Наставничество это метод обучения

Posted On 30.01.2018

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в настоящее время обучение персонала для большинства российских фирм приобретает особое значение.

Назрела необходимость непрерывного развития персонала, т.е. создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.

В данной работе я мною будет рассмотрен один из видов обучения персонала на рабочем месте, а именно наставничество.

Обучать сотрудников методом наставничества в России начали еще в прошлом веке на производственных предприятиях, с целью «передачи передовых методов труда» новичкам. Большинство западных исследований по оценке эффективности данного способа обучения говорило в его пользу: наставничество считалось залогом успешной карьеры.

Старейший метод передачи опыта использовался до недавнего времени в основном в производственных сферах. Однако сейчас многие компании, чья деятельность не связана с этой областью, все чаще и чаще обращаются к зарекомендовавшей себя практике. И одной из отраслей, где сегодня работодатели применяют систему наставничества, являются продажи.

Наставничество предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку.

Далее подробно рассмотрим специфику данного метода обучения персонала в организации.

1. Понятие наставничества, функции, принципы, методы

Наставничество (менторинг) — это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени.

Сейчас система наставничества в компаниях приобретает другие черты и продвигается в новые сферы, например наставничество в технической области. Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Иначе говоря, учат тому, что знают сами.

Наставничество нужно для того, чтобы:

поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника;

передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые в компании;

раскрыть потенциал практиканта.

Преимуществом наставничестваявляется возможность обучения прямо на рабочем месте. По сравнению с тренингом метод в целом более «индивидуализирован», но зачастую требует больше сил и времени.

Менторинг бывает персональным, групповым, коллективным. Чаще всего мы сталкиваемся с персональным менторингом, при котором один наставник ведет одного сотрудника. Это еще один плюс наставничества. Реже встречается групповой менторинг (один наставник ведет группу сотрудников) или коллективный (несколько наставников на одного или группу сотрудников).

Следует различать наставничество, коучинг и менторство. Эти понятия дополняют друг друга и близки по духу, но!

Коучинг направлен не столько на передачу знаний и выработку навыков, сколько на активизацию процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в процессе совместного анализа ситуаций и проблем.

Менторство сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Тут также важна обратная связь, но добавляется хорошая теоретическая база. Ментор сначала рассказывает теорию, потом показывает пример, и только потом обучающийся выполняет задание и получает обратную связь.

Наставничество делает акцент на практическую часть. Более опытный сотрудник передает свои знания и навыки менее опытному. В идеале наставничество может происходить непрерывно.

Наставник называется ментором. Название пришло из древнегреческой мифологии. Герой по имени Ментор был мудрым советчиком, ему все доверяли, приходили с вопросами, за советами и помощью.

Обычно наставником выступает более опытный сотрудник, обладающий знаниями и профессиональным опытом который помогает молодому и неопытному сотруднику преодолеть все трудности карьерного и социального роста. Молодой сотрудник в менторинге называется протеже. Это, как правило, менее опытный сотрудник, который, прислушиваясь к советам ментора, старается улучшить качество выполняемой им работы.

Наставник может выполнять разные функции:

Наставник — внимательный помощник

Проявляет внимание и эмпатию, поддерживает, воодушевляет. Задает вопросы. Создает доверительные отношения с «учеником». Такой наставник — друг. И пожалеет, если не получится, и обсудит плохое настроение и семейные проблемы.

Наставник — самурай

Суровый наставник. Обратную связь дает честно, прямо. Информацию излагает четко, требует четкого выполнения. Может поругать. Требует качественного выполнения работы. Он словно бросает вызов. Такой наставник может первоначально вызвать испуг у «ученика». Но такая позиция наставника дает возможность в кратчайшие сроки собраться и выполнить необходимую работу.

Основной принцип работы наставника — стремление донести нужную информацию и помочь молодому специалисту ее усвоить. А это означает, что наставнику имеет смысл:

сообразовываться с исходным образовательным уровнем молодого специалиста;

учитывать небольшой жизненный опыт и большие амбиции, характерные для молодых людей;

обязательно подключать новичка к планированию его карьеры и составлению индивидуального плана развития, интересоваться его точкой зрения на происходящее;

помнить, что все люди разные, и нельзя с одной меркой подходить к двум молодым специалистам;

не выполнять за новичка его работу, чаще предоставлять возможность работать под контролем, но самостоятельно, с последующей развивающей обратной связью.

наставничество рабочий сотрудник обучение

2. Наставничество. Обучение на рабочем месте

Наставничество является самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, проходящих внутри компании, возрастает, когда они дополняются наставничеством.

Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным — от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.

Особую актуальность тема наставничества приобретает в связи с развитием и становлением понятия обучающейся компании. «Обучающаяся организация — это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес — среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. В связи с этим персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм».

Построение обучающейся компании предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая система — это создание в организации собственной внутренней школы, в которой проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая — система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт и собственные технологии работы стажеру. Следовательно, в обучающейся компании развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но руководители, менеджеры компании.

В настоящее время в компаниях в основном используют два метода обучения персонала на рабочем месте — наставничество и сторителлинг.

Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Сторителлинг (от английского Story Telling, дословно — «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.

Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами: правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персоналом, другими.

При выходе на работу непосредственный руководитель помогает новому сотруднику быстрее познакомиться с коллегами, организационной структурой компании (куда с каким вопросом можно обратиться), планом вхождения в должность (контрольные сроки), должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, необходимыми для работы, стандартами и философией компании. Непосредственный руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника в период испытательного срока, помогая ему, контролируя и формируя его лояльность к компании.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкойеновогоесотрудникаеболееоопытным и высококвалифицированным. оЦельюоданного методаоявляетсяоминимизацияопериода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

повышение качества подготовки и квалификации персонала;

развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

снижение текучести кадров;

подготовка документово «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».

К характерным признакам наставничества относятся:

)гибкость.

Наставничество может осуществляться самыми разнообразными способами и в самых различных ситуациях. Необходимыми условиями являются время и наличие хотя бы двух человек;

)прикладной характер.

Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;

)индивидуальность.

Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности;

)ориентация на людей.

Люди воспринимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;

) наличие обратной связи;

) высокий мотивационный потенциал.

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.

В процессе наставничества выделяются 5 основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:

«Я расскажу, а ты послушай»;

«Я покажу, а ты посмотри»;

«Сделаем вместе»;

«Сделай сам, а я подскажу»;

«Сделай сам и расскажи, что ты сделал».

Процесс наставничества контролируется с помощью входящего зачета и оценки индивидуальной деятельности перед окончанием испытательного срока на базе плана вхождения в должность.

Наставник — это квалифицированный специалист, профессионал или опытный работник, у которого другие работники могут получить совет.

Наставниками могут стать только те сотрудники, которые готовы поделиться своими знаниями, навыками и опытом и выслушать все, что «крестники» захотят рассказать о своих проблемах.

Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. В этом ему помогают коммуникабельность, терпение, чувство юмора, открытость, ответственность, требовательность, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность.

Для установления взаимопонимания и доверительных отношений с обучаемым наставнику следует:

) узнать, чем увлекается обучаемый, определить общий круг интересов

) постараться выявить общих знакомых;

) определить дистанцию в общении;

) уделять внимание проблемам обучаемого;

) определить возможный «аванс» доверия;

) проводить разъяснительную работу;

) уметь развеять сомнения обучаемого;

) уметь сопереживать обучаемому;

) осуществлять психологическую поддержку.

Наставник должен быть доброжелательным, приветливым к обучаемому, заинтересованным в том, что и как он делает, обладать здоровым чувством юмора, соблюдать разумный предел во всем.

Основными методами, которыми пользуются наставники, являются:

определение начального уровня знаний;

определение типажа обучаемого;

структурирование обучения;

личный пример;

объяснение теоретического материала простым, доступным языком;

предоставление обучающего материала (для самообразования);

последовательность изложения материала, обучения тому, как выполнить работу быстрее и качественнее;

совместная работа;

обратная связь на промежуточных этапах;

постоянное внимание и поддержка, доверие и ответственность самостоятельной работы;

своевременное поощрение обучаемых.

Немаловажной является заинтересованность наставника в результатах обучения — она может быть материальной (выплаты за каждого стажера, успешно прошедшего испытательный срок) и (или) нематериальной (например, присвоение звания «Лучший наставник»).

По сравнению с другими видами обучения наставничество привлекает:

) скоростью адаптации в новом коллективе;

) отработкой полученных знаний на практике;

) постоянным консультированием по трудным вопросам;

) своевременностью ответов на возникающие вопросы;

) мотивацией (значимость, саморазвитие) наставника.

Что же приобретают обучаемый, наставник и компания в целом от данной формы обучения? В рамках системы наставничества взаимоотношения «наставник — обучаемый» могут оказывать положительное воздействие на такие качества обеих сторон, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня развития и способностей обучаемого. Обучаемый ощущает постоянную поддержку наставника, анализирует собственные силы (сильные — слабые стороны), становится менее склонен к межличностному конфликту с руководством, развивает профессиональные навыки, умения, компетенции, оказывающие влияние на карьерный рост, готовность брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня.

Выгода для наставника заключается в том, что:

увеличиваются его коммуникации;

он получает возможность структурировать информацию;

в процессе наставничества повышается его самооценка и статус;

растут признание и уважение к нему окружающих, его авторитета в команде;

он имеет возможность получать «свежую информацию;

наставничеством обеспечивается его активное участие в развитии своей команды;

повышается его личная удовлетворенность работой;

он постоянно развивается.

Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению.

Для полноценной системы наставничества в компании необходим такой инструмент, как подготовка наставников, так как деятельность наставника очень ответственна. Сотрудники, которые претендуют на получение данного статуса, должны быть доброжелательными, требовательными и ответственными. Важное значение имеют длительность работы будущего наставника в компании и его лояльность по отношению к ней.

Наставников необходимо обучать различным методикам по программе «обучение обучающих» в формате тренинга. Задачами такого тренинга являются:

осознание важности и уникальности системы наставничества;

представление различных методик обучения;

практическая отработка предложенной методики;

приобретение необходимых навыков и компетенций.

В процессе тренинга решаются следующие задачи: выработка критериев выдвижения наставника, выработка методов установления контакта, эффективного взаимодействия.

Если совместить сторителлинг и наставничество, то систему обучения персонала можно разделить на следующие этапы:

) Знакомство, беседа для установления неформального контакта (общие интересы, хобби).

) Представление и знакомство с персоналом подразделения.

3) Поддержка сотрудника и продолжение неформального контакта (общие интересы, хобби), оустановление доверительных отношений, разъяснени функций и взаимодействия между сотрудниками, ознакомление с локальными нормативными актами, постановка целей и задач на испытательный срок.

4) Передача собственного опыта.

) Проверка знаний.

) Сдача входящего зачета (по плану вхождения в должность).

) Совершенствование деятельности сотрудника.

) Оценка индивидуальной деятельности сотрудника перед окончанием испытательного срока.

) Закрытие испытательного срока.

Итак, система наставничества имеет много положительных моментов.

В результате применения данного метода обучения сотрудник глубоко осознает свою ответственность, он полностью причастен к делам компании, развивается сам и тем самым развивает компанию.

Заключение

Наставничество — самый непосредственный, метод обучения и развития персонала, который помимо положительных сторон имеет и отрицательную.

К основным минусам данного метода можно отнести:

— снижение гарантий занятости для старших категорий персонала, из числа которых в большинстве случаев отбираются наставники;

— применяя данный метод в бизнесе, в качестве повышения гибкости внутреннего рынка труда влечет за собой, прежде всего снижения мотивации и лояльности наставников к реализации программы;

— в-третьих, критика наставничества связана с его ограничениями в сфере естественной социализации и преемственности поколений на современном этапе.

Немаловажное значение в наставничестве имеет характеристика о способности увлечь и заинтересовать своего ученика. Что в конечно счет существенно поднимает мотивацию и эффективность процесса обучения. Ведь даже после проведенного процесса обучения ученик может в любой момент обратиться к наставнику, и то в свою очередь оказать помощь.

При этом главная задача наставника, заключается в нахождении в постоянной близости с учеником, поддерживать его и на собственном примере демонстрировать правильный подход работе.

Доходы компании напрямую зависят от профессионализма персонала. От умения менеджеров своевременно предоставить клиентам необходимую информацию, организовать все так, чтобы клиенты были довольны.

Развивающее консультирование направлено на то, чтобы выявить и максимально применять имеющиеся у отдельного человека или трудового коллектива способности и потенциальные возможности.

Список использованной литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 2011

. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2011

. Бестужев-Лада Н.Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. — М.: Наука, 2010

. Бизнес и менеджер. — М.: Азимут-Центр, 2010

. Бляхман Л.С., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора. — М., 2010

Теги: Наставничество на предприятии  Реферат  Менеджмент

Сетевое наставничество

В английском языке слово «mentor» означает «наставник». В древнегреческой мифологии Ментором звали героя, который был мудрым советчиком, пользовавшимся всеобщим доверием.

Наставничество существовало всегда.

Роль наставников в обучении персонала

Передача опыта началась с развития цивилизации. Во все времена и у всех народов ремесленники передавали свои знания подмастерьям, наставники всегда были и у королей. Нельзя забывать, что служители церкви так же выступали в роли наставника — духовника, который помогал, поддерживал, наставлял на путь истинный.

Во все времена учителей, наставников, мудрецов почитали и наделяли особым социальным статусом.

Наставничество в своем классическом виде существовало и в советские времена на любом предприятии. На какой-то период наставничество, хоть и продолжало существовать в наших современных компаниях, но было негласным, существовало «незаконно». Наставничество, как метод обучения, адаптации персонала был вытеснен новомодными методами – тренингами. Но время расставило все на свои места. Это разные формы обучения, которые не только не мешают, а прекрасно дополняют друг друга.

Наставничество — это "помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания".

« Mentoring in Action» Дэвид Клаттербак и Дэвид Мэггинсон

Наставничество — эффективная форма адаптации и обучения нового персонала и развитие кадрового резерва компании, персонала, который перешел на новую должность.

Наставничество — результативный метод удержания и мотивации персонала.

Цель наставничества — создание благоприятных условий для эффективной адаптации и лояльного отношения персонала к компании.

Задачи наставничества:

§ ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи на занимаемой должности;

§ повышение квалификации сотрудников, соответственно повышение качества обслуживания клиентов;

§ адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в компании.

На современном рынке появилось множество сетевых компаний – а это значит, что в каждом сетевом кафе, сетевом магазине должен быть не только одинаковый ассортимент товаров, но и одинаковые стандарты обслуживания клиентов. Сетевой бизнес и породил новый вид наставничества – сетевой*.

Классическая модель наставничества прекрасно подходит для специалистов, а для линейного персонала в сетевых компаниях лучше использовать модель сетевого наставничества – когда наставничеством линейного персонала непосредственно на торговой точке занимается один выделенный сотрудник – инструктор по обучению.

Инструктор выбирается из опытных сотрудников торговой точки, проходит специальную подготовку и занимается адаптацией и обучением новых сотрудников на рабочем месте новичка. Инструктор, может заниматься новичками одной торговой точки или нескольких точек одновременно, все зависит от текучки персонала.

Инструктор по обучению входит в состав Службы персонала или Учебного центра. Такое подчинение обусловлено тем, что на местах директора торговых точек будут стараться использовать инструкторов для замены заболевших сотрудников или в час пик отправлять обслуживать клиентов и тогда функции инструкторов будут смазаны, а результаты плачевными. Таких инструкторов по обучению в сетевой компании может быть по числу торговых точек или один на две или три торговые точки.

Другой вариант это создание нескольких базовых торговых точек, на которых проходят адаптацию (первый этап) и обучение все новички. Но в этом варианте есть свои недостатки: во-первых, новички привыкают к коллективу базовой точки и очень неохотно переходят работать на постоянное рабочее место. Во-вторых, как правило, торговые точки удалены друг от друга и после обучения и перехода на основное место работы, инструктору очень тяжело помогать в адаптации сотруднику, что негативно сказывается на новичке.

Наличие в компании одного или нескольких инструкторов по обучению подразумевает, что кто-то должен в службе персонала координировать и контролировать их работу. Более разумно это поручить тем, кто занимается обучением персонала, т.е. руководителю учебного центра или директору по персоналу, если нет в компании отдела обучения.

Основные задачи наставничества призваны решать, как классическая модель, так и сетевая. Давайте разберем, чем схожи эти две модели наставничества:

1. И в той и другой модели наставничество осуществляется опытным сотрудником компании.

2. Обучение проводится не только наставником или инструктором, но и сотрудниками учебного центра – тренинги, лекции, семинары…

3. Обязательными слагаемым успешной реализации наставничества двух моделей, является контроль знаний на всех этапах адаптации сотрудника.

Различия «Классического наставничества» и «Сетевого наставничества» для линейного персонала сетевой компании.

Классическое наставничество

Сетевое наставничество

Наставник – опытный сотрудник компании, который совмещает основные должностные обязанности и наставничество, как дополнительную нагрузку. Наставник для каждого нового сотрудника разный. Инструктор (наставник), опытный сотрудник компании основными должностными обязанностями, которого является наставничество.
При выборе наставника акцент делается только на опыт и стаж работы. Очень редко, в компаниях смотрят на способность кандидата передавать знания и опыт. Происходит формализация процесса. Наставник выбирается руководителем, часто не спрашивая согласия кандидата на роль наставника. Вариант первый – назначается тот, у кого меньше нагрузки. Второй вариант для удержания старых, опытных сотрудников и для официальной возможности доплачивать наставнику премии за дополнительную нагрузку. Проводится обучение и всесторонняя оценка кандидата:
предварительный конкурсный отбор руководством, коллегами. Проходит курс обучения — тренинги, стажировка под руководством менеджера по обучению и итоговая оценка комиссией по результатам испытательного срока.
Очень часто наставник действует спонтанно, обучение ведется не по плану, а по ситуации, таким образом, происходит не полная передача знаний, что приводит к пробелам в знания и нарушениям стандартов, это недопустимо в условиях сетевой компании. Разработаны планы обучения, методические материалы, бланки контроля и оценки сотрудника по каждой должности.
Наставнику к основному окладу добавляется 5- 10%
за каждого стажера,
успешно прошедшего испытательный срок
Инструктор по обучению получает высокую зарплату.
Мотивация отсутствует, т.к. нет времени выполнять качественно и свои основные обязанности и нести дополнительную нагрузку- наставничество Мотивация высокая, т.к. по итогам работы каждого месяца инструктор по обучению получает премию.
Координация и контроль в большинстве компаний проводится не регулярно.
Сотрудника оценивают только по окончании испытательного срока.
Координация и контроль над работой инструкторов осуществляется регулярно территориальным инструктором или менеджером по обучению. Оценка проводится по бланкам, которые охватывают все направления деятельности инструкторов и их подопечных.

Один раз в квартал проводится оценка работы инструкторов директорами торговых точек. Дополнительно проводятся акции «Тайный соискатель»**

Наставник имеет представление только об одном своем подопечном. Инструктор является помощником директора торговой точки, т.к. знает все о персонале и может помогать в предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций.
Дополнительной нагрузки у наставника не может быть. Дополнительные обязанности инструктора – проведение на торговой точке всех корпоративных мероприятий, организованных сетевой компанией. Ведение информационных стендов (получение, размещение готовых материалов из головного офиса и ведение отдельных рубрик на местах).

Многие работодатели думают, что линейному персоналу не требуется наставник, зачем тратить деньги, ведь в их работе нет ничего сложного. Это заблуждение. Для любого сотрудника, будь это специалист или линейный продавец, этапы адаптации одинаковы.

Первый от одной до двух недель – ознакомительный. В этот период сотрудник просто знакомится с компанией, сотрудниками. Второй до трех месяцев (до окончания испытательного срока) обучающий. Сотрудник усваивает стандарты и правила работы на новом месте. И третий до полу года– вживление. Сотрудник расслабляется психологически только по окончанию испытательного срока. Почувствовав себя более уверенно, начинает осваивать пространство. Заводит личностные отношения, высказываем свое мнение, начинает жить общественной жизнью коллектива. И на всех этих этапах ему необходим наставник. На двух первых этапах интенсивно, а на третьем по необходимости. Главное, что сотрудник должен знать, что в любое время может обратиться за помощью и ему не откажут по причине нехватки времени.

Недавно наблюдала интересную картину в супермаркете. Очередь стоит в две кассы. Одна двигается быстро, другая замерла на месте. Причина кассир – новичок. Стажер- кассир не могла справиться со считывающим устройством. К ней несколько раз подходил опытный кассир, которого каждый раз вызывал охранник. Такая задержка привела к раздражению клиентки, которая на весь магазин объясняла свой подруге, которая ее ждала, что она не знает, когда ее обслужат, ведь тут кассир не умеет обращаться с кассой. Цепная реакция тут же сработала и стажер — кассир покраснела, руки задрожали, и она стала делать еще больше ошибок. На мой вопрос, почему наставник бросила новичка одну, последовал банальный ответ, что у наставника нет времени.

Недостаточно просто приказом назначить наставников, необходима система. Любая система предполагает и разработку документов, конкурсный отбор и обучение наставников. Главное на этом не останавливаться и помнить, что контроль и мотивационная программа двигатель любого процесса в компании.

В любой сетевой компании прекрасно уживется и классическая и сетевая модель наставничества. Часто слышу от руководителей, что была система наставничества и не прижилась. А причина только одна, как любым проектом наставничеством необходимо заниматься и не от случая к случаю, а регулярно. Некоторые работодатели думают, что вот сейчас кризис и текучки не будет. Действительно специалисты будут держаться за свое рабочее место, а вот студенты, которых сетевые компании радостно берут на линейные позиции, как работали сезонно, так и будут работать. И будут бегать от одного работодателя к другому, как только узнают, что другой платит на 2 рубля больше.

Поэтому говорить, что в условиях кризиса нам не надо обучение или наставничество нельзя. Любому из нас в сложной ситуации требуется крепкое плечо, а адаптация что продавца, что нового начальника отдела и есть сложная ситуация, а наставник – это крепкое плечо. Выбирайте оптимальную модель наставничества для каждой должности, помогайте новым сотрудникам осваиваться в компании, помогайте сотрудникам при переходе на другую должность и результаты будут ощутимы.

В период кризиса главное не только сохранить компанию, не только удержаться на плаву, но и остаться компанией с человеческим

лицом. А это сложнее всего. Кризис пройдет, и опять мы будем говорить с гордостью, что наша компания была организована в … году, она достойно пережила кризис и на сегодняшний день является одной из сильнейших компаний в своем сегменте рынка.

*Термин «сетевое наставничество» ввел автор.

** Термин «акция «Тайный соискатель»» ввел автор.

Для независимой оценки работы инструкторов в компании ООО «Фастлэнд», автор разработала и проводила акцию «Тайный соискатель». Для проведения акции были приглашены молодые, начинающие тренеры, которые прошли специальное обучение и были внедрены на торговые точки в качестве линейных сотрудников – новичков. По разработанным бланкам оценки они дали обратную связь по работе инструкторов.

Заместитель генерального директора компании «ТОК тренинг» Сугробова Светлана

Материал размещен на сайте HRM.RU

В прошлой статье мы разобрали с вами процесс создания программы стажировки и разобрались в ключевых ролях и фокусах на период стажировки  сегодня же хочется уделить внимание тому, как выстраивать процесс обучения и каковы основные принципы этого обучения.

В жизни, работе нам часто приходится начинать что-то новое, чему-то обучаться. Конечная цель обучения – это знание, знание о моделях и принципах встраивания навыков в опыт, что позволяет быстро и эффективно достигать профессионального роста. Обучение – это непрерывный̆ и постоянный̆ процесс поглощения новой̆ информации и приспособления уже имеющихся знаний к этой̆ новой̆ информации.

Итак, на рисунке вы видите систему координат с осями осознанность — компетентность.

Это четыре состояния, в которых мы можем находиться по отношению к любому знанию или умению. Разберёмся подробнее.

  1. Бессознательная некомпетентность. Человек некомпетентен, и он не в курсе, что это так. Не знает, что вообще существует такая область знаний. Например, стажёр, когда идёт к нам на стажировку, ещё даже не знает, что его там ждёт. Возможно, и вы ещё 10 минут назад ничего не знали о существовании круга обучения. И соответственно, не умели им пользоваться.
  2. Сознательная некомпетентность. Я знаю, что не умею водить самолёт. Я осознаю, что не в достаточной степени натренирован в осознанности управления самолётом. Это осознание границ своих сегодняшних возможностей. Иногда это повод для их расширения. Иногда — подсказка, что это дело лучше поручить профессионалу.
  3. Сознательная компетентность. Умение уже есть, но для хороших результатов всё ещё требуется всё сознательное внимание.

    Фактически, любое новое для нас дело требует предельной собранности.

    Аналитика, статьи

    Я сознательно изучаю разные техники управления персоналом, чтобы быть лучшим экспертом в этой области. Я хочу профессионально расти!

  4. Бессознательная компетентность. То, что вы можете делать, не задумываясь. Идти, бежать, есть, читать, разговаривать на родном языке… Писать стихи, ездить на лыжах или сноуборде, водить машину или кататься на велосипеде. Всё то, что мы делаем настолько хорошо, что подчас и не помним, что когда-то этому учились. А ведь было время, когда у нас и взгляд-то сфокусировать не получалось. В первые дни жизни. А сейчас ничего — справляемся. Встроенные когда-то навыки позволяют делать всё не задумываясь и грамотно, то есть, не концентрируя все своё внимание на процессе.

Как известно, на формирование устойчивого навыка требуется 21 день. В процессе освоения нового навыка мы всегда проходим от первого состояния до четвёртого. Этот процесс не рушим.

Однако, понимания самого процесса обучения для выстраивания эффективного взаимодействия новичок-Мастер недостаточно. Так вот для того, чтобы помочь новичку в процессе и в переходе с этапа на этап, согласно кругу обучения, есть чудесная техника. Называется она 5 шагов Наставничества. Эта техника позволяет выработать новый навык/умение у новичка.

  • 1-ый шаг. «Я расскажу, ты послушай». Тут необходимо замотивировать стажёра на освоение навыка. Расскажите, что вы будете сейчас делать и для чего можно использовать то, чему вы будете его учить, как это может ему пригодиться.
  • 2-ой шаг. «Я покажу, ты посмотри». Необходимо продемонстрировать стажёру то, чему вы хотите его научить. Делая это, постарайтесь дать возможность увидеть выполнение процесса в целом. Ошибкой здесь бывает, когда начинают демонстрировать процесс с середины работы. Когда люди видят верное и полное выполнение задания, они смогут попытаться его повторить.
  • 3-ий шаг. «Сделаем вместе». Здесь нужно подробно рассказать о своих действиях и почему нужно делать именно так. Шаг за шагом, не скупитесь на подробные объяснения. Постарайтесь сделать свой обучающий рассказ не только подробным, но и занимательным. Вдохновляйте обучая!
  • 4-ый шаг. «Сделай сам, я подскажу». Обучаемый выполняет задание. Наставник помогает и корректирует. Здесь важно не критиковать, а поощрять, т.е. грамотно давать обратную связь. Это побуждает обучаемого стремиться выполнять свою работу лучше. Работать надо до тех пор, пока у обучаемого не появится уверенность в себе.
  • 5-ый шаг. «Сделай сам, расскажи, что сделал». Попросите стажёра научить вас делать то, чему вы его учили. Контроль и закрепление навыка.

Вот так просто, 5 простых шагов, помогающих вам научить любому навыку любого желающего человека J И помните, когда мы чему-то учимся, мы всегда делаем ошибки. И если то, чему мы учимся, стоит того, чтобы этому научиться, то не бойтесь вначале делать это плохо! Мы учимся только на своих ошибках.

Сегодня мы с вами разобрались, в том, как выстраивать процесс обучения и каковы основные принципы этого обучения.

Я же в свою очередь желаю вам удачи в освоении новых навыков. И я по-прежнему буду рад вашим отзывам сюда (е-маил).

В своей следующей статье я поделюсь с вами опытом о том, как давать корректирующую обратную связь стажёрам, чтобы она ещё и вдохновляла. До новых встреч!

В соавторстве с Юлией Гуджевой.

Автор статьи: Евгения

Программа тренинга эффективное наставничество. Обучение наставников.

СОДЕРЖАНИЕ: На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество. Под наставничеством чаще всего понимаются — профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности. Система наставничества это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.

На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.

Под наставничеством чаще всего понимаются — профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.

это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.

Внедрение системы наставничества позволяет:

Снижать текучку кадров, за счет последовательной адаптации сотрудника.
Снижает уровень стресса при приеме на работу, обеспечивает форсированное знакомство с коллективом.

Ускорять освоение должностных обязанностей.
Позволяет передавать в кратчайшие сроки, все необходимые знания, умения и навыки для скорейшего получения результата от нового сотрудника.

Развивать сотрудников. 
Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности.

Повышать лояльность персонала.
Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.

Сохранять знания и экспертов внутри компании. 
Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников.

Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.

Пополнять кадровый резерв. 
Наставники, являются экспертами в своей профессиональной сфере и обязательно должны включаться в кадровый резерв будущих управленцев.

Снижать уровень ошибок и сбоев в работе компании.

Внедрять принципы самообучающейся организации.

Повышать имидж компании.

Но чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результата ни какого не будет.

Есть огромное количество примеров, когда компании тратили много ресурсов на разработку положений о наставничестве, программ наставничества, мотивации и поощрений, отчетности и контроля и т.п., но через 6-12 месяцев программа наставничества отмирала.

Проблемы внедрения наставничества в компании.

Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих проблемах внедрения наставничества в компании:

Проблема первая. Наставничество навязано сверху.
Сотрудники не понимают целей и результатов наставничества и относятся к системе как к идее навязанной менеджерами компании. Чаще всего руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его.

Проблема вторая. Наставники относятся к задаче формально.Наставники не вовлекаются в обучение новичков, выдают им минимум информации и не уделяют достаточно времени. Пренебрегают обратной связью. Эффект становиться деморализующим для новичков.

Проблема Третья. Наставники не хотят учить новичков. Наставники не понимают ценности своей работы, нет мотивации, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за развитие новичка.

Проблема четвертая. Наставники не владеют навыками обучения.
Наставники не знакомы с методами и инструментами обучения взрослый людей. Наставники не замотивированы на личностный и профессиональный рост.

Проблема пятая. Наставники затягивают отчетность или саботируют контроль за исполнением программы.

Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут формальными. Новые сотрудники и наставники будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться в запланированном объеме и качестве.

Главная задача — обучение наставников. Тренинги

Все проблемы сводятся к одному итогу – слабым звеном системы наставничества является наставник.

И к сожалению чаще всего эйчары заостряют внимание на локальные нормативные акты по наставничеству, а не к персоне наставника. Что в конце концов приводит к неэффективности программы наставничества.

Новые сотрудники и наставники не будут взаимодействовать, носить формальный характер, знания и опыт не будут передаваться стажерам в нужном объеме.

Что делать чтобы программа наставничества работала постоянно?

Выполнение 3 пунктов позволит поддерживать развитие наставничества:

1. Проведение регулярного обучения наставников с помощью интенсивных тренингов.
Самым эффективным методом развития наставников является тренинги по наставничеству. С помощью тренингов более эффективно передаются знания, умения и навыки по наставничеству. Но разовый тренинг не принесет ожидаемого результата, это должна быть регулярная программа тренингов.

2. Пост-тренинговая поддержка наставников.
Обязательно следует проводить пост-тренинговую поддержку на всем протяжении программы.

Наставничество

Именно она повышает эффективность тренингов и способствует усвоению знаний, выработки навыков, поддержки мотивации.
Аргументация проста и очевидна: по опыту по истечении 3-6 месяцев новые навыки перестают применяться, мотивация снижается, а знания забываются. А мотивация к наставничеству пропадает уже через 2-3 месяца.

3. Программа мотивации.
Программа мотивации наставника должна содержать материальные и нематериальные инструменты и постоянно модернизироваться.

Вот только тогда система наставничества будет работать.

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *