Мотивация топ-менеджеров в период изменений Laravel 5

Posted On 23.02.2018

Компания ЗАО «ЗТПК».
Профиль деятельности – крупный производитель металлических труб и труб с полимерным покрытием различного диаметра.
Основные клиенты завода – предприятия нефтяной и газовой отрасли, часть продукции идет на экспорт.
Численность персонала – 6000 человек.
Срок существования компании – 40 лет.

Два года назад завод сменил собственника и вошел в состав крупного холдинга национального масштаба. В качестве программы развития был составлен бизнес-план, оптимистично воспринятый и руководством завода, и остальными работниками. Новый собственник деликатно обошелся с кадрами предшественника, замене подверглась только большая часть аппарата управления. На ключевые посты в управленческой команде холдинг пригласил столичных специалистов.

Благодаря инвестициям нового собственника на заводе началась давно запланированная модернизация оборудования и внедрение современных технологий производства. Кроме того, новое руководство завода большое внимание уделило внедрению корпоративных стандартов холдинга. Также была существенно изменена структура управления.

2.4. Мотивация деятельности руководителя

Генеральному директору были подчинены заместители: по экономике и финансам, по коммерческим вопросам, по производству, по общим вопросам. Заместителям подчинены директора по направлениям (например, заместителю по общим вопросам подчинены административный директор, директор по персоналу, директор по социальным вопросам). А директорам в свою очередь подчинены начальники управлений (например, административному директору подчинены начальник управления АХО, начальник управления безопасности, начальник управления делами, начальник транспортного управления).

Внедрение изменений происходило мягко, с учетом местной специфики. Принятые регламенты учитывались при введении новых процедур, многие производственные процессы, доказавшие свою эффективность, остались без изменений. К мнению авторитетных сотрудников завода прислушивались. Кроме того, был сохранен основной состав персонала и проводилось информирование сотрудников о программе развития завода. В итоге изменения были восприняты вполне оптимистично и прошли при поддержке коллектива завода и отраслевого профессионального союза работников. Большинство изменений вскоре дали положительные результаты: появились первые успехи, заметно улучшилось качество производимой продукции.

Однако управляющая компания осталась недовольна работой столичной команды топ-менеджеров. К назначенным срокам завод не вышел на плановые показатели по прибыли. Многочисленные директивы и циркуляры из столицы не достигают своей цели, выездные и местные совещания по увеличению эффективности труда не приносят ожидаемого результата. Проведенный привлеченными специалистами анализ ситуации подтвердил мнение управляющей компании о том, что новое руководство завода недостаточно эффективно. Несмотря на то, что наметились положительные тенденции в развитии и налицо успехи, идет существенное отставание от сроков реализации бизнес-плана, хотя в свое время он был принят столичной командой безоговорочно и с энтузиазмом. Кроме того, бизнес-план основательно «трещит по швам» – расходы растут сверх запланированного.

При этом существенную долю этих расходов составляют зарплаты самих столичных управленцев. Дважды в месяц они получают значительные фиксированные суммы вознаграждения. Размер зарплат чрезмерно высок не только по местным меркам, но и превышает уровень, которого бы эти работники могли достичь в столице. Несоразмерность размера оплаты «варягов» вносимому ими вкладу отмечается местными управленцами (главным образом техническими специалистами), что ведет к напряженности внутри управленческой команды.

Оценив ситуацию, управляющая компания пришла к выводу, что ныне действующая система оплаты труда руководителей высшего звена управления неэффективна. Поэтому принято решение о ее реформировании. Необходимо разработать новую систему оплаты труда, которая будет стимулировать управленческое звено завода на достижение проектных целей в установленные бизнес-планом сроки, для выполнения основных, прежде всего экономических, показателей. Однако у управляющей компании существуют опасения, что в результате изменения системы оплаты труда холдинг может потерять ценных сотрудников, доказавших за два года свою эффективность, а также лояльность к управляющей компании. Поэтому важно сочетать ориентированность новой системы оплаты на достижение целей бизнес-плана с учетом персональной мотивации и достижений ключевых сотрудников управленческого звена. Естественно, внедрение новой системы должно учитывать все необходимые процедуры и ограничения Трудового кодекса.

Вы директор по персоналу управляющей компании. В вашем распоряжении всего один-два месяца до начала официальной процедуры изменения условий трудовых договоров для управленцев завода (начальников управлений, директоров по направлениям и заместителей генерального директора). Исходя из этого:

1.Предложите систему оплаты труда (схему и критерии) для руководителей завода всех перечисленных уровней.

2.  Опишите план своих действий по разработке и внедрению новой системы мотивации для руководителей с указанием процедур, методов, которые вы будете использовать на каждом этапе, ориентировочные сроки, необходимые ресурсы и т. д.

Мотивация персонала. Решение

1. Выявленные проблемы в области мотивации топ-менеджеров.

Анализ информации бизнес-кейса «Мотивация персонала» позволил сделать следующие выводы:

  • На предприятии существует единый подход к методике формирования размера оплаты труда руководителей различного уровня. При этом размер оплаты их труда варьируется в достаточно широком диапазоне и не имеет единых критериев дифференциации. Оплата труда состоит из двух фиксированных частей, выплачиваемых 2 раза в месяц.
  • Управленческая структура предприятия представляется перегруженной, что делает неэффективным применение существующей методики формирования оплаты труда руководителей высшего звена.
  • Существующая система оплаты труда не коррелирует с финансовым результатом деятельности предприятия.
  • Фонд оплаты труда составляет значительную долю в затратах предприятия и не соответствует финансовым результатам деятельности.

Итак, система оплаты труда в целом характеризуется как не соответствующая целям компании, не обладающая мотивационными факторами их достижения.

2. Требования к системе оплаты труда.

Содержание бизнес-кейса свидетельствует о наличии в компании глобальной бизнес-цели, определенной как в количественном, так и во временном выражении. Таким образом, планируемая система мотивации должна быть ориентирована на достижение генеральной бизнес-цели компании. Положения политики по оплате труда руководителей высшего звена должны устанавливать четкую связь между целями компании, результатами труда топ-менеджеров и оплатой их труда.

Планируемая система оплаты труда должна базироваться на системе мотивации и напрямую влиять на совокупный объем затрат по оплате труда в зависимости от достижения различного уровня плановых показателей. При этом важно, чтобы она не ухудшала настоящего положения сотрудников.

Система оплаты труда должна включать в себя комплекс элементов, позволяющих четко сформулировать методику формирования вознаграждения для каждого уровня руководящих позиций, учитывая долю участия каждой конкретной позиции в процессе формирования прибыли. Обязателен элемент, обеспечивающий связь между эффективностью труда топ-менеджеров и прибылью предприятия.

3. Элементы системы оплаты труда.

Планируемая система оплаты труда содержит в себе следующие четыре элемента (см. рисунок):

  • фиксированное вознаграждение;
  • достижение корпоративных целей;
  • достижение индивидуальных целей;
  • опционный план.

Относительно фиксированного вознаграждения необходимо решение следующих вопросов: методика расчета абсолютного размера либо доли этой части фонда оплаты труда в его общей объеме, а также – периодичность выплат.

Исходя из требований трудового законодательства, наиболее приемлемая периодичность выплаты фиксированного вознаграждения – два раза в месяц.

При этом рекомендуется одну из частей оформлять в виде авансового платежа, размер которого определить как 10%. Такой подход позволит привести систему оплаты труда в соответствие с требованиями ТК РФ и не перегрузить процесс учета начислений заработной платы.

Методика расчета фиксированного вознаграждения, как и любого другого из представленных элементов, должна основываться на заявленном кандидатом/сотрудником минимальном уровне оплаты его труда, уровне его профессиональной компетенции, «взносе» в формирование финансового результата компании, подотчетной сфере его ответственности.

Определение размера фиксированного вознаграждения производится по блок-схеме (приложение).

Элемент «Достижение корпоративных целей» – это переменная часть оплаты труда топ-менеджера. Методика определения размера оплаты основана на оценке влияния управленцев тех или иных уровней на совокупный финансовый результат деятельности.

Размер фактических выплат этой части оплаты труда определяется в соответствии с показателями выполнения ключевого показателя бизнес-плана комкомпании. Например, при достижении плановых показателей на 70% размер части вознаграждения определяется как 70% к расчетному.

Заметим, что вовсе не обязательно устанавливать прямую зависимость, хотя такой вариант минимально загрузит систему оплаты. Помимо линейной может быть применена регрессионная зависимость. Например, при достижении менее 50% генерального для компании показателя составляющая «достижение корпоративных целей» не оплачивается; при 70-процентном достижении оплачивается 50% элемента; при 90-процентном достижении – 80% элемента; при 100-процентном, соответственно, 100%, либо превышающее эту планку значение. Однако установление регрессивной шкалы может отрицательно сказаться на прозрачности системы.

Необходимо, к тому же, зафиксировать минимальный уровень «достижения корпоративных целей».

Срок и периодичность выплат по этому элементу соответствует отчетному периоду по бизнес-плану. Обычно этот период равен одному году. Таким образом, предпочтительный период для выплаты бонуса по «достижению корпоративных целей» – один год.

Под элементом «достижение индивидуальных целей» понимается переменная часть оплаты труда работника, размер которой устанавливается в зависимости от выполнения поставленных руководством задач профессионального значения. Комплекс задач для каждого работника определяется в индивидуальном плане развития (ИПР) на определенный период.

ИПР одновременно является частью системы оценки персонала и частью системы материальной мотивации. Каждой задаче в ИПР присваивается удельный вес, который в совокупности на определенный период составляет 100% по элементу «выполнения индивидуальных задач». Доля и физический объем элемента «выполнение индивидуальных задач» определяется в соответствии с методикой, описанной в Приложении.

Фактический размер выплат по данному элементу определяется суммой удельного веса всех достигнутых целей за определенный ИПР период. Также как и в предыдущем случае, возможен регрессивный вариант, а также необходим вариант с определением нижней критической границей выплат по данному элементу, не превышение которой повлечет невыплату соответствующей части вознаграждения.

Период уплаты вознаграждения по элементу «достижение индивидуальных целей» определяется периодом выполнения индивидуальных задач по ИПР. Принимая во внимание уровень позиций и характер индивидуальных задач по ИПР, определим период как один квартал.

Элемент «опционный план» представляет собой переменную часть оплаты труда, обеспечивающую прямую зависимость эффективности труда управленцев и прибыли, получаемой предприятием.

Часть прибыли, предназначенной для обеспечения опционов, определяется в виде относительной доли бизнес-планом. Положением по оплате труда управленцев определяется количество опционов и характер их распределения (см. приложение). Основным преимуществом «опционного плана» является то, что руководитель высшего звена получает возможность напрямую участвовать в бизнесе компании.

Периодичность уплаты вознаграждения по «опционному плану» должна соответствовать периодичности определения показателей достижения глобальных целей компании, т.е. одному году.

Итак, система оплаты труда управленцев состоит из четырех элементов: фиксированное вознаграждение, «достижение корпоративных целей», «достижение индивидуальных целей» и опционный план.

Система оплаты труда управленцев содержит методику формирования долей этих элементов для различного уровня должностей, которая сформулирована в приложении.

4. Этапы внедрения системы оплаты труда.

Внедрение системы оплаты труда управленцев должно соответствовать нормам трудового законодательства, а его этапы должны быть построены таким образом, чтобы привлечь и заинтересовать сотрудников, на которых она рассчитана.

Внедрение системы оплаты труда разбивается на следующие этапы:

  • презентация сотрудникам новой системы оплаты труда;
  • согласование сотрудниками новой системы оплаты труда;
  • перезаключение контрактов, либо подписание дополнительных соглашений с руководителями;
  • тестовая эксплуатация, получение обратной связи;
  • анализ эффективности системы в контрольных точках.

Важный шаг в процессе внедрения новой системы оплаты труда – ее презентация управленцам. Основная задача этой презентации заключается в формулировании ее выгодности и перспективности для сотрудников и компании. Основной акцент необходимо сделать на высокий уровень оплаты труда по переменным элементам при выполнении соответствующих задач, а также на возможность участия в распределении прибыли компании при помощи «опционного плана». Презентацию системы оплаты труда необходимо построить таким образом, чтобы довести до сотрудников ее методику, особенно в части тех элементов, которые выплачиваются при выполнении определенных условий.

На этапе согласования новой системы важно установить сотрудникам конечные сроки этого процесса. При этом, очевидно, необходимо предложить управленцам новую форму трудового договора либо дополнительного соглашения.

Также на этапах согласования системы и перезаключения договоров необходимо проконтролировать понимание сотрудниками новой системы оплаты труда.

Тестовая эксплуатация системы необходима для наладки техники постановки задач, описанной и регламентированной системой оценки персонала, и техники расчета фактических выплат. Очень важно, чтобы система не обременялась трудностями учета и несогласованностью в ее технической части.

Этап анализа системы в контрольных точках служит для определения фактической эффективности труда работников и соответствия результатов бизнес-плану. Система направлена на повышение эффективности, что и должен отображать этот анализ.

Итак, первоначальной задачей HR-службы, определенной на срок два месяца, является реализация первых двух этапов внедрения системы оплаты труда.

Итак, первоначальной задачей HR-службы, определенной на срок два месяца, является реализация первых двух этапов внедрения системы оплаты труда.

5. План по внедрению системы оплаты труда.

Примечание: сроки выполнения задач установлены номинально в днях и суммарно не превышают 60 дней, при этом мероприятия могут проводиться одновременно различными специалистами, поэтому срок реализации плана может быть меньше 60 дней.

* * *

Система мотивации: как свести страшное слово мотивация к 4 простым фактам?

Представитель профессии исполнительного директора— это руководитель, который подчиняется только генеральному директору (либо собранию учредителей, если такое имеется). Функции исполнительного директора включают в себя тщательный контроль за финансовыми потоками, управление персоналом компании и решение всех организационных задач производства и реализации товаров или услуг.

Высокая ответственность, большое количество обязанностей и крайне высокая оплата труда делают эту профессию очень престижной.

Места работы

Исполнительный директор необходим любому среднему и крупному бизнесу. Как правило, чем крупнее предприятие, тем сильнее нужен такой руководитель.

История профессии

Влюбом трудовом коллективе всегда нужен лидер, который сможет направить людей на достижение единой цели. Если во время первобытнообщинного строя, роль лидера выполняли вожди, то в современное время ими являются генеральные директора. Они распределяют обязанности, организуют людей и управляют работой коллектива.

С развитием экономики и появлением крупных корпораций, генеральные директора стали нанимать себе помощников: исполнительных, финансовых и коммерческих директоров.

Обязанности исполнительного директора

Основные должностные обязанности исполнительного директора включают в себя:

  • управление предприятием;
  • координацию работы отделов;
  • подбор и обучение сотрудников;
  • обеспечение высокого качества услуг/товаров;
  • выполнение плана продаж и утвержденных бюджетов;
  • ведение переговоров с заказчиками, подрядчиками, партнерами;
  • выстраивание и совершенствование бизнес-процессов;
  • внедрение и контроль стандартов работы предприятия.

Требования кисполнительному директору

Основные требования к исполнительному директору таковы:

  • высшее образование;
  • стаж работы от 3 лет в сфере деятельности компании-работодателя;
  • опыт планирования и составления бюджетов;
  • опыт ведения переговоров;
  • управленческие и организаторские умения и навыки;
  • знание законодательных и нормативных актов РФ, влияющих на деятельность компании-работодателя;
  • личностные характеристики:
    • лидерские качества;
    • нацеленность на результат;
    • стрессоустойчивость;
    • дисциплинированность.

Приветствуется наличие личного автомобиля.

Образец резюме исполнительного директора

Образец резюме.

Как стать исполнительным директором

Чтобы стать исполнительным директором, прежде всего, необходимо высшее образование (желательно, чтобы оно соответствовало сфере деятельности работодателя). Настроительном предприятии потребуют строительное образование, в медицинском центре — медицинское, в банке — экономическое. Часто на должности исполнительного директора требуются хорошие юридические знания.

Помимо высшего образования требуется большой практический опыт (минимальное требование — 3 года опыта работы на управленческой должности) и набор личностных качеств: тайм-менеджмент, ведение переговоров, лидерство.

Зарплата исполнительного директора

Заработная плата исполнительного директора варьируется в пределах от 20 до 150 тысяч рублей в месяц в зависимости от города и величины компании. Помимо оклада у директора всегда есть премиальная часть, зависящая от достигнутого результата.

Средняя зарплата исполнительного директора составляет 70 тысяч рублей в месяц.

Сотрудников отдела продаж мотивируют деньги. Все другие виды мотивации носят вспомогательный характер или опосредованно влияют на доход, например, право работать с крупными клиентами.

Мотивация руководителя отдела продаж

Тем более здесь подходит мотивация руководителя отдела продаж (РОП).

РОП получает постоянную часть (оклад), переменную часть (процент), разовые бонусы и вычеты (штрафы). Разберемся с каждым элементом.

Постоянная часть выплачивается РОПу за выполнение должностных обязанностей. При этом выполнение плана продаж зависит от усилий всех отделов: маркетинга, юристов, склада, логистики, даже бухгалтерии. Невыполненный план — повод для разбирательств, но не автоматического наказания отдела продаж и его руководителя.

РОП изучает отчеты, формулирует и изменяет процедуру продаж, организует обучение сотрудников, предлагает изменения в организационной структуре и штатном расписании отдела, ставит задачи сотрудникам, контролирует их выполнение, принимает управленческие решения, организует взаимодействие с другими отделами. Традиционные товары и товары с коротким циклом продажи очень чувствительны к правильному исполнению этих обязанностей. В этом случае постоянная часть может доходить до 80% дохода. Инновационные товары и товары с длительным циклом продажи требуют гибкости и инициативы. С подобными товарами переменная часть дохода растет вплоть до 50% дохода.

Переменная часть дохода — это доля руководителя в успехе отдела. Без процента руководитель потеряет мотивацию к развитию. Сложный момент — личные продажи. Выплата процента за личные продажи искажает цели, мотивация руководителя отдела продаж становится разнонаправленной с целями фирмы: руководитель забирает себе самых выгодных клиентов и отвлекается от управления отделом.

В идеале личные продажи становятся одним из управленческих инструментов: руководитель берет на себя самые сложные переговоры, обучает сотрудников личным примером, сопровождает своих людей, чтобы придать им уверенности. Это приводит к росту продаж отдела, и как следствие росту процента РОПа.

Разовые бонусы выплачиваются за разовые мероприятия, которые не входят в обязанности отдела продаж, но нужны компании. Например, когда на рынок выводится новый продукт, РОП готовит материалы, а продавцы ударно знакомят с ним действующих клиентов. Или нужно разгрузить склад от определенного товара. Или отозвать и обменять бракованную партию. Или компания не может получить кредит и просит экстренно сократить дебиторскую задолженность.

Штрафовать руководителя продаж нет смысла. Если он плохой управленец, его надо или обучить, или заменить. Никакие штрафы не изменят ситуации. Однако бывает, что РОП берет на себя лишнюю ответственность. Например, в обход правил предоставляет скидку или дает отсрочку. Если подобная инициатива привела к проблемам, можно и нужно оштрафовать РОПа. Штраф всегда оформляется из постоянной части: отбирать у человека законную долю в успехе (процент) нельзя.

Если вас интересует система мотивации персонала в отделе продаж, запишитесь на встречу.

Не пропустите следующую статью

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *