Модель компетенций это

Posted On 12.02.2018

Содержание

Разработка модели компетенций

Модель компетенций — это набор ключевых компетенций (знания, навыки и установки), необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Выделяют три типа компетенций

Корпоративные компетенции:

  • Корпоративные требования ко всем сотрудникам компании;
  • Потенциал сотрудника к карьерному росту в данной компании;
  • Личностные установки и мотивация сотрудника.

Менеджерские компетенции:

  • Готовность сотрудника исполнять менеджерские функции;
  • Менеджерские навыки и умения, необходимые для успешного руководителя.

Функциональные (профессиональные) компетенции:

  • Готовность сотрудника эффективно работать в данной функции;
  • Описывают навыки и умения, необходимые для эффективной работы в данной функции.

Набор корпоративных компетенций универсален для всех сотрудников. Но чем выше позиция сотрудника в профессионально-должностной иерархии, тем больше у него менеджерских и тем меньше функциональных (профессиональных) компетенций.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится важная роль в политике управления персоналом. Модель компетенций используется в качестве прикладных инструментов различных HR-функций. В связи с тем, что у каждой организации есть свои особенности, порой имеющие решающие значение для ее успеха и конкурентоспособности на рынке, стандартные модели компетенций неэффективны в использовании. Компетенции сотрудников должны быть согласованы со стратегическими планами компании и адаптированы под существующую в компании корпоративную культуру.

Разработка модели компетенций, решаемые задачи

  • Привлечение сотрудников, которые максимально соответствуют потребностям развития организации. Критерии подбора менеджеров согласуется со стратегией компании;
  • Определение критериев при аттестации и оценки эффективности персонала;
  • Модель компетенций является основой построения комплексной системы обучения в компании и позволяет отслеживать успешность реализованных проектов в рамках развития персонала, согласованной со стратегией компании в целом;
  • Определение критериев развития и формирования кадрового резерва в компании. На руководящие позиции назначаются люди, которые наиболее подходят к данной должности, учитывая потенциал развития резервистов;
  • Модель компетенций является средством управления корпоративной культуры компании. В компании формируется единый корпоративный образ сотрудника;
  • Модель компетенций является составной частью в создании системы мотивации сотрудников компании. На основе модели компетенций формируется прозрачная система мотивации, отвечающая стратегии развития компании.

Если модель компетенций уже определена в Вашей компании, консультанты помогут осуществить ее валидизацию и проверить насколько существующая модель компетенций соответствует потребностям бизнеса с учетом его стратегических целей или стремительных изменений рынка.

Наряду с разработкой модели компетенций мы осуществляем консультирование по внедрению модели компетенций. Мы проводим семинары по использованию модели компетенций при отборе и оценке персонала, проведении аттестационных встреч и при формировании эффективной команды. Наши консультанты будут сопровождать внедрение модели компетенций не только в момент ее разработки и передачи компании, но и консультировать на первых этапах ее использования.

Особенности внедрения разработанной модели компетенций

Разработка модели компетенций, которая отвечает профессиональным потребностям широкого круга пользователей, возможна на основе структурного подхода. Для разработки модели компетенций и для воспитания у работников ощущения того, что используемая модель— продукт и собственность самих работников, необходимы вовлечение персонала в разработку модели и хорошая осведомленность во всем, что относится к модели. В интересах понимания нужности и ценности модели компетенций для исполнения работы каждым сотрудником и всей организацией процесс создания модели компетенций необходимо представить как ясную и общую цель всего персонала.Чтобы достичь такого состояния персонала, необходимо осуществить полноценный анализ работ и ролей, учитывающий и прогнозирующий изменения, которые повлияют на выполнение сотрудниками своей работы.

Разработка модели компетенций — это процесс, который объединяет представления о том, что происходит с работой и рабочими функциями сейчас, и представления о том, что произойдет в будущем. А для этого необходимо применение специальных методик, которые позволяют собрать точную и предельно ответственную информацию. Очень важно, чтобы будущие пользователи хотя бы на некоторых этапах разработки модели компетенций были вовлечены в работу и внесли свой вклад в разработку модели компетенций. Если компания слишком большая и включить в эту работу весь персонал физически невозможно, то все включенные в разработку модели компетенций сотрудники должны стать законными представителями всего персонала, который будет охвачен этой моделью.

Содержание и структура модели компетенций диктуются самой информацией, собранной в процессе изучения деятельности сотрудников конкретной фирмы. Навязывание каких-то заранее заданных структур и идей — если собранная информация не дает никаких оснований для этого — подрывает значимость работы, понижает точность собираемой информации и снижает качество анализа собранных данных.

Тщательность отбора данных и добросовестность составления проекта: «разработка модели компетенций» важны, но еще важнее, чтобы соотношение между компетенциями и исполняемой работой не принималось и не рассматривалось как нечто само собой разумеющееся. Модель компетенций должна быть, очевидно, полезной для пользователей и ясной по лексике описаний. Эти факторы продуктивности компетенций необходимо испытать, а их значимость — показать и доказать всему персоналу до того, как модель начнет применяться.

Когда модель компетенций уже запущена в работу, надо постоянно поддерживать пользователей тренингом и совершенствованием инструментария применения модели. Нужно, кроме того, обеспечить непрерывное повышение веры персонала в актуальность модели не только для настоящего, но и для будущего.

Методики анализа деятельности

Непосредственное наблюдение

Интервью по анализу работы (с сотрудниками)

Интервью с руководителем

Интервью по критическим инцидентам

Интервью с репертуарными решетками.

4. Фокус – группы

Прогностическое интервью

Иерархический анализ задач

Метод прямых атрибутов ( сортировка карточек)

Таким образом,

  • Анализ работы – это прикладное исследование
  • С четко определенной целью проведения этого исследования
  • При этом использование только одной методики анализа может привести к неадекватному пониманию сути работы и необходимых для ее выполнения компетенций.

Раздел III

Теория компетенций

Людей подбирают за их знания и опыт, а увольняют за поведение.

Д-р Кос. Оливье

Существует множество определений компетенций.

В толковом словаре английского языка «Collins» дано следующее объяснение:

Competence (компетентность) сущ. – умение; условие, определяющее способность

1.

Что такое модель компетенций

Boyatzis 1982

Компетенция – базовая характеристика человека, которой может быть мотив, черта личности, навык, аспект образа «я», социальная роль или знания.. (раскрывает что есть компетенция, мотив, черта личности и т.д.)

2. V Dulewicz 1989

Компетенции – совокупности взаимосвязанных поведенческих проявлений, которые являются конкретными, доступными наблюдению и проверке, оцениваемые во время проведения центров оценки (упор сделан на наблюдаемы, конкретны, измеримы).

3. C. Woodruffe 1992

Компетенции – ряд схем или моделей поведения, которые нужны работнику для того, чтобы выполнить задачи или функции на должном уровне (т.е. лежат в основе успешного выполнения работы на конкретном рабочем месте)

4. Уиддет, Холлифорд, Руководство по компетенциям, Hippo, 2003

… (каждая) компетенция состоит из взаимосвязанных поведенческих индикаторов.

Это все переводные варианты, нам наиболее близок и понятен подход SHL, он интегрирует все определения с учетом их адаптации к России.

5. SHL

Компетенцииатрибуты личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции, и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Т.о., можно сделать следующий вывод: компетенции – есть группа взаимосвязанных поведенческих действий, которые, когда их проявляет испытуемый и рассматривает наблюдатель, характеризуют компетентность в конкретном аспекте предполагаемой работы.

Рис.4 Связь между составными элементами категории «компетенция» и базовыми понятиями профессиографии

Рис. 5 Состав структурных элементов «компетенции»

Существует огромное количество классификаций компетенций, достаточно привести лишь некоторые из них: софт и технические, метакомпетенции и ядерные компетенции, ключевые/стержневые/исключительные компетенции и базовые/общие, интеллектуальные, эмоциональные, деловые, административные компетенции. Наиболее адекватной с практической точки зрения является следующая; корпоративные (базовые), технические (профессиональные) и управленческие компетенции.

Рис. 6 Баланс корпоративных, управленческих и профессиональных компетенций

Источники моделей компетенции:

1. Использование существующих (готовых) моделей (Хэй, SHL: IMC 16 параметров, объединенных в 4 кластреа) – для менеджеров, PMC – 36 компетенций , расширенная), WSQ – для рабочих, DDI – для директоров), DDA, Ламингер, Скуновер, PDI). Всего д/б не более 6-12 компетенций. Т.е. берем стандартную модель, ранжируем путем экспертной оценки или методом «прямых атрибутов».

2. Адаптация или «тюнинг» стандартной модели к оргкультуре, языку, («слэнгу»), используемому в организации, ее стратегическим целям и задачам.

3. Разработка с ноля при помощи методов комплексного анализа деятельности

Как разрабатывается модель корпоративных компетенций?

1. Создается рабочая группа (зам. президента по HR +линейные менеджеры + исполнители + м/б консультанты)

2. Изучается концепция компании (миссия, предназначение, видение, стратегические цели).

3. Собирают информацию с job holderов. 3 Источника информации:

  • Собранная при интервью
  • Стратегия компании, цели, задачи должностей
  • Модели компетенций, т.н. best practice

3. Классифицируем информацию (например, кое что о планировании, кое что об общении, о мотивации…)

4. Составляем черновой вариант модели компетенций с учетом стандартов корпоративной культуры организации. Структура (реквизиты) отдельной компетенции обязательно должны включать:

  • Название
  • Определение компетенции (одно, максимум два предложения)
  • Поведенческие индикаторы (положительные, отрицательные или по уровням)

5. Определяем Профиль успеха для каждой конкретной позиции

6. Далее проводится оценка соответствия сотрудников/кандидатов Профилю успеха. Методики оценки могут содержать интервью, тестирование, индивидуальные задания, деловые игры и наблюдение в полевых условиях. Конечным результатом такой оценки является отчет о деловых и коммуникативных навыках сотрудника, его личностных характеристиках, сильных сторонах и ограничениях.

Оценка соответствия модели компетенции также позволяет дать рекомендации по более рациональному использованию сотрудника в компании и индивидуальному подходу к его мотивированию.

Графический профиль должности (профиль успеха)

Компетенции должны быть:

1. Четко и ясно определены (простые и ясные формулировки, определения д/б проверены на однозначность толкования, ибо если субъекты оценки по –разному интерпретируют содержание компетенций, то это неизбежно скажется на результатах оценки).

2. Дискретны, т.е. быть независимы друг от друга (с одной стороны не пересекаться с определениями других компетенций, входящих в данную модель), с другой стороны определенный поведенческий индикатор должен относиться только к одной компетенции.

3. Охватывать все ключевые рабочие активности, навыки, требуемые для выполнения работы (полнота)

4. Наблюдаемы, измеримы, возможность регистрации (оч. трудно оценить честность, доверие, зрелость..)

5. Различать высокое и низкое качество исполнения работы

6. Отражать язык и культуру организации (общеупотребительные фразы, сленг и т.д., отражающие организационную культуру)

7. Должны описываться в глагольной форме, в 3-м лице «демонстрирует уверенное поведение»

8. Нацеленность на будущее (простое отражение состояния организации быстро устаревает), модель компетенций всегда создается как бы на вырост, с ориентацией на лидера.

ЗАДАНИЕ

Дата добавления: 2016-10-30; просмотров: 141 | Нарушение авторских прав

Похожая информация:

  1. I. ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАРТИИ, ЕЁ ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ
  2. I. Основные цели, задачи и принципы деятельности ПАРТИИ, ЕЁ права и обязанности
  3. II. Организация деятельности общеобразовательного учреждения
  4. II.

    Порядок проведения структурного анализа

  5. II. ПРЕДМЕТ И ЦЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  6. II. ЦЕЛИ И ПРЕДМЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  7. II. Цели, задачи и виды деятельности (к содержанию)
  8. II. Цели, задачи и предмет деятельности
  9. II. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ПРЕДМЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УЧРЕЖДЕНИЯ, КОМПЕТЕНЦИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ УЧРЕЖДЕНИЯ
  10. II. ЦЕЛИ, ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ, ПРЕДМЕТ И НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОФСОЮЗА
  11. II.2. Место Практики по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности в структуре образовательной программы
  12. III Раздел PR В МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Поиск на сайте:

лщФедеральное государственное образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионально образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Кафедра: «Государственное, муниципальное и корпоративное управление»

«Модель компетенций руководителя отдела PR»

Выполнил(а):

студентка группы АУ 3-2

Уланова Елизавета

Проверил:

Чугунов А.Г.

Москва 2010

Введение. 3

1.Базовые знания, которыми должен обладать руководитель отдела PR:5

2.Поведенческие компетенции руководителя отдела PR. 6

3.Технические компетенции руководителя отдела PR. 9

4.Показатели, измеряющие компетенции. 10

Заключение. 11

Введение

По статистике, 3 из 10 решений о найме ошибочны. Причины просты: при подборе трудно оценить уровень компетентности специалиста, правильно расставить приоритеты в критериях выбора. На даже если удается выбрать лучшего специалиста в данной отрасли, он все же может оказаться неэффективными: не адаптироваться к условиям сложившейся корпоративной культуры, системе мотивации, стилю руководства. Если руководитель стремится набрать команду под себя, в соответствии со своим стилем руководства, то его подстерегает другая проблема. В такой команде ему удобно работать, но его «двойники» повторяют не только его успешные решения, но и ограничения. Решения о продвижении также не застрахованы от субъективизма. А ведь их цена для сотрудников еще выше: из-за неудачных кадровых перестановок долго будоражит весь коллектив.
Чтобы обеспечить единую и объективную систему подбора, продвижения, оценки и мотивации специалистов, компании используют модели компетенций.
В модель включаются компетенции, наиболее важные для компании на этом этапе ее развития. Эффективная модель предполагает разработку профилей компетенций – наборов компетенций для разных уровней менеджмента и направлений деятельности (например, производства, продаж, маркетинга, финансов и т.п.).
Благодаря модели компетенций создается четко описанные ожидания от кандидата на определенную должность. Для оценки компетенций подбираются соответствующие методы и инструменты. Поэтому при подборе можно максимально точно оценить соответствие личного профиля кандидата профилю компетенций.
Модель компетенций – это не только «заявка на подбор», но и видение того, что компании понадобится в будущем, каков разрыв между сегодняшней потребностью в человеческих ресурсах и будущей. Причем речь идет не только о необходимости заполнения должностей, но и о развитии определенных компетенций. Модель компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые кадровые ресурсы, быстро и эффективно формировать кадровый резерв.

Планирование обучения также систематизируется и становится более целенаправленным. У компаний, которые начинают использовать модель компетенций, планирование тренингов изменяется: увеличивается количество более специализированных, сфокусированных на компетенциях тренингов. И это понятно, получив более точную и объективную оценку компетенций, ключевые специалисты в большей мере мотивированы на развитие.

В компаниях, использующих модель компетенций, сотрудникам ясно, от каких качеств и умений зависит их продвижение. Если решение о продвижении опирается на понятные критерии, персонал воспринимает его как более справедливое.
В своей работе я рассмотрю модель компетенций руководителя отдела PR крупной компании, которая находится на начальном этапе выхода на конкурентный рынок. Учитывая указанные условия, рассмотрим основные компетенции руководителя отдела PR.

1. Базовые знания, которыми должен обладать руководитель отдела PR:

  • Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.
  • Основы маркетинга.
  • Общую методологию PR.
  • Место PR-менеджера в структуре предприятия.
  • Методы определения целевых аудиторий.
  • Основные PR-средства работы (средства массовой информации, корпоративный бюллетень, ассоциации, антураж, информация и т.д.).
  • Принципы планирования PR, PR-кампаний.
  • Методы организации и проведения PR-кампаний.
  • Структуру и функции средств массовой информации.
  • Методику работы со средствами массовой информации.
  • Порядок организации и подготовки пресс-релизов, информационных сообщений, проведения брифингов, пресс-конференций, медиа-китов, бэкграундов.
  • Основные принципы клиентского PR, внутрикорпоративного PR, кризисного PR, иных видов PR.
  • Основные принципы работы с конкурентной средой.
  • Принципы административного руководства.
  • Основы менеджмента.
  • Законодательство о рекламе.
  • Компьютерные технологии и программное обеспечение по автоматизированной обработка информации (текстов, базы данных и т.д.).
  • Основы этики, социологии, психологии, филологии.
  • Правила ведения деловой переписки.
  • Состав информации, являющийся государственной, служебной и коммерческой тайной, порядок ее защиты и использования.

2.

Корпоративная модель компетенций

Поведенческие компетенции руководителя отдела PR

1) Ответственность – готовность или реализация готовности взять на себя груз принятия решения и санкций за неудачу не только, когда данная активность осуществляется самим "ответственным субъектом", но и когда на него формально или неофициально возложен контроль за проявлениями групповой активности и ее последствиями.

2) Мотивация к развитию – желание и способности к постоянному профессиональному росту и саморазвитию.

3) Креативность — способность генерировать идеи, нестандартные подходы.

4) Ориентация на результат — стремление соответствовать установленным стандартам или превосходить их. Стандарты могут опираться на предыдущий опыт работы сотрудника (стремление к самосовершенствованию) или на практику работы, принятую его предшественниками. Таким образом, единичный, но значительный успех в одном конкретно взятом деле также указывает на ориентацию на результат.

Высший уровень развития компетенции: сотрудник ставит труднодостижимые цели — при этом принимает решения и расставляет приоритеты на основе точного расчета; выделяет значительные ресурсы и/или время (в ситуации неопределенности) для получения долгосрочных преимуществ и выгод.

5) Аналитическое мышление — рассмотрение ситуаций и явлений путем выделения составных частей или, последовательного анализа последствия тех или иных действий. Аналитическое мышление включает в себя способность к структуризации и систематизации составных частей проблемы, способность к систематическому сопоставлению различных факторов или аспектов; способность к рациональной расстановке приоритетов; способность к определению временных взаимосвязей и последовательностей, причинно-следственных связей.

Высший уровень развития компетенции: составление комплексных планов, проведение комплексного анализа, использование разнообразных аналитических методов и нахождение возможности решения, которые затем сравниваются с точки зрения их ценности.

6) Развитие других сотрудников — заинтересованность в долгосрочном развитии других людей, проведение анализа потребностей в развитии и приложение усилий, чтобы способствовать развитию других людей, нацеленность на создание мотивации на развитие и получении эффекта в развитии, а не просто на формальное участие в тренингах.

Высший уровень развития компетенции: организация системы долгосрочного наставничества или обучения, поиск возможности для расширения и развития способностей других сотрудников, предоставление дополнительные заданий или обучение, нацеленных на развитие навыков и способностей других сотрубдников.

7) Гибкость — способность адаптироваться и эффективно работать в самых различных ситуациях, с самыми разными людьми или группами. Предполагает понимание и принятие во внимание различные, в том числе противоположные мнения о проблеме, адаптацию собственного подхода в соответствии с требованиями изменившейся ситуации, а также способность инициировать или с готовностью воспринимать изменения в своей организации или в своей работе.

8) Инициативность предполагает способность:

  • четко идентифицировать проблемы, препятствия или благоприятные возможности
  • предпринимать действия, которые учитывают как текущие, так и будущие проблемы пли возможности.

При этом речь идет об активных действиях, а не только обдумывании, что должно быть сделано.

9) Лидерство в команде – взятие на себя роли лидера в команде или в группе людей. Лидерстве в команде, как правило, но не всегда предполагает использование формально заданных властных полномочий.

Высший уровень развития компетенции: лидер рисует привлекательную перспективу дли всех, способствуя энтузиазму и преданность общему делу, является истинным "харизматическим" лидером, способен внушить веру в общее дело.

10) Работа в команде и сотрудничество — стремление сотрудничать с другими, быть частью единой команды, работать вместе, а не отдельно или в соревновании с кем-либо.

Высший уровень развития компетенции: поддержание командного духа, разрешение конфликтов в команде, стремится к созданию хорошей репутации команды перед другими, способствование поддержанию дружеской атмосферы, хорошего морального климата и духа сотрудничества.

11) Воздействие и влияние предполагает намерение убедить, повлиять, оказать воздействие или произвести на других определенное впечатление, чтобы добиться согласия или поддержки своих предложений. Эта компетенция основана на желании оказывать воздействие на других людей в ситуациях, когда изначально собеседник имеет иное мнение, желания или намерения, чем убеждающий.

21.1.2. Понятие компетенции и компетентности. Модели компетенций.

Понятие компетентность в образовании.

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? Начинаем разработку модели компетенций.

Виды образовательных компетенций

Предыдущая123456789101112131415Следующая

Термин «компетенция» имеет два значения: круг полномочий какого-либо лица; и круг вопросов, в которых данное лицо обладает познаниями, опытом. Применительно к образовательной области имеет смысл именно второе значение этого термина. Обладать опытом, способностью действовать в ситуации неопределенности – именно эти качества и даст возможность сформировать у выпускника компетентностный подход, реализуемый на уроке учителем. Перечень ключевых образовательных компетенций определяется нами на основе главных целей общего образования, структурного представления социального опыта и опыта личности, а также основных видов деятельности ученика, позволяющих ему овладевать социальным опытом, получать навыки жизни и практической деятельности в современном обществе.

С данных позиций ключевыми образовательными компетенциями являются следующие:

1.

Ценностно-смысловые компетенции. Это компетенции в сфере мировоззрения, связанные с ценностными ориентирами ученика, его способностью видеть и понимать окружающий мир, ориентироваться в нем, осознавать свою роль и предназначение, уметь выбирать целевые и смысловые установки для своих действий и поступков, принимать решения. Данные компетенции обеспечивают механизм самоопределения ученика в ситуациях учебной и иной деятельности. От них зависит индивидуальная образовательная траектория ученика и программа его жизнедеятельности в целом.

2. Общекультурные компетенции. Круг вопросов, по отношению к которым ученик должен быть хорошо осведомлен, обладать познаниями и опытом деятельности, это – особенности национальной и общечеловеческой культуры, духовно-нравственные основы жизни человека и человечества, отдельных народов, культурологические основы семейных, социальных, общественных явлений и традиций, роль науки и религии в жизни человека, их влияние на мир, компетенции в бытовой и культурно-досуговой сфере, например, владение эффективными способами организации свободного времени. Сюда же относится опыт освоения учеником научной картины мира, расширяющейся до культурологического и всечеловеческого понимания мира. 3. Учебно-познавательные компетенции. Это совокупность компетенций ученика в сфере самостоятельной познавательной деятельности, включающей элементы логической, методологической, общеучебной деятельности, соотнесенной с реальными познаваемыми объектами. Сюда входят знания и умения организации целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки учебно-познавательной деятельности. По отношению к изучаемым объектам ученик овладевает креативными навыками продуктивной деятельности: добыванием знаний непосредственно из реальности, владением приемами действий в нестандартных ситуациях, эвристическими методами решения проблем. В рамках данных компетенций определяются требования соответствующей функциональной грамотности: умение отличать факты от домыслов, владение измерительными навыками, использование вероятностных, статистических и иных методов познания.

4. Информационные компетенции. При помощи реальных объектов (телевизор, магнитофон, телефон, факс, компьютер, принтер, модем, копир) и информационных технологий (аудио- видеозапись, электронная почта, СМИ, Интернет), формируются умения самостоятельно искать, анализировать и отбирать необходимую информацию, организовывать, преобразовывать, сохранять и передавать ее. Данные компетенции обеспечивают навыки деятельности ученика по отношению к информации, содержащейся в учебных предметах и образовательных областях, а также в окружающем мире.

5. Коммуникативные компетенции. Включают знание необходимых языков, способов взаимодействия с окружающими и удаленными людьми и событиями, навыки работы в группе, владение различными социальными ролями в коллективе. Ученик должен уметь представить себя, написать письмо, анкету, заявление, задать вопрос, вести дискуссию и др. Для освоения данных компетенций в учебном процессе фиксируется необходимое и достаточное количество реальных объектов коммуникации и способов работы с ними для ученика каждой ступени обучения в рамках каждого изучаемого предмета или образовательной области. 6. Социально-трудовые компетенции означают владение знаниями и опытом в сфере гражданско-общественной деятельности (выполнение роли гражданина, наблюдателя, избирателя, представителя), в социально-трудовой сфере (права потребителя, покупателя, клиента, производителя), в сфере семейных отношений и обязанностей, в вопросах экономики и права, в области профессионального самоопределения. Сюда входят, например, умения анализировать ситуацию на рынке труда, действовать в соответствии с личной и общественной выгодой, владеть этикой трудовых и гражданских взаимоотношений. Ученик овладевает минимально необходимыми для жизни в современном обществе навыками социальной активности и функциональной грамотности. 7. Компетенции личностного самосовершенствования направлены на освоение способов физического, духовного и интеллектуального саморазвития, эмоциональной саморегуляции и самоподдержки. Реальным объектом в сфере данных компетенций выступает сам ученик. Он овладевает способами деятельности в собственных интересах и возможностях, что выражаются в его непрерывном самопознании, развитии необходимых современному человеку личностных качеств, формировании психологической грамотности, культуры мышления и поведения. К данным компетенциям относятся правила личной гигиены, забота о собственном здоровье, половая грамотность, внутренняя экологическая культура.

Предыдущая123456789101112131415Следующая

Похожие главы из других работ:

Американская и японская модели менеджмента

1.3 Американская модель управления и факторы, оказавшие влияние на её формирование

Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856-1915 гг.)…

Использование зарубежного опыта в области менеджмента на российских предприятиях

1.1 Американская модель управления

Американская модель управления зарождалась на рубеже XIX — XX веков, когда в США переживали экономический бум…

Ключевые компетенции риэлтора

1.1.3 Модель компетенций: структура, стандарты качества, этапы создания, профиль компетенций, применение

Модель компетенций — термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий…

Мотивация персонала в Российской Федерации

2.1 Американская модель мотивирования персонала

Мы обратились именно к американской модели, потому что большинство специалистов в области менеджмента, государственных и политических деятелей ставили и ставят американскую деловитость на первое место…

Национальные особенности современного менеджмента

1.1 Американская модель

Американская модель менеджмента, позволила США занять лидирующее положение среди стран западного мира. Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства…

Основные характеристики базовых моделей управления

2 Американская модель управления

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы…

Особенности корпоративного управления организацией

1.2.1 АНГЛО-АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Основными экономическими особенностями, повлиявшими на формирование англо-американской модели, являются следующие: · высокая степень распыленности акционерного капитала…

Особенности модели корпоративного управления в ОАО «Батэ»

2.1 Англо-американская модель корпоративного управления

Основными экономическими особенностями, повлиявшими на формирование англо-американской модели, являются следующие: · высокая степень распыленности акционерного капитала…

Применение национальных моделей менеджмента на российских предприятиях

1.2 Американская модель менеджмента

Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах (рациональной организации производства продукции…

Профессиональные компетенции современного управленца-менеджера

4.

Модель компетенций — это еще и инструмент стратегического развития

Модель компетенций

Модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом…

Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера на предприятии

1. Модель компетенций. Основные понятия

Существует множество определений компетенций и модели компетенций, но в данной дипломной работе за основу приняты нижеописанные. Компетенция — есть способность применять знания…

Современные западные теории менеджмента

2.2 Американская модель менеджмента

Американская модель применяется в корпорациях США, Австралии, Новой Зеландии, Канады, частично в Великобритании, и некоторых других странах. Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес…

Сравнительный анализ моделей менеджмента

1.1 АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА

За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других сферах с учетом своих специфических особенностей…

Сравнительный анализ национальных моделей менеджмента США и Японии

1.3 Американская модель менеджмента

Соединенные Штаты Америки являются не только великой мировой державой, не только страной наиболее продвинутого и прогрессивного индустриального общества…

Сравнительный анализ основных моделей корпоративного управления

1.1 Англо-американская модель корпоративного управления

Англо-американская модель (или по-другому англосаксонская модель) получила наибольшее распространение в США, Великобритании, Канаде, Австралии, Новой Зеландии…

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *