную политику, наладить тесную взаимосвязь между результатами деятельности работников и их вознаграждением. Этот вопрос справедливой организации оплаты труда является одним из самых важных. Таким практическим инструментом, который дает возможность сделать оценку должностей и рабочих мест и на этой основе обозначить квалификационные группы, может стать грейдовая система оплаты труда.

Термины «грейд», «грейдинг» происходят от английского слова «grading», что переводится как классификация, сортировка, упорядочение.

Еще в советские времена была разработана тарифная сетка, согласно которой формировались квалификационные разряды. Такая практика еще сохранилась на многих предприятиях, хотя часто это не соответствует современным требованиям бизнеса, не учитывает направления деятельности организации и не мотивирует работников. Сегодня система грейдов становится все более популярной в современных компаниях. Оплачивать труд по такой системе предпочитают те организации, которые хотят установить максимально справедливые и отвечающие потребностям компании зарплаты.

Грейдовая система оплаты труда предполагает четкую дифференциацию должностей.

Система оценки должностей — система грейдов

С помощью ее фирма определяет, какие факторы и какие должности для нее наиболее актуальны. Устанавливаются важные для предприятия факторы, и обозначается коэффициент их важности.

После чего необходимо определить, насколько присущ тот или иной фактор каждой должности. Грейдовый балл исчисляется для каждой должности путем умножения коэффициента важности на присвоенную степень. По баллам все должности группируются в грейды, в зависимости от которых назначается вилка окладов.

Таким образом, заработная плата формируется согласно потребностям фирмы. Причем есть реальная возможность избежать текучки важных для организации кадров.

Но каждому работнику нужно дать возможность увеличить свою зарплату. Поэтому в системе грейдов предусмотрено наличие квалификации внутри каждого грейда. Повысить категорию или квалификацию можно, пройдя аттестацию. Так у работника есть стимул совершенствоваться, улучшать качество своей работы, потому что он рассчитывает на повышение оклада. Заработная плата в рамках одного грейда повышается до тех пор, пока предприятию это выгодно.

Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика

Одним из важных вопросов в организации заработной платы является формирование тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, при этом должны учитываться интересы работников, касающиеся компенсационного пакета, особенно социальных выплат. Процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений создает фундамент для внедрения всей компенсационной политики предприятий. Практическим инструментом, дающим возможность оценить должности и рабочие места и на их основе сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Автор рассказывает о грейдовой системе и задачах, которые можно решить путем ее внедрения.

Важным вопросом в организации заработной платы является обеспечение объективной дифференциации, разработка конкурентоспособной и прозрачной компенсационной политики, создание тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, учет интересов наемных работников относительно структуры компенсационного пакета, особенно социальных выплат.

Для обеспечения объективной дифференциации основной (базовой) части заработной платы существенное значение имеет процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений, что, в свою очередь, является фундаментом, основой для разработки всей компенсационной политики предприятий, организаций, учреждений (далее — предприятие).

Формирование квалификационных групп в прошлом — до периода рыночных преобразований — выступало неотъемлемым элементом тарифной системы. Квалификационные группы (разряды) определялись на основании единых тарифно-квалификационных справочников. На многих отечественных предприятиях эта практика сохранилась и ныне, хотя в большинстве случаев она не соответствует потребностям бизнеса, стратегическим целям предприятия, не учитывает специфику его деятельности и главное — не выполняет мотивационную функцию, отрицательно влияя на конкурентоспособность компенсационной политики.

Необходимо выяснить: почему формирование квалификационных групп на основании лишь тарификации работ в большинстве случаев не соответствует современным требованиям? В пределах традиционного тарифного подхода та или иная должность принадлежит к соответствующим разрядам тарифной сетки и схемы должностных окладов на основании квалификационных характеристик профессий работников. Они содержатся в соответствующих выпусках Справочника квалификационных характеристик профессий работников (далее — СКХП). В Украине работа по разработке квалификационных характеристик профессий работников продолжается, отдельные выпуски СКХП лишь планируются к изданию, поэтому в действующем Национальном классификаторе Украины ДК 003:2010 «Классификатор профессий» (далее — КП) отсутствуют ссылки на отдельные выпуски СКХП. Компенсационную же политику предприятия следует разрабатывать и при необходимости совершенствовать уже сегодня.

Действующие квалификационные характеристики являются типовыми, они не учитывают специфику организации, ее размеры, количество уровней управления, взаимосвязь с внешней средой и, прежде всего, ценность должностей.

КП предусмотрено создание производных названий профессий от базовых с сохранением кода базовых профессий, что будет отражаться на перечне задач и обязанностей по этим профессиям, полномочиях и ответственности (это касается должностей руководителей и их заместителей или помощников), в т. ч. и на ценности должностей. К тому же глобализационные процессы, инновационные тенденции, развитие управленческих технологий предопределяют возникновение не только новых видов работ, не предусмотренных типовыми квалификационными характеристиками определенных профессий, но и новых профессий и должностей, которые на практике появляются раньше, чем вносятся соответствующие изменения и дополнения в КП и выпуски СКХП.

На основании требований, содержащихся в квалификационных характеристиках, можно сформировать лишь укрупненные группы по критериям «сложность работ» и «уровень квалификации». В связи с этим формирование квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений относительно оплаты труда может осуществляться по результатам оценивания должностей и рабочих мест (далее — должностей)1.

Практическим инструментом, который дает возможность оценить должности в организации и на их основании сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Процедура грейдирования предусматривает оценивание должностей, их распределение согласно значимости для организации.

Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить следующие задачи:

определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;

оптимизация системы оплаты труда;

проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают;

создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.

Некоторые научные работники и практики утверждают, что тарифный подход к построению постоянной части заработной платы и грейдовая система — диаметрально противоположные инструменты. По нашему мнению, они не исключают друг друга.

Во-первых, одним из элементов тарифной системы являются квалификационные характеристики профессий работников, в которых фиксируются их задачи и обязанности; требования к специальным знаниям, квалификации, специализации, приводятся примеры работ и т. д. Принимая на работу или назначая на должность, предприятия должны обязательно придерживаться квалификационных требований (к уровню образования и стажу работы), предусмотренных соответствующими выпусками СКХП. Эти положения учитываются и при грейдовой системе оплаты труда.

Во-вторых, при построении тарифной системы оплаты труда используется, в частности, «вилковый» принцип. Именно этот принцип установления должностных окладов введен в системе грейдов.

Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда изображены на рисунке.

Рис. Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда

Этап I. Описание должностей

Должности описываются по результатам анализа работ. Используются разнообразные методы анализа работ (интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т. д.).

Интервью может осуществляться по следующим вопросам:

В чем заключаются ваши должностные обязанности?

За что вы несете ответственность?

Где расположено ваше рабочее место?

Какое оборудование вы используете?

Какие требования выдвигаются к вашему уровню образования, подготовки, навыкам на этой должности?

За какие результаты вы отвечаете?

Планируете ли вы определенные виды деятельности?

Заполняете ли вы какие-либо документы?

Требует ли ваша работа контактов с сотрудниками структурных подразделений, представителями других организаций, частными лицами?

Какие инструкции и нормативные документы регламентируют вашу работу?

Контролируете ли вы работу других людей?

Как часто вас контролируют?

Каким образом оцениваются результаты вашей работы?

В каких условиях вы работаете?

Какой физической, эмоциональной и интеллектуальной нагрузки требует ваша работа?

Отвечаете ли вы за безопасность труда других людей?

Анкетирование — метод получения информации от работников в письменной форме. Его использование дает возможность получить информацию от большой группы людей. При разработке анкеты необходимо четко и ясно сформулировать вопрос. Он должен быть простым по смыслу, не содержать слишком много технических выражений. Рекомендуется также давать разъяснения относительно того, каким образом будут использоваться результаты анкетирования.

Наблюдение за рабочим процессом используется преимущественно в тех случаях, когда работа работника состоит из повторяющихся действий, а его задания — короткие по продолжительности.

Обратить внимание.

Метод наблюдения за рабочим процессом нельзя использовать для трудовых процессов, предусматривающих умственные виды деятельности, например для работы экономиста, технолога, юриста и т. д.

По результатам анализа работ составляются описания должностей, которые могут содержать следующие данные:

общую информацию (название должности; дату составления описания должности; название структурного подразделения; название должности непосредственного руководителя и т. д.);

обязанности и ответственность;

взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями (подотчетен; контролирует; взаимодействует; внешние связи и т. д.);

полномочия;

стандарты выполнения обязанностей;

условия труда;

личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования, необходимые для выполнения работы.

Этап II. Определение ценности должностей

На практике используются разнообразные методы определения ценности (значимости) должностей на предприятии, которые можно объединить в две группы: неаналитические и аналитические методы.

К неаналитическим методам принадлежат методы ранжирования, классификации, парных сравнений.

Согласно методу ранжирования специально созданная экспертная комиссия, состоящая, как правило, из руководителей разнообразных уровней управления и опытных профессионалов и специалистов, распределяет должности по значимости для предприятия. Метод основывается исключительно на субъективном оценивании, поэтому рейтинги, полученные от экспертов, могут существенно отличаться, что усложнит процедуру их сопоставления. Для обработки результатов оценивания могут использоваться статистические методы.

Метод классификации предусматривает группирование должностей по определенным характеристикам: категория персонала (руководители, профессионалы, специалисты, технические служащие, рабочие), уровень управления (руководители высшего, среднего и низшего звеньев), квалификационная категория (ведущий, первой или второй категории, без категории) и т. д. Отнесение должностей в пределах каждой группы к тому или иному грейду осуществляется на основании субъективных оценок экспертов. Метод классификации может использоваться как вспомогательный наряду с методом ранжирования.

Метод парных сравнений предусматривает сравнение должностей попарно друг с другом. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар должностей. Более важную (ценную, значимую) должность в паре необходимо указать с использованием знаков «+» и «–». Если должности являются равноценными по значимости, в соответствующих клеточках ставится знак «=». После этого необходимо определить сумму «+» для каждой должности (таблица 1). Эксперту легче выделить более важную (ценную, значимую) должность из двух (в паре), чем среди всего набора должностей. Тем не менее, использование этого метода усложняется с увеличением количества должностей.

Среди аналитических методов выделяются факторный метод и метод баллового оценивания.

В пределах факторного метода можно выделить несколько подходов к определению значимости должностей. Первый подход предусматривает определение статистически устойчивых связей между большим количеством признаков на основании факторного анализа. Этот подход — трудоемкий, поэтому применяется крупными исследовательскими и консультационными компаниями. Второй подход — более простой для практического использования и предусматривает выбор значимых для предприятия компенсационных факторов. Компенсационные факторы разрабатываются с привлечением руководителей предприятия, поскольку лишь с учетом их мнения можно сформулировать (или выбрать из предложенного набора) факторы, которые должны влиять на размеры окладов, предусмотренных для соответствующих должностей в организации.

Факторный метод используется в сочетании с методом баллового оценивания, который дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Такой подход к определению значимости должностей получил название факторно-баллового оценивания должностей. Рассмотрим более детально технологию разработки факторов оценивания должностей и оценочной шкалы.

Установленные диапазоны («вилки») окладов необходимо сравнить со среднерыночными окладами. Если в результате сравнения среднерыночные значения должностных окладов для отдельных должностей будут выше, чем это предусмотрено установленной «вилкой» соответствующего грейда, для обеспечения соответствия должностных окладов некоторых должностей рыночным значением можно воспользоваться несколькими способами.

Во-первых, переоценить должность. Если должность была недооценена, ее необходимо отнести к высшему грейду.

Во-вторых, пересмотреть межквалификационные соотношения:

изменить соотношение между средним коэффициентом низшего грейда и средним коэффициентом самого высокого грейда. При этом необходимо помнить, что изменение соотношений может привести к существенному увеличению фонда оплаты труда по должностным окладам;

усилить прогрессию коэффициентов соответствующих квалификационных групп (грейдов), что вызовет изменение ширины диапазонов («вилки»);

увеличить перекрытие в диапазонах.

В-третьих, расширить интервал («вилку») лишь соответствующего грейда, т. е. поднять максимальный оклад.

В-четвертых, повысить минимальный должностной оклад. Это может привести к увеличению фонда оплаты труда по должностным окладам.

В-пятых, ввести для отдельных профессиональных групп (должностей) персональные надбавки для сохранения установленных межквалификационных соотношений.

Указанные мероприятия необходимы для уменьшения текучести персонала среди определенных профессиональных групп в связи с низкой конкурентоспособностью компенсационной политики предприятия.

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников предприятия с «вилками» должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных «вилкой». Что же касается окладов выше верхней границы «вилки», их ни в коем случае не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.

Этап V. Внедрение грейдовой системы

На этапе внедрения грейдовой системы важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Основные положения о системе оплаты труда должны быть отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда и т. д.). Информация о грейдовой системе может быть размещена на сайте предприятия.

Предыдущая397398399400401402403404405406407408409410411412Следующая

Дата публикования: 2014-11-04; Прочитано: 822 | Нарушение авторского права страницы

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.006 с)…

Пономарева Ю.А.

Вопрос начисления заработной платы очень актуален для каждого сотрудника любой организации. При трудоустройстве мы, бесспорно, обращаем внимание на размер заработной платы на данной должности и рассматриваем, из каких частей эта зарплата состоит, поэтому знание систем оплаты труда, в наше время, очень важно. На сегодняшний день система грейдов — это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею».

Для начала определим, что есть что. Грейдинг (англ. grade — степень, класс; grading — классификация, сортировка, упорядочивание) — группировка должностей по определенным основаниям (определение ≪веса≫, классификация) с целью стандартизации оплаты труда в организации.

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Внедрение грейдинговой системы — сложный процесс, требующий подготовки. Для начала необходимо проанализировать должности, существующие в компании. Именно на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы.

В основе системы оценки должностей лежит набор параметров (факторов) труда, по которым эта самая оценка и производится. «Предпочтительно, чтобы оценку должностей производили представители компании (например, начальники отделов) в сотрудничестве с экспертом со стороны — с сотрудником консалтинговой компании», — говорит С.Фомичева, директор центра развития персонала «Алекса групп». Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:

1.знания и опыт, необходимые для работы;

2.прилагаемые усилия (умственные, физические);

3.уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес. Эксперты выставляют каждой должности баллы по каждому из значимых для компании факторов труда. Очень важно оценивать именно значение должности для компании, а не конкретных людей. Также важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения.Даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для компании, объединяются в один грейд.

Грейдинг. Процедура по проведению оценки и ранжирования должностей

Обычно в компаниях выделяют до 20 грейдов. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов — так называемая вилка заработной платы, минимум и максимум зарплаты, которые может получать сотрудник внутри конкретного грейда. «Для этого обычно используют информацию о базовом окладе, поскольку базовый оклад отражает основную ценность работы, а не эффективность конкретного сотрудника, — отмечает С. Фомичева.

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от шести месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись. Отметим, что внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции.

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Так как они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI ( Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности), но, она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах, представлена в таблице.

Таблица 1. — Сравнительный анализ систем оплаты труда

Параметры сравнения

Performance Management

(переменная часть зарплат

на основе KPI)

Грейдирование

(основная часть заработной

платы)

Преимущества

Ориентация сотрудников на результат деятельности. Оптимальное расходование денежных средств на оплату труда.

Прозрачность, понятность, справедливость,

гибкость системы. Рост ответственности персонала. Удержание ценных кадров вследствие дифференциации зарплаты

Унификация системы оплаты. Сокращение затрат на расчет зарплаты. Минимальное количество специалистов

по компенсациям. Наглядность, понятность, справедливость системы. Соответствие доходов ценности

должности. Возможность профессионального и карьерного роста

Недостатки

Сложность разработки. Временные затраты на мониторинг и сбор показателей. Рост числа отчетных документов. Негативный результат в случае непрофессионализма разработчиков.

Риски, связанные с приписками в отчетности.

Затраты на 1Т-поддержку

Отсроченность влияния результативности на зарплату, как следствие — снижение мотивации. Сложности при увольнении неэффективных сотрудников. Страх людей быть уволенными ведет к созданию напряженной

атмосферы в коллективе. Отсутствие учета потребностей

(мотивационных факторов) сотрудников. Неудовлетворенность персонала.

Догматичность системы

На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.

Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:

1. минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);

2. максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды первоклассным специалистам;

3. особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Например, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-либо технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) — начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.

Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.

По системе грейдов и КРI в данное время идет начисление зарплаты в банке, в котором автор статьи является сотрудником. Изучив данный вид оплаты труда на собственном опыте, на наш взгляд, считаем его наиболее удачным для различных организаций. Так как сотрудникам известна точная сумма выплаты, гарантируемая ежемесячно, но при этом, при выполнении определенных планов сотрудник получает премию, которая так же фиксирована. Это мотивирует сотрудников работать хорошо и при этом дает определенную уверенность в завтрашнем дне. Так же сотрудник может сразу определить свое место в организации, потому что можно проследить всю систему грейдов и идти к определенно поставленной цели, видеть четкие пределы финансового роста.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Бодрова О.А Стратегия вознаграждения: Справочник по управлению персоналом – М:Москва, 2008. – 436 с.

2. Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом: учебно-практическое пособие — М.: Альфа-Пресс, 2011. — 749 с.

3. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом . Режим доступа: URL:http://www.hrliga.com/ (дата обращения: 15.12.13)

4. Апгрейд системы оплаты труда . Режим доступа: URL:http://www.hrexpert.ru/news/2008/02/11/apgrejd-sistemy-oplaty-truda/ (дата обращения: 15.12.13)

Система грейдирования как инструмент управления трудом персонала ООО «Уралкалий – Ремонт»

Формирование системы оплаты (грейды)

Система должностных окладов или грейды.

Компании, использующие грейды, выгодным образом повышают конкурентноспособность на рынке труда.

Что такое система грейдов?
Слово «грейд» произошло от англ. grade — «располагать по степеням, ранжировать». Впервые этот термин употребил американский эксперт в области консалтинга Эдуард Н. Хэй. В начале 60-х прошлого века он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. Система грейдов — это шкала уровней должностей, принятых в компании. Каждая организация выстраивает ее самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело.

То есть, это система позиционных должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда. Система оплаты, сочетающая в себе широкий диапазон размеров заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням.

Зачем нужны грейды?
Для формирования единых правил связи между квалификацией (Компетенцией) и должностным окладом сотрудника;
Для повышения эффективности системы материальной мотивации персонала;
Для определения ценности существующих позиций относительно стратегии предприятия;
Для оптимизации Фонда оплаты труда;
Для создания эффективной системы вознаграждения;
Для формирования стратегии развития персонала, управление затратами на персонал.

Плюсы внедрения системы Грейдов:

  • Прозрачность. Сотрудники получают возможность получить представление об изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры;
  • руководство компании получает инструмент для решений проблем индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях;
  • четкое описание рабочего места каждого сотрудника и оценка компетенций, на предмет соответствия занимаемых ими должностей;
  • прогнозируемость Фонда оплаты труда;
  • открытость дальнейших карьерных перспектив для сотрудника.

В результате:

  • Сотрудники понимают, что «прошлые заслуги не работают»;
  • сотрудники каждый год подтверждают свой уровень (грейд) своими результатами (KPI, SMART), надлежащим выполнением обязанностей (STANDART);
  • появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для компании;
  • у работников появляется дополнительный стимул карьерного роста;
  • соотношение между уровнями заработной платы на различных рабочих местах соответствует интересам компании;
  • стабилизация состава коллектива (увеличение продолжительности работы в компании ценных сотрудников);
  • размер должностного оклада рассчитывается по гибкой схеме, учитывающей ряд факторов. К примеру:
     

— факторы, связанные с условиями работы;
— факторы, связанные с квалификацией работников;
— факторы, связанные с характером выполнения работ;
— факторы, связанные с положением в иерархии.  

Все статьи Некоторые особенности современных подходов к регулированию заработной платы (на примере грейдинговых систем оплаты труда) (Каменская С.В.)

Современное состояние оплаты труда работников в целом можно охарактеризовать как неустойчивое. Наиболее красноречивым подтверждением тому служит тотальная корректировка положений главы VI «Оплата и нормирование труда» ТК РФ с момента принятия Кодекса <1>.
———————————
<1> Более подробно об этом см.: Кучма М.И. Неправомерные шаги законодательства об оплате труда // Современное состояние законодательства и науки трудового права и права социального обеспечения: Материалы 6-й Междунар. науч.-практ. конф. / Под ред. К.Н. Гусова. М.: Проспект, 2010. С. 287.

Законодателю не всегда удается своевременно реагировать на новые процессы, складывающиеся на практике, не говоря уже об опережающем регулировании правоотношений в области заработной платы. Последние постоянно трансформируются и усложняются как под влиянием государственно-правового воздействия, так и в значительной степени стихийно, в результате действия внутренних механизмов саморегуляции.
Сегодня в качестве приоритетного направления правовой политики видится правовое обеспечение проводимых реформ по упорядочению заработной платы в организациях как бюджетной, так и внебюджетной принадлежности.
Отмечая различную степень связанности нормативными предписаниями бюджетных организаций и организаций реального сектора экономики, следует подчеркнуть, что последние в силу большей свободы при осуществлении хозяйственной деятельности активно реализуют свои возможности регламентировать оплату труда сотрудников по своему усмотрению. Многие работодатели пересматривают сложившиеся модели заработной платы в целях совершенствования механизма материального стимулирования сотрудников, повышения производительности труда и, как следствие, роста прибыли.
Анализ коллективных договоров организаций внебюджетной сферы выявил многообразие подходов к построению систем оплаты труда работников.
Понятие «систем оплаты труда» не раскрывается, хотя об их установлении говорится в ст. 135 ТК РФ. Тарифной системе оплаты труда посвящена ст. 143 ТК РФ, а ст. 150 ТК РФ упоминает о сдельной и повременной оплате труда, которые также рассматриваются как системы. Эти примеры свидетельствуют о том, что по-прежнему признается роль названных систем в организации заработной платы работающих по трудовому договору.
Под системой оплаты труда в науке понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда, а в ряде случаев — и с его результатами <2>.
———————————
<2> Коршунов Ю.Н., Коршунова Т.Ю., Кучма М.И., Шеломов Б.А.

Комментарий к Трудовому кодексу РФ. М.: Спарк, 2002. С. 273.

Помимо перечисленных, на практике встречаются и иные системы оплаты труда, которые работодатели, согласно ст. 135 ТК РФ, вправе вводить коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.
В последнее время широкое распространение получили грейдинговые системы оплаты труда. Термин «грейд» в переводе с английского означает «классификация, сортировка, упорядочение». Считается, что эти системы являются относительно новыми для отечественной практики <3>, хотя в странах Запада начали активно применяться еще с середины прошлого столетия. В указанный период Э. Хэем были разработаны основные принципы данного подхода к построению заработной платы работников на основе оценки вклада каждого сотрудника в результативность работы компании <4>.
———————————
<3> Системы оплаты труда на базе грейдов начали активно внедряться с начала 2000-х гг. Например, в холдинговой компании «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд.» подобный проект был реализован в 2002 г., а позднее был распространен и на некоторые дочерние общества (см.: Размер вашей зарплаты определит Hay Group // URL: http://www.dp.perm.ru/article.php?id=3458 (дата обращения: 19.09.2012)).
<4> Попова И.Г. Грейдинговая система оплаты труда: практика внедрения // Труд и заработная плата. 2012. N 2.

Суть данной системы заключается в определении относительной ценности каждой должности с точки зрения общей стратегии предприятия, фирмы, в оптимизации системы оплаты труда. Грейд представляет собой определенный уровень или интервал, включающий равные по оценке для организации должности. Для оценки должностей (работ) используются различные методы, но чаще всего — балльно-факторный метод, заключающийся в последовательной оценке процесса труда по факторам (элементам) и присвоении определенных баллов в зависимости от степени присутствия данного фактора в анализируемой работе. По итогам суммирования баллов вычисляется общий балл, составляющий интегральный показатель сложности данного вида труда <5>.
———————————
<5> Сковпень В.А. Грейдинг как форма дифференциации заработной платы работников // Вопросы трудового права. 2008. N 5. С. 3839.

Каждому сотруднику устанавливается определенный ранг (грейд), которому соответствует конкретный уровень заработной платы. Таким образом, изначально оценка дается работе (или должности), а не эффективности отдельного сотрудника.
Грейдинговые системы представляют собой иерархическую структуру, где должности работников выстроены с учетом системы оценки, выраженной количественно в границах выбранной и утвержденной дифференциации. При определении числа уровней и распределении по ним работников принимаются во внимание ключевые профессии (должности) конкретной организации, требования к специальным знаниям, квалификации, специализации работников. Грейды объединяют должности (профессии рабочих) на основании сходства по содержанию выполняемых работ, равнозначности должностей, уровню сложности, отнесенных поэтому к одному и тому же диапазону оплаты. Оплата труда зависит от знаний, навыков, ответственности, образования и т.д. <6>.
———————————
<6> Мартынова Ю. Разработка положения об оплате труда работников на основе системы грейдов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2010. N 2; Сковпень В.А. Указ. соч. С. 35.

В пределах диапазона от минимальной до максимальной величины определяется конкретный размер постоянной части заработной платы сотрудника. Это значительно увеличивает возможности регулирования в пределах одного квалификационного уровня (грейда) размера оклада как в сторону повышения, так и снижения с учетом изменения сложности выполняемой работы, повышения работником своей квалификации, результатов труда и др. <7>.
———————————
<7> Жуков А.Л. Тарифные ставки и оклады: методы дифференциации // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2007. N 6.

Среди российских организаций, применяющих грейдинговую систему оплаты труда, подавляющее большинство составляют крупные корпорации, тесно сотрудничающие с западными фирмами, такие как «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф», «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд», ООО «ЛУКОЙЛ Пермь» и ряд других.
Рассмотрим основные особенности грейдинговой системы оплаты труда работников на примере одной из торговых компаний.
Все должности работников компании дифференцируются следующим образом:
категория «Высшее руководство» — уровни 9 — 11;
категория «Линейные менеджеры» — уровни 7 — 8;
категория «Специалисты» — уровни 3 — 6;
категория «Сотрудники» — уровни 1 — 2.
Размер заработной платы работникам определяется в зависимости от уровня занимаемой должности, профессионального уровня, квалификации, степени достижения установленных показателей с учетом личного вклада работника в выполнение бизнес-планов подразделения и компании в целом.
Фиксированное вознаграждение (ФВ) включает в себя:
— для должностей 7 — 11 уровней — ежемесячный должностной оклад;
— для должностей 1 — 6 уровней — ежемесячный должностной оклад и ежемесячную премию.
Должностные оклады устанавливаются по каждой должности в пределах диапазонов ФВ, определяемых ежегодно по уровням должностей и утверждаемых приказом генерального директора или уполномоченного им лица.

Допускается пересмотр величины должностного оклада по занимаемой должности в течение года в рамках диапазона ФВ для уровня данной должности.
Несмотря на то что грейдинговую систему оплаты труда принято относить к современным системам, ее аналоги встречались и ранее в отечественной практике. Для начала стоит вспомнить, что в основу разработки квалификационных характеристик заложен аналитический метод оценки сложности работ, а балльный метод, применяемый при построении грейдов, является его разновидностью. Другим аспектом выступает устройство грейдинговых систем оплаты: отсутствие гарантированных тарифных ставок и должностных окладов, коэффициентно-долевой принцип распределения фонда оплаты труда по заданным критериям и в соответствии с установленными квалификационными группами работающих. Фактическая месячная заработная плата конкретного работника определяется по итогам работы за месяц по индивидуальным критериям и показателям, учитывающим его фактический трудовой вклад в конечные результаты работы предприятия.
Подобный механизм организации заработной платы работников составляет основу бестарифной системы оплаты труда. Упоминание о ней содержалось в последней редакции Кодекса законов о труде РФ (ст. 80). В первой половине 1990-х гг. предпринимались попытки нормативного регулирования бестарифной системы оплаты труда, в частности в сельском хозяйстве и жилищно-коммунальной сфере <8>.
———————————
<8> Приказ Госстроя РФ от 31 марта 1999 г. N 81 «Об утверждении методических рекомендаций по организации оплаты труда работников жилищно-коммунального хозяйства (практическое пособие)» // Бюллетень строительной техники. 1999. N 7; Методические рекомендации по определению размера средств на оплату труда в договорных ценах и сметах на строительство и оплате труда работников строительно-монтажных и ремонтно-строительных организаций МДС 83-1.99. М.: Госстрой РФ, 1999; письмо Минсельхозпрода РФ от 11 мая 1995 г. N 4-36/336 «Рекомендации по оплате труда и материальному стимулированию работников, занятых на весенне-полевых работах, уборке урожая и заготовке кормов» // СПС «КонсультантПлюс» (документ опубликован не был).

В бестарифной системе оплаты труда заработок работника не фиксирован, а представляет собой долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда.
Каждому работнику бригады (коллектива) для расчета заработной платы устанавливается условный коэффициент, обеспечивающий привязку его размера оплаты труда к степени сложности фактически выполняемой работы и к результативности труда <9>. Это может быть как один сводный коэффициент, так и два отдельных — коэффициент квалификационного уровня и коэффициент трудового участия. Как отмечается представителями науки трудового права, использование коэффициентов не подразумевает установление работнику соответствующей тарифной ставки или оклада <10>. Конкретный уровень оплаты труда заранее работнику неизвестен. В коллективных договорах некоторых организаций, применяющих бестарифную систему оплаты труда, устанавливаются критерии и показатели, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в общие результаты работы коллектива, отношение к труду, отношение к коллективу. В качестве критериев повышения или снижения коэффициентов работникам могут использоваться определенные показатели и условия для начисления различного вида премий, доплат и надбавок. Показателями повышения, например, могут быть увеличение объема продаж в стоимостном выражении, отсутствие замечаний по работе, применение передовых методов труда, эффективное использование оборудования и т.д. Уменьшение значения коэффициента может производиться за нарушение правил техники безопасности, нарушения трудовой дисциплины, понижение производительности труда и т.д. <11>.
———————————
<9> См., например: Каринский С.С. Правовое регулирование заработной платы. М., 1963. С. 98.
<10> Подробнее об этом см.: Захарьин В.Р. Заработная плата в коммерческих организациях и бюджетных учреждениях: Учеб.-практ. пособие. М.: Проспект, 2009.
<11> Волгин Н.А., Сизиков В.В. Бестарифная система оплаты труда на примере ЗАО «Кузбассэлемент» // Справочник кадровика. 2008. N 3.

Таким образом, структуры бестарифной и грейдинговой системы ничем не отличаются, из чего можно сделать вывод об их сходстве. Практике известны различные варианты построения бестарифной системы оплаты труда <12>, в т.ч. по схеме грейдов, в связи с чем последние можно рассматривать как разновидность первой, а не как новую самостоятельную систему оплаты труда.
———————————
<12> Более подробно об этом см.: Петров А.Я. Заработная плата: актуал. вопр. трудового права. М.: ЭкООнис, 2011. С. 140 — 141.

В завершение к сказанному следует добавить, что любые преобразования в области оплаты труда должны опираться на нормы статутного права с учетом особенностей российской правовой системы, взаимного признания и уважения законных прав, свобод и интересов участников трудовых отношений.

Список литературы

1.

Волгин Н.А., Сизиков В.В. Бестарифная система оплаты труда на примере ЗАО «Кузбассэлемент» // Справочник кадровика. 2008. N 3.
2. Жуков А.Л. Тарифные ставки и оклады: методы дифференциации // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2007. N 6.
3. Захарьин В.Р. Заработная плата в коммерческих организациях и бюджетных учреждениях: Учеб.-практ. пособие. М.: Проспект, 2009.
4. Каринский С.С. Правовое регулирование заработной платы. М., 1963.
5. Коршунов Ю.Н., Коршунова Т.Ю., Кучма М.И., Шеломов Б.А. Комментарий к Трудовому кодексу РФ. М.: Спарк, 2002.
6. Кучма М.И. Неправомерные шаги законодательства об оплате труда // Современное состояние законодательства и науки трудового права и права социального обеспечения: Материалы 6-й Междунар. науч.-практ. конф. / Под ред. К.Н. Гусова. М.: Проспект, 2010.
7. Мартынова Ю. Разработка положения об оплате труда работников на основе системы грейдов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2010. N 2.
8. Методические рекомендации по определению размера средств на оплату труда в договорных ценах и сметах на строительство и оплате труда работников строительно-монтажных и ремонтно-строительных организаций МДС 83-1.99. М.: Госстрой РФ, 1999.
9. Петров А.Я. Заработная плата: актуал. вопр. трудового права. М.: ЭкООнис, 2011.
10.

1.3 Разработка и внедрение системы грейдов

Письмо Минсельхозпрода РФ от 11 мая 1995 г. N 4-36/336 «Рекомендации по оплате труда и материальному стимулированию работников, занятых на весенне-полевых работах, уборке урожая и заготовке кормов» // СПС «КонсультантПлюс» (документ опубликован не был).
11. Попова И.Г. Грейдинговая система оплаты труда: практика внедрения // Труд и заработная плата.

2012. N 2.
12. Приказ Госстроя РФ от 31 марта 1999 г. N 81 «Об утверждении методических рекомендаций по организации оплаты труда работников жилищно-коммунального хозяйства (практическое пособие)» // Бюллетень строительной техники. 1999. N 7.
13. Размер вашей зарплаты определит Hay Group // URL: http://www.dp.perm.ru/article.php?id=3458 (дата обращения: 19.09.2012).
14. Сковпень В.А. Грейдинг как форма дифференциации заработной платы работников // Вопросы трудового права. 2008. N 5.

Если вы не нашли на данной странице нужной вам информации, попробуйте воспользоваться поиском по сайту:

1500 статей о HR

Требования:

  • высшее образование по направлению Информационные технологии/Экономика;
  • опыт работы в Сбербанке не менее 3-х лет;
  • знание банковских продуктов и процессов;
  • профессиональные знания в области программирования: C# или C++, Python;
  • уверенные навыки ведения и работы с базами данных (СУБД Oracle, MS SQL) с использованием языка SQL, PL/SQL (запросы, процедуры, функции, пакеты и т.п.);
  • желательно дополнительные навыки: JavaScript, VBScript, VBA, Java, MS Access, Pascal и др.;
  • навыки подготовки аналитических отчетов, обработки и анализа больших объемов данных (как структурированных, так и нет, в т.ч. BigData) с использованием различных инструментов;
  • опыт работы с OC Unix, Linux;
  • стремление к приобретению новых навыков и компетенций;
  • умение работать в команде.

Обязанности:

  • участие в разработке и внедрении процедур автоматизированного мониторинга по направлению Комлаенс;
  • руководство группой IT-специалистов.

Условия:

  • постоянная ставка (11 грейд);
  • место работы: г. Санкт-Петербург, Старо-Петергофский проспект, д.30.

Тип занятости

Полная занятость, Полный день

Похожие вакансии

  • Руководителя по развитию проекта в области бухгалтерского учета, налогообложения и аудита, ТИМ, консультационная группа не указана,
  • Заместитель главного бухгалтера, Морион не указана,
  • Заместитель главного бухгалтера, БАЛТДРАГА не указана,
  • Главный бухгалтер, Умное пространство не указана,
  • Главный бухгалтер, Бюро переводов ARTS не указана,
  • Главный бухгалтер, Экобарьер не указана,
  • Главный бухгалтер, АРЕС не указана,
  • Главный бухгалтер, Эверест 8800 не указана,
  • Главный бухгалтер, ДАКАР, группа компаний не указана,
  • Заместитель главного бухгалтера, МВК-Комплект не указана,

Специализации вакансии

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *