Методы мотивации сотрудников

Posted On 05.05.2018

Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, которые представляют собой способы целенаправленного воздействия на коллектив или отдельного работника.

В основу классификации этих методов положена их мотивационная характеристика, то есть те мотивы, на активизацию которых они направлены. Исходя из этого, методы мотивации можно разделить на (см. рис. 2.28):

административные,

экономические,

социально-экономические,

социально-психологические.

Рисунок 2.28. Мотивационная пирамида

В основу выбора и реализации методов мотивации могут быть положены следующие принципы (см. рис. 2.29):

  • целенаправленность: применение методов должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности;
  • реализуемость: должна существовать реальная возможность разработки и осуществления мероприятий, реализующих избранный метод мотивации в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися финансовыми ресурсами и техническими средствами;
  • системность: применяемые методы должны представлять собой единую систему;
  • адаптивность: применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей адаптировать их к изменяющейся ситуации;
  • эффективность: применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и осуществление мероприятий, реализующих метод.

Рисунок 2.29. Принципы выбора и функции методов мотивации

Социально-экономические методы мотивации

Социально-экономические методы мотивации при их правильном использовании одновременно предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате и подчеркивают принадлежность работников компании и проявление ее заботы о них. Эти методы можно разделить на три группы (см. рис. 2.34).

Первая связана с обеспечением благоприятных, комфортных условий труда. Сюда относятся:

  • организация труда, включающая обеспечение санитарно-гигиенических условий;
  • методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.

Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для персонала, но для организации они имеют вполне реальную (полную) стоимость. Поскольку многие работники считают, что вместо улучшения условий труда лучше повышать им заработную плату, руководитель, используя такие методы, должен объяснять своим сотрудникам, что создание более комфортных условий труда — это проявление заботы со стороны предприятия об их здоровье. При этом важно, чтобы здоровье признавалось сотрудниками как одна из важнейших жизненных ценностей.

Рисунок 2.34. Классификация социально-экономических методов

Вторая группа методов связана с развитием социальной инфраструктуры организации, к которой относятся:

жилищное строительство или возможность получения льготных кредитов на строительство жилья;

возможность пользоваться услугами различных дошкольных учреждений;

получение субсидий на питание как путем некоторых прямых денежных выплат (что не очень хорошо), так и путем удешевления питания, например, в заводской столовой или оплаты части стоимости питания в соседнем кафе;

помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей, предоставление возможности обучения на различных курсах в организации;

оплата различных страховок;

забота о здоровье сотрудников, которая может проявляться следующим образом:

  • — частичная оплата медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или членам их семей;
  • — открытие в организации различных медицинских кабинетов (как показывает практика, чаще всего стоматологических);
  • — предоставление сотрудникам возможности посещать различные спортивные учреждения путем их оплаты;
  • возможность членства в различных (спортивных, социальных и др.) клубах;
  • предоставление оплачиваемого отпуска и других выходных отгулов;
  • возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например аренда автотранспорта, компьютера и т.п.);
  • гарантированные дополнительные пенсионные выплаты от предприятия.

Третью группу составляют неявные выплаты, с помощью которых организация в той или иной степени стремится подчеркнуть индивидуальность работников. Чаще всего эти выплаты осуществляются в виде различных "социальных пакетов", которые должны помогать привлекать и удерживать ценных работников.

Вместе с тем практика многих организаций в Республике Беларусь показывает, что такие методы, несмотря на их большой мотивационный потенциал, используются весьма неэффективно. Предоставление всем сотрудникам стандартного набора "обед — мобильный — транспорт — бассейн" зачастую не работает как мотиватор: люди этим не пользуются. Например, компания может тратить немалые деньги на оплату услуг фитнес-клуба для всех своих работников, но они его не посещают: далеко или нет времени. А руководство считает, что проявляет заботу о сотрудниках, и недоумевает по поводу отсутствия трудового энтузиазма с их стороны.

Еще одной проблемой социально-экономической мотивации, с которой сталкиваются многие предприятия, является обучение персонала. Подавляющее большинство людей испытывает потребность в развитии, но не обязательно в профессиональном. Поэтому важно, чтобы обучение, помимо своей основной функции — развития специальных компетенций, выполняло роль мотиватора, объединяя стремление работников к развитию и стремление организации к росту результативности. Зачастую на вопрос "Как вы организуете обучение?" руководители отвечают: "Мы рассылаем сотрудникам приказ: явиться тогда-то и туда-то на семинар или тренинг". Разумеется, при такой постановке вопроса речи о мотивационной роли обучения идти просто не может. Важно объяснить сотрудникам, что руководство организации оплачивает дорогостоящее обучение для повышения их профессионального уровня и стоимости на рынке труда. Повышение стоимости на рынке — это мотивирующий фактор для очень многих. Особенно эффективно он работает в сочетании с возможностью карьерного роста.

Рисунок 2.35. Социальные выплаты

Поэтому можно говорить, что социальные выплаты должны (см. рис. 2.35):

  • быть востребованными со стороны сотрудников;
  • восприниматься сотрудниками как проявление заботы о них со стороны организации;
  • быть связаны с лояльностью сотрудников по отношению к организации и с вкладом сотрудника в результативность организации;
  • соизмеряться с конкретными производственными достижениями работника за определенный промежуток времени.

Лояльность сотрудников по отношению к организации, их вклад в результативность организации достаточно сложно измерить. Поэтому наиболее целесообразно для определения этих параметров использовать систему баллов, количество которых у каждого сотрудника определяется:

стажем работы на предприятии (например, каждый год добавляет 12 баллов, при этом количество баллов увеличивается по прошествии года, а не каждый месяц);

результатами аттестаций, что позволяет применять этот метод мотивации к начинающим работникам, прошедшим испытательный срок;

квалификацией, которая подтверждается

— наличием диплома об образовании (например, 10 баллов);

— обучением на различных курсах и семинарах, в том числе корпоративных (каждый соответствующий сертификат — 1 балл);

— сдачей определенных экзаменов, подтверждающих квалификацию в ключевой для организации области (каждый подтверждающий сертификат — 3 балла);

местом в организационной иерархии — чем выше должностная позиция, тем больше баллов.

Организацию социальных выплат за набранные таким образом баллы наиболее целесообразно проводить методом "Кафетерий". В этом случае каждый сотрудник получает возможность самостоятельно выбрать те из предлагаемых организацией благ (или "блюд в кафетерии"), которые представляют наибольшую ценность для него. Более того, сотрудники могут сами предлагать необходимые им блага. Например, сотрудник, ребенку которого требуется дорогостоящее лечение, навряд ли станет пользоваться бассейном, входящим в социальный пакет. А вот за оплату лечения ребенка, пусть даже частичную, он будет очень благодарен своей организации.

Набранные баллы являются естественным ограничением при выборе предоставляемых благ, так же как при выборе блюд в кафетерии подобным ограничением является содержимое кошелька посетителя. Таким образом, одну часть "социального пакета" человек получает вне зависимости реальных производственных достижений. Вторая же часть этого пакета должна быть жестко привязана к конкретным результатам. Здесь опять может использоваться система баллов, которые человек набирает в течение квартала или года. За каждый процент перевыполнения месячного плана работник получает один балл, за каждый процент невыполнения плана — один балл минусуется. Вычитание баллов — процедура обязательная, поскольку поощрение и наказание должны сочетаться. По прошествии квартала или года сотрудник получает доступ к определенным социальным благам (своеобразной "грядке", на которой "растут морковки"), каждое из которых имеет определенную стоимость, выраженную в баллах. Список "морковок" наиболее целесообразно составлять из пожеланий и предпочтений сотрудников. Они должны быть различными по цене ("морковка" ценою в 1 балл — поход с семьей в театр или в аквапарк, ценою в 3 балла — посещение с друзьями пивного бара, ценою в 100 баллов — семейная поездка за границу). Придумать можно все что угодно, главное, чтобы у работника при виде перечня социальных благ возникало желание их заработать.

Содержание

Мотивация и результативность организации

В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория Х, или как её называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда.

Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z. Основные положения данных теорий представлены в таблице 1.

Таблица 1

По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала. К числу факторов, оказывающих влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач относятся:

— уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.;

— степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством;

— ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения;

— положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Исходя из этой модели, нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджмента и специалистов по организационному поведению иная – сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.

Практические ситуации

Ситуация 1

Бригада электромонтажников была занята прокладкой временных осветительных сетей на строительной площадке. После того, как окончился обеденный перерыв, обнаружилось, что куда-то исчез рабочий Иванов. Никто в бригаде не знал о его возможном местонахождении.

Кто-то сказал, что его видели в конце обеденного перерыва на строительной площадке. Решили, что он должен вот-вот появиться, поскольку при нем был разговор, что работа сегодня к вечеру обязательно должна быть закончена, иначе нельзя будет сдать объект под охрану, и произойдет задержка работ у строителей.

Однако Иванов появился на своем рабочем месте через 3,5 часа после окончания обеденного перерыва. На вопрос бригадира, где он был, тот отвечал, что находился все это время на другой стороне строящегося корпуса. Туда он, якобы, заглянул во время обеденного перерыва, а там застряла грузовая машина, и он принимал участие в ее вытаскивании.

Бригадир, зная склонность Иванова к самовольным отлучкам, потребовал назвать людей, которые могли бы подтвердить сказанное Ивановым. В противном случае бригадир при поддержке бригады намеревался поставить вопрос о наказании Иванова за прогул, так как он отсутствовал свыше 3 часов.

Иванов в ответ заявил, что за прогул его можно было бы наказать, если бы он вообще не был на стройке, что никого из тех, кто был у грузовой машины, он по именам не знает, что искать никого из свидетелей он не намерен, так как ничего доказывать в свое оправдание не должен. Если бригадир хочет наказать его за прогул, то пусть сам и докажет, что его не было на стройке. В результате сложилась конфликтная ситуация.

Задание:

1. Провести диагностику и выявить истинные причины конфликтной ситуации.

2. Определить тип конфликта и его стадии.

3. Сформировать стратегию управления данным конфликтом.

Ответ:

В данной ситуации однозначно не прав электромонтажник Иванов.

Мотивация персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников

Он знал о важности сдачи работы в срок и, тем не менее, отлучился со своего рабочего места и подвел свою бригаду.

То что все это время Иванов помогал вытаскивать застрявший грузовик не является оправданием, так как это не входит в сферу его прямых (или даже косвенных) профессиональных обязанностей.

Бригадир имеет право наказать его за прогул, так как он отсутствовал на рабочем месте более трех часов. Свидетелями его отсутствия были все члены бригады. Требовать от Иванова доказательства того, что все это время он занимался посторонними делами, не имеет смысла.

В данной ситуации конфликт произошел между рабочим бригады и бригадиром и поэтому мог бы считаться межличностным, но так как остальные члены бригады поддержали позицию бригадира, то можно считать его конфликтом между личностью и группой.

Модель данного конфликта включает в себя следующие компоненты:

— базу конфликта (конфликтную ситуацию) – факт отсутствия электромонтажника Иванова на рабочем месте в течение 3,5 часов;

— инцидент – недовольство бригадира отсутствием Иванова и агрессивная реакция последнего;

— возможность разрастания конфликта – обращение бригадира к вышестоящему руководству, жалобы Иванова в профсоюз, споры и затягивание в конфликт других людей;

— реакция на конфликтную ситуацию – недовольство бригадира отсутствием Иванова и недовольство Иванова претензиями бригадира.

Конфликтная ситуация обязательно включает в себя объекты и субъекты. Это и есть база конфликта. В данном случае субъектами конфликта являются конфликтующие стороны (электромонтажник Иванов и бригадир). Объектом конфликта является его причина. В описанной ситуации причиной конфликта явилось недовольство бригадира и непризнание своей вины Ивановым.

Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом и дисфункционалъным, снижающим производительность труда, личную удовлетворённость и ликвидирующим сотрудничество между участниками совместного труда. Усилия менеджера должны быть направлены на направление конфликта в сторону функциональности.

В описанной ситуации бригадир прав объективно и может (и даже должен) наказать электромонтажника Иванова за прогул и игнорирование своих профессиональных обязанностей. Деструктивным элементом здесь является не признание последнего своей неправоты. Иванов считает, что за прогул его можно наказать только в случае полного отсутствия на стройке в течение дня, и что его отсутствие в тот день было вызвано объективными причинами (помогал вытаскивать застрявший грузовик).

Для направления конфликта в сторону функциональности необходимо не просто наказать электромонтажника Иванова за прогул, но и добиться от него понимания собственной неправоты. Для этого необходимо использовать педагогические методы разрешения конфликта.

В описанной ситуации менеджер строительной бригады должен провести с электромонтажником Ивановым воспитательную беседу, в которой разъяснить четкие рамки его профессиональных обязанностей, важность выполнения порученной работы в срок и положения трудового законодательства о прогулах.

При этом важно, чтобы Иванов не просто согласился на осуществление административного наказания за прогул, но и понял, за что именно его наказывают и насколько наказание адекватно. Если беседа с менеджером не достигнет поставленной цели, то конфликт будет дисфункциональным и отрицательно скажется на дальнейшей работе электромонтажника Иванова, кроме этого может привести к разрастанию конфликта до размеров бригады. Функциональным конфликт будет если приведет к увеличению сплоченности в коллективе и осознанию важности вклада каждого работающего в общее дело.

2. Стимулирование персонала.

Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучшей стороны. Для этого можно предложить анкету на мотивацию итрудовые ценности сотрудников (см. Приложение 1)8.

Крайне важны модели работников. В своей работе руководитель должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии решений, и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником. Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив. Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника. Именно на основе этих данных, была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации.

Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудника впечатление совладельца.

Хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству.

Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.

Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса (рис.1)9.

Рис.1.Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации

Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством фирмы. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесе­нием в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы10. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников.

В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

3. Модель современной системы материальной мотивации.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен как (рис. 2):11

Рис. 2 Схема начисления ФОТ (материального стимулирования).

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает: базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.); премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции “народного предприятия”, пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности. Кроме того, на схеме рис. 1 не отражены составляющие “компенсационного пакета”, пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования рис.2 плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) рис.3 и дополнительные поощрения работников рис.4.

Рис. 3 Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %).

Рис. 4 Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в%)

Справедливости ради, надо отметить, что % российских компаний на рис.3 и рис.4, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении “компенсационного пакета”. Выборка вряд ли может считаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Большинство же предприятий России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на рис.212.

Такая схема (рис.2) мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы рис.2, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение эффективности мотивационных схем по рис.2 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные “мотиваторы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения.

Указанные на рис.4 “моральные поощрения” в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной13. Таким образом, основной моральный фактор – личное общение.

Мотивирующих факторов в данном случае несколько:

  • фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя – есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “поплакаться в жилетку” и попросить защиты;

  • фактор “своего парня” – с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;

  • фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

  • фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении14:

  • фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;

  • фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат;

  • фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;

  • фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”.

Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, кстати, неплохо себя зарекомендовавшие ранее, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности.

Страницы: ← предыдущаяследующая →

123Смотреть все

Похожие страницы:

  1. Современныеметодымотивации

    Курсовая работа >> Менеджмент

    … дисциплине: «Менеджмент в СКС и туризме» Тема: «Современныеметодымотивации» Выполнил: студентка 4 курса 5-6331/4-2 группы … организации. Современныйметодмотивации – это когда работодатель (руководитель) заинтересован в том чтобы персонал качественно, …

  2. Современныеметодымотивации в России

    Реферат >> Государство и право

    … демократических подходов к управлению персоналом с использованием современныхметодовмотивации.

    Для решения этих задач необходим … . Моральное стимулирование качества труда персонала. Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества …

  3. Современныеметоды оценки персонала на примере ООО ГРАНД

    Дипломная работа >> Менеджмент

    … организации 9 1.2.

    Мотивация персонала

    Характеристика методов оценки персонала 14 1.3. Особенности современныхметодов оценки персонала 23 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В … мотивацииперсонала; — увеличение уровня квалификации персонала предприятия, с …

  4. Анализ хозяйственной деятельности и мотивацииперсонала Махачкалинского почтамта УФПС РД

    Реферат >> Государство и право

    … в том числе современныеметодымотивацииперсонала. Предмет исследования — управление мотивациейперсонала как составная часть общей … использования человеческого капитала. 3.2. Современныеметодымотивации труда работников На основании проведенного …

  5. Мотивацияперсонала (18)

    Реферат >> Менеджмент

    … воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию и превращает … не приходится. Не существует единых методовмотивацииперсонала, эффективных во все времена и при …

Хочу больше похожих работ…

1.

Программа лояльности для сотрудников Сибур Холдинга

2.

Программа лояльности для сотрудников Сибур Холдинга
Уважаемые коллеги!
У сотрудников компании появилась возможность приобрести смартфоны, планшеты и
телевизоры марки Samsung со скидками от 19% до 28%.
Для участия в акции, необходимо:
1.Пройти минимальную авторизацию по ссылке — https://vip.inventive.ru/registration/sibur/
* При регистрации необходимо указать рабочий почтовый адрес.
2. На указанный при регистрации электронный ящик будет направлен промо-код.
3. По ссылке указанной в письме либо просто по ссылке — https://vip.inventive.ru/, указав
полученный код, Вы сможете зайти в магазин акций и оформить покупку.
Условия приобретения устройств Вы также можете найти в прилагаемом файле.
Корпоративная скидка действует в период с 30.11.2016 г.

12 способов эффективной мотивации персонала

— по 26.12.2016 г.
Дополнительную информацию Вы можете получить по телефону: +7 (985) 260-62-61
Ваш персональный менеджер: Юлия Килина.
**Одним промо-кодом можно воспользоваться один раз за период акции для приобретения не
более 3-х устройств.
* В программе лояльности принимает участие только перечисленный список устройств. Детальное описание устройств – в приложении. Список устройств может быть изменен в процессе обсуждения.

3.

Доставка оборудования*
Регион
.
Условия доставки
Цена
Москва
Доставка мобильных устройств по адресу/курьером в
пределах МКАД
бесплатно
Россия (все
регионы)
Доставка мобильных устройств по адресу/курьером
по России (все регионы) при сумме заказа менее
50 000,00 руб.
450,00 руб. (фиксированная
сумма вне зависимости от
региона получателя)
Россия (все
регионы)
Доставка мобильных устройств курьером по России
(все регионы) при сумме заказа более 50 000,00 руб.
бесплатно
Россия (все
регионы), в
т.ч. Москва
Доставка крупногабаритного груза (телевизоры)
3-5% от стоимости заказа

4.

Как сделать заказать:
Шаг 1. Пройти минимальную авторизацию и получить персональный промо-код по ссылке
https://vip.inventive.ru/registration/sibur/, указав корпоративный электронный адрес

5.

Шаг 2. Войти на портал https://vip.inventive.ru/ по полученному промо-коду

6.

Шаг 2. Ознакомиться с акционным ассортиментом

7.

Шаг 3. Выбрать необходимую позицию и цвет устройства

8.

Шаг 4. Указать контактные данные, адрес доставки, а также наиболее предпочтительный способ оплаты

9.

Шаг 4. Указать контактные данные, адрес доставки, а также предпочтительный способ оплаты

10.

Спасибо за внимание!

Программа лояльности для сотрудников Сибур Холдинга. Samsung busines

English   РусскийRules

Понятие мотивации.
Синонимы понятия, особенности их использования (мотивация и стимулирование).
Виды мотивации сотрудников.
Нестандартные способы мотивации персонала в России.
Список источников.

 

Понятие мотивации.

В общем смысле, мотивация – это комплекс стимулов, которые направляют поведение человека.

Исходя из общего понятия, мотивация персонала  — это комплекс действий со стороны работодателя, призванный обеспечить качественный труд работников. Также к мотивации можно отнести способы привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Статья в тему: Выгодные мотиваторы. Привычка, коллектив, пятничная пьянка

Мотивация персонала — это один из способов повышения производительности труда. Мотивация персонала входит в кадровую политику любой компании. Каждый работодатель сам определяет, как ему добиваться нужных результатов от своих сотрудников.

Статья в тему: О моем опыте мотивации сотрудников

Что должен сделать работодатель для правильной мотивации сотрудников?

  • создать позитивный настрой на работу;
  • удовлетворить базовые потребности персонала;
  • создать комфортные условия труда с минимальными затратами для бизнеса;
  • снизить «текучку» кадров;
  • повысить лояльность.

 

Синонимы понятия, особенности их использования (мотивация и стимулирование).

Мотивация персонала – это внутреннее побуждение сотрудников к работе. Что сотрудники хотят получить от работодателя? В первую очередь, деньги. Сюда же можно отнести самореализацию, карьеру, положение в обществе, реализацию творческих способностей, потребность в общении и т.д.

Статья в тему: О личной мотивации персонала

Стимулирование персонала – это внешнее воздействие работодателя на сотрудников с целью получения определенного результата. К стимулам относятся внешние рычаги давления на персонал. Это могут быть бонусные выплаты, премии, лишение бонусов и премий, льготное питание, дополнительные выходные дни, оплачиваемый отпуск и т.д. Стимулы иногда называют мотиваторами, методами, способами мотивации и т.п.

Получается, стимулирование — это средство, с помощью которого можно вызвать у сотрудников мотивацию к эффективной работе.

При подборе методов стимулирования персонала работодателю нужно изучить потребности каждого сотрудника. У всех своя система ценностей и личная мотивация. Кому-то важны только деньги, кому-то важнее самореализация, возможность ежедневного общения.

Пример:Вася – дворник, он получает 5000 в месяц за свою работу и доволен ею. Зато его каждый день бесплатно кормят в местной столовой. Работодатель выбрал метод стимулирования в соответствии с внутренней мотивацией сотрудника. Оба в плюсе.

Виды мотивации сотрудников.

Систему мотивации персонала можно разделить на 2 вида:

  1. Материальная.
  2. Сюда входят все стимулы, связанные с личным обогащением. Это зарплата, премии, бонусы, комиссионные и т.д.

  3. Нематериальная.

Сюда входят методы стимулирования, не связанные с оплатой труда. Сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания часто тратит на это средства. Это социальные льготы, обеды за счет работодателя, оплата проезда, мобильной связи, абонемента в бассейн, корпоративный транспорт, медицинская страховка, личный кабинет и др.

Большинство работодателей считают, что наиболее эффективна мотивация сотрудников на результат. Есть результат труда, есть вознаграждение за него, вот самая простая и действенная схема.

Методы мотивации персонала

Однако, этого не всегда достаточно. Если сотрудник начнет выбирать между двумя вакансиями с одинаковой оплатой труда, то нематериальные стимулы станут решающими.

Пример:Петя — программист с огромным опытом, его хотят взять на работу сразу 2 успешные IT-компании. Зарплату они предлагают одинаковую, но вот дополнительные условия разные. Он выбрал ту, в которой ему выделили личное место для парковки авто.

Нестандартные способы мотивации персонала в России.

По результатам исследования российских компаний, на сегодняшний день многие из них пользуются дополнительными бонусами для мотивации персонала.

Вот эти бонусы:

  • кухня в офисе (60%);
  • автомат с бесплатным кофе (35%);
  • душевая зона (9%);
  • комната отдыха (6%);
  • теннисный стол (5%);
  • спальня (2%);
  • самокаты (1%).

28% опрошенных компаний не имеют дополнительных удобств.

Что хотят видеть сотрудники в качестве бонусов на рабочем месте?

  • тренажерный зал (40%);
  • массажное кресло (37%);
  • автомат с бесплатным кофе (35%);
  • комнату отдыха или игровую зону (30%);
  • душ (21%);
  • комнату для курения (18%);
  • кухню (17%);
  • теннисный стол (15%);
  • спальню (10%);
  • стол для бильярда (7%);
  • кинозал (4%);
  • самокаты (3%).

Причем, российские женщины отдают предпочтение тренажерам и массажному креслу, а мужчины голосуют за теннисный стол, бильярд и тому подобные развлечения.

 

Список источников.

  1. Википедия.

    Мотивация персонала 

  2. Академик. Мотивация 
  3. Знайтовар.ru Стимулирование и мотивация персонала 
  4. Директор по персоналу. Задачи, виды и методы мотивации персонала 

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *