Методы приема на работу

Posted On 27.11.2017

Основные методы и критерии отбора персонала при приёме на работу. Оценка кандидатов при приёме на работу.

Основная цель отбора — набрать работников с высокой культурой работы — может быть осуществлена менеджерами- управляющими или людьми контролирующими интересы компании .

Критерии отбора.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу.

Ступень 4. Тесты по найму.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций.

Ступень 6. Медицинский осмотр.

Методы отбора.

1)· определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.).

2) провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

3) определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально – квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

4)· определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала);

5) оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

6) оценить возможности и последствия привлечения персонала с точки зрения ресурсов организации.

Далее, оценка делится на 3 основных этапа:

1. Составление под заказчика и проведение профессиональных и психологических тестов на компьютере или в письменном виде. Направлены в большей степени на оценку:

а) профессиональные качества;

б) уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направление деятельности предприятия;

в) психологические качества;

г) оценка интеллектуальных способностей — оценка способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач;

д) эффективности — способность работать быстро, точно и последовательно;

е) оценка основательности, внимательности — склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы, способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок;

ж) техническое или гуманитарное мышление, устойчивость внимания, память, быстрота реакции, общий уровень развития.

2. Разработка и проведение ассестента. Включает в себя:

— участие в ролевых играх – моделирование ситуаций;

— тесты «градаций предпочтений» — принятие решения в ходе дискуссии.

3. Индивидуальные интервью.

Проводиться на основании компетенций предоставленных заказчиком и заполненной анкеты сотрудника.

Коучинг. Его особенности.

Коучинг- это процесс, способствующий реализации развития сотрудника и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.

По количеству клиентов коучинг подразделяется на:

  • индивидуальный (персональный, личный)
  • групповой (командный, корпоративный).

Коучинг как средство управления – взаимодействие руководителя и подчинённого, направленное на наиболее эффективное решение поставленной задачи.

Аттестация персонала.

Аттестация персонала — мероприятие управления персоналом, проводимое на основе оценки персонала и призванное оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности.

Аттестация персонала может преследовать различные цели:

— стать основой для решения кадровых вопросов (по отбору и под-. бору кадров, продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроля этих решений:

— дифференциация заработной платы и оклада;

— способствовать повышению квалификации, контролю результатов;

— способствовать развитию коммуникации, общения;

— обеспечить удовлетворение потребности в информации.

Виды аттестации. Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает:

-очередная;

-по истечении испытательного срока;

— для продвижения по службе;

— перевода в другое подразделение.

13. Методы оценки деятельности персонала. Типовые ошибки при оценке деятельности персонала.

Выделяют следующие основные методы оценки работы персонала:

— Установление стандартов и нормативов;

— Оценочные шкалы;

— Оценка рабочего поведения;

— Ранжирование;

— Заданное распределение;

— Управление по целям.

1. Разные фирменные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу..

2. Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на ат­тестацию.

3. Оценка не в целом, а по одной из характеристик.

Как проводить собеседование при приеме на работу

Чаще всего методы аттестации включают в себя несколько критериев оценки.

4. Ошибка контраста. Возникает тогда, когда средний работ­ник получает высокую оценку, если он оценивается после не­скольких достаточно слабых работников, или низкую — если он идет после нескольких сильных.

5. Стереотипизация. Это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника».

6. Изменение стандартов в ходе аттестации. Яркий пример — экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет.

14. Адаптация персонала.

Адаптация- взаимное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу, которое сопровождается постепенным привыканием новичка к профессиональным, организационным и социальным условиям труда.

Адаптация бывает:

1) Первичная (т.е введение в организацию молодых кадров не имеющих опыта работы);

2) Вторичная адаптация ( т.е введение в организацию сотрудников не имеющих опыта работы)

Целью системы адаптации является снижение издержек организации, которое происходит за счет факторов, указанных ниже.

  1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;
  2. Сокращение уровня текучести кадров.

Понятие, этапы и виды деловой карьеры.

Деловая карьера- постепенное процветание в какой-либо дея-ти, с изменением навыков, квалифицированных возможностей, следовательно размеров вознаграждения.

Виды карьеры: Существует 2 основных взгляда на возможность карьерного роста.

1) Профессиональный взгляд (либо мы делаем карьеру в одной профессии, либо овладеваем смешанными областями;

2) Внутриорганизационный взгляд (вертикальная, горизонтальная, центростремительная);

Этапы карьерного роста:

1) Предварительный (до 25 лет);

2) Становление карьеры ( к 30 годам);

3) Продвижение по карьерной лестнице (до 45);

4) Пенсионный этап (после 65 лет).

16. Выбор и планирование карьеры.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

§ высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

§ длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

§ показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

§ показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

17.

Организация обучения персонала.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений, непосредственно вытекающих из подхода к обучению персонала как к персонал-технологии:

1. Постановка целей обучения;

2. Определение потребности в обучении;

3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов;

4. Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов;

5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала;

6. Проведение обучения;

7. Оценка эффективности обучения.

Методы оценки персонала при приеме на работу

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ИЖЕВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ»

ФАКУЛЬТЕТ НЕПРЕРЫВНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Менеджмент

Контрольная работа

Вопросы 1(8); 2(10)

Ижевск 2010

Содержание

Введение——————————————————————————-3 стр.

Вопрос 1: Оценка сотрудников и прием на работу—————————-7 стр.

Вопрос 2: Качества менеджера—————————————————10 стр.

Заключение—————————————————————————15 стр.

Список литературы——————————————————————16 стр.

Введение

Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджмент — это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

• ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

• постоянное стремление к повышению эффективности производства с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;

• хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

• постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

• конечный результат деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;

• необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Термин "менеджмент" по своей сути является аналогом термина "управление", это его синоним, однако не в полной мере. Термин "управление" намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством); к органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).

Менеджмент как наука окончательно сформировался в 30-е г.г. 20 века. Тогда стало очевидным, что этот род деятельности превратился в профессию, область знаний – в самостоятельную дисциплину.

Основные задачи менеджмента как науки заключаются в следующем: выделить цели и задачи управления, разработать определенные мероприятия и способы по их достижению, разделить задачи на различные виды операций, распределить работы, координировать взаимодействия различных подразделений внутри организации, совершенствовать формальные иерархические структуры, оптимизировать процессы принятия решений и коммуникаций, а также поиск эффективных систем мотивации деятельности, культуры организации, стиля управления.

Спецификой можно назвать наличие общих и специфических целей. Общие или стратегические цели определяют концепцию развития организации в целом, направлены на перспективу, а специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности предприятия. Рациональное использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов предполагает достижение цели при минимуме затрат и максимуме эффективности. Это достигается совместными усилиями работников компании, направленными на достижение общих целей.

К основным общим целям менеджмента относятся прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов в деятельности предприятия. Конечная цель состоит в обеспечении прибыльности (экономической целесообразности) функционирования той или иной организации. Не менее важными целями менеджмента являются управление производством, совершенствование научно-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала, повышение его квалификации и стимулирование.

Следовательно, главная цель менеджмента — это управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку. Следующая по иерархии цель менеджмента — это выживание организации, сохранение своего места на рынке в течение длительного времени.

Не менее важной целью менеджмента является достижение намеченных результатов, т. е. обеспечение определенного уровня прибыли. Прибыльность компании в некоторой степени свидетельствует об эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая может быть достигнута посредством минимизации затрат на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование, временных затрат и так далее, а также максимизации доходов от результатов производства, т. е. выпуска продукции и оказание услуг.

Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента состоит из трех блоков: внутрифирменное управление; управление производством; управление персоналом.

В настоящее время в России происходит процесс формирования своей школы менеджмента. Ее специфика состоит в том, что в относительно небольшой промежуток времени необходимо было сформировать менеджеров-практиков, отвечающих международным стандартам. Данная задача по сегодняшний день практически не выполнена, несмотря на то, что ощущается большой дефицит управленческих кадров.

1.Оценка сотрудников и прием на работу

1.1. Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места (2, с. 133).

Существует несколько методов оценки персонала :

1) Прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные и устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты.

2) Практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений.

3) Имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.

Для экспертизы предлагается оценка пяти основных критериев труда :

1) количество труда – определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени;

2) качество труда – устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и ее соответствие мировым образцам;

3) отношение к работе – инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым;

4) тщательность в работе – отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте;

5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия – участие работника в

решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Оценка работника в организации служиттрем основным целям :

1) административной – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

В данном случае оценка проводится для принятия административных решений;

2) информационной – в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

3) мотивационной – результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Средства оценки персонала :

1. Личные средства оценки персонала

  • Анализ и оценка документов – анализ заявления, биографии, проверка личной анкеты, рецензии;
  • Тестирование – тест на успеваемость, на интеллект, характер;
  • Интервью-собеседование – анализ способности выражать свои мысли, отношения к труду, коммуникабельности, владения речью и т.д.

2. Технические средства оценки персонала

  • Рабочий эксперимент – проба работы в лабораторных условиях, пробные перемещения, оценка наиболее значимых элементов трудового процесса и т.п.
  • Графологическое заключение – анализ личности (персонального образа, картины успеваемости, производственных отношений).

Виды собеседований и способы построения вопросов с примерами; что стоит выяснить и на что обратить внимание; как навести справки, проверить отзывы и рекомендации; как построить разговор с кандидатом, а также анализ основных ошибок при приеме на работу.

Сергей Иосифович Файбушевич, кандидат экономических наук, доцент, Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов.

Основные положения

1. Кандидат должен заранее получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени собеседования с четкими указаниями, как добраться.

2. Секретарь должен быть оповещен об имени визитера и времени визита, чтобы встретить его и, если нужно, заказать пропуск.

3. Найдите время, чтобы перед собеседованием прочесть биографию кандидата. Это поможет сэкономить время.

4. Определите вопросы, которые вы предполагаете задать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать вас самого.

5. Постарайтесь быть в соответствующем настроении. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата.

6. Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекало ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних и т. п.).

7. Не проявляйте предвзятость. Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным.

8. Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой, — ваше имя и должность.

9. Сразу называйте кандидата по имени и отчеству и делайте это чаще.

10. Улыбайтесь! Будьте дружелюбны: испуганный кандидат не сможет продемонстрировать вам свои достоинства.

11. Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы поменялись ролями.

12. Сообщите кандидату сведения, касающиеся должности, как ее привлекательные стороны, так и неприятные. Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе и др.

13. Говорите медленно и отчетливо, предоставьте кандидату достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему будет трудно вас воспринимать.

14.

Методы оценки кандидатов при приеме на работу

Не расхваливайте свою фирму или предлагаемую должность, как на базаре.

Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас, что скажется на его работе.

Структурированное собеседование

Признаки:

основывается только на должностных обязанностях и требованиях, имеющих решающее значение для выполнения работы;

программа собеседования содержит четыре типа вопросов (ситуационные, квалификационные, имитирующие рабочую ситуацию и касающиеся общих требований к персоналу);

имеются подготовленные заранее (эталонные) ответы на каждый вопрос; ответы кандидатов оцениваются по пятибалльной шкале путем сравнения с четко выраженными критериями;

привлекается группа экспертов, что обеспечивает независимую оценку ответов каждого кандидата несколькими экспертами;

собеседования проводятся в полном объеме с каждым кандидатом, вся процедура соблюдается тщательно для обеспечения абсолютно равных условий;

результаты собеседования подробно документируются. Таким образом, проведение структурированных собеседований является весьма сложной процедурой. Но она оправданна, особенно при подборе работников на наиболее ответственные должности.

При проведении собеседований, в какой бы форме они ни проводились, обязательно записывайте свои наблюдения, впечатления о кандидатах.

Четко структурированное собеседование обеспечивает более объективный отбор и равенство условий. Если всем кандидатам предлагаются одни и те же вопросы в одной и той же последовательности (не забудьте обязательно документировать проведенное собеседование), то легче будет и сравнивать кандидатов.

Собеседование «один на один»

Преимущества:

Легко договориться об удобном для вас обоих времени и месте.

Непринужденная беседа в неофициальной обстановке.

Кандидат чувствует себя более раскованным, видя только одного интервьюера, и скорее раскроет свою сущность.

Для интервьюера легче контролировать и вести разговор в нужном направлении.

Недостатки:

Возможно, это ненадежный метод оценки (например, у вас есть непроизвольное предубеждение против некоторых типов людей, что может сказаться на выборе).

Вы можете оказаться плохим интервьюером, не способным оценить подходящего кандидата.

Вы можете быть неопытным, и вам будет сложно принять решение.

Групповое интервью

В малом бизнесе группа может состоять из вас, непосредственного начальника и, если работа специализированная, эксперта в данной области (для оценки знаний и опыта кандидата).

Преимущества:

Более справедливый и точный метод оценки, так как все интервьюеры не могут быть предубежденными против одного кандидата.

Интервьюеры могут распределить между собой ответственность за задаваемые вопросы и решения, принимаемые при выборе.

Это произведет более сильное впечатление на кандидата.

Легче делать заметки о кандидате без нарушения хода беседы.

Недостатки:

Кандидат может нервничать в присутствии нескольких человек.

Может оказаться сложным собрать всех кандидатов и интервьюеров вместе.

Могут создаться напряженные отношения между интервьюерами, если один попытается преобладать над другими.

Искусство собеседования

Умение создать доверительную атмосферу, которая поможет кандидату преодолеть скованность и напряжение, выбрать наиболее подходящую в данном случае форму собеседования, моделировать ситуации, позволяющие раскрыть разные стороны личности и оценить профессиональный уровень кандидата, приходит с практикой.

Вопросы следует четко и ясно сформулировать. Кандидат должен сосредоточить свое внимание и усилия на ответах на ваши вопросы, а не на расшифровке самих вопросов. Используйте простые и понятные слова. Не задавайте по несколько вопросов «на одном дыхании». Вопросы целесообразно сгруппировать по темам, плавно переходя от одной к другой. Иногда стоит подчеркнуть это: «Теперь, когда мы выяснили вопросы, связанные с вашим образованием, поговорим об опыте работы». Не давайте беседе сбиваться с заданного вами курса. Если ответ собеседника увел в сторону от сути вопроса, переспросите его: «Простите, я имел в виду…».

Сделайте так, чтобы кандидат говорил больше, чем вы сами. Помните, что это вы интервьюируете его, а не он вас. Смекалистый кандидат может разговорить вас так, что останется самое благоприятное впечатление о нем, хотя вы слушали самого себя.

Обратите внимание на вопросы, которые он задает вам.

«Золотое правило» интервьюера: 20 процентов времени задавать вопросы и 80 — слушать.

Воспринимайте кандидата всеми чувствами. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Обратите внимание на мимику кандидата, жестикуляцию, позы, выражение глаз.

Часто важную информацию дают ответы из областей, довольно отдаленных от непосредственного предмета разговора. Например, тот, кто увлекается полетами на дельтаплане, в сущности, дает вам понять, что любит рисковать. Если он сам построил дом, значит, он настойчив и может многое сделать сам.

Построение вопросов

Хороший интервьюер, чтобы извлечь максимум достоверной информации, пользуется широкой палитрой вопросов, различных как по содержанию, так и по форме. Что же это за вопросы?

1. Вопросы, требующие развернутых ответов (такие вопросы предпочтительны, поскольку вынуждают кандидата лучше «раскрываться», например: «Насколько хорошо вам удается работать в условиях сильного давления?»).

2. Вопросы, предполагающие однозначные ответы (например: «Вы готовы приступить к работе со среды?» или когда уточняете: «Вы проработали в АО «Перспектива» 2 года?»).

3. Вопросы, имеющие целью более реально оценить ответы на предыдущие вопросы («А были ли у вас ситуации, в которых все складывалось не столь удачно?»).

4.

Вопросы, иллюстрирующие рассказ о стиле поведения («Расскажите о том, как вы занимались…» или «Приведите пример того, как…»).

5. Если вас что-то насторожило, то спросите: «Приходилось ли вам и в других случаях вести себя подобным образом?».

6. Чтобы направлять беседу, можно воспользоваться концовкой «не так ли?» (например: «Поскольку времени у нас мало, мне кажется, стоит перейти к следующему кругу вопросов, не так ли?»).

7. Зеркальные вопросы, когда утверждение кандидата вы повторяете в вопросительной форме и выдерживаете паузу (например, если кандидат сказал, что он коммуникабелен, зеркальный вопрос таков: «Вы коммуникабельны?..»).

8. Вопросы, требующие выбора и его обоснования (например: «Хотелось бы знать, что вы предпочтете, если…?»).

9. Предлагается ситуация, и вы спрашиваете мнение собеседника (например: «Мне всегда казалось, что обслуживать клиента следует только после того, как он оплатил счет, а как выдумаете?»).

10. Наводящие вопросы («Мы считаем, что клиент всегда прав, а что вы думаете по этому поводу?»).

11. Серии вопросов, чтобы сосредоточить внимание на разных аспектах ситуации (например: «Можете ли вы работать в авральном режиме?», «Расскажите о ситуациях, когда вам приходилось это делать», «Трудно ли было уложиться в срок?», «Как возникла критическая ситуация?», «По чьей вине?», «Что вы делали?» и т. д.). Выдав всю серию вопросов «одной обоймой», вы можете проверить, способен ли кандидат быстро воспринимать информацию и принимать решения в стрессовом режиме.

12. Вопросы, развивающие предыдущий ответ («Расскажите об этом подробнее», «Приведите пример», «Это интересно», «Чему вас это научило?»).

Что стоит выяснить

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *