Оценка должностей по методологии hay

Posted On 05.11.2017

Зарождение и развитие метода оценки должностей

Юрий Левичев, консультант Hay Group

                                                          

Первые попытки разработать методологию оценки должностей были предприняты еще в конце позапрошлого столетия в Америке по инициативе, исходившей от органов государственной власти. Целью начатой работы было разработать метод, который позволял бы устанавливать справедливую и прозрачную оплату труда для всех категорий сотрудников федерального правительства.

Однако наибольшую актуальность данная работа приобрела только в начале прошлого столетия. Так, в середине 20-х годов прошлого века Юджин Бендж (Eugene Benge) разработал метод оценки должностей, в основе которого лежали две ключевые идеи:

1.       Ставки заработной платы для небольшого количества ключевых должностей в организации находятся в правильном соотношении друг с другом;

2.       На основании ставок заработной платы для ключевых должностей строятся шкалы, применяемые к остальным должностям.

К сожалению, данный метод не получил широкого применения. Эдвард Хэй (Edward Hay) и Юджин были друзьями, и в продолжение работы по развитию методов оценки должностей Хэй использовал основополагающие идеи Юджина с некоторыми поправками, а именно:

1.       Ликвидировал ставки заработной платы как основу для построения шкал измерения;

2.       Ввел «профили» должностей, которые, в сущности, заменяют доли содержания работы в процентах.

Разрабатывая свой метод, Эдвард Хэй задавал руководителям компаний один и тот же вопрос: «За что вы платите своим сотрудникам»? Ответы менеджеров Эдвард формализовывал в виде факторов, при помощи которых впоследствии оценивал должности и ранжировал их по значимости для компании. На основе данного ранжирования должностей разрабатывалась и устанавливалась оплата труда для сотрудников.

Спустя время Хэй обратил внимание на то, что практически все компании платят своим сотрудникам по одним и тем же основаниям или пользуясь современной терминологией – за одни и те же компенсаторные факторы. Впоследствии данные факторы были объединены в три группы:

1.       Знания и умения (Know How): технические знания и умения, широта управления, уровень/сложность коммуникации;

2.       Решение вопросов (Problem Solving): свобода мышления, сложность решаемых вопросов;

3.       Ответственность (Accountability): свобода действий, уровень влияния/воздействия на бизнес и тип этого влияния.

Главной идеей, которая была заложена в методологию, было понятие «ответственности». То есть, применяя свои знания для решения конкретных задач, за какие результаты несет ответственность та или иная должность.

Отличительной особенностью метода является то, что оценка должности основывается на комплексном всестороннем изучении организации и внутренних процессов. Для того, чтобы оценить должность, необходимо учитывать:

·         бизнес

— размер (основные финансовые показатели);

— структуру управления (собственник или наемный менеджер управляет компанией и т.д.);

— географию (локальный, национальный и т.д.);
— насколько бизнес диверсифицирован;

— положение компании в конкурентной среде;

— операционную модель;

— планы по развитию бизнеса на будущее.

·         должность

— положение в структуре;

— процессы, в которых задействована должность;

— ключевые области/зоны ответственность и показатели, за которые несет ответственность должностей;

— кто формулирует задачи;

— каким образом производится контроль выполнения работы;

— какие решения должность может принимать самостоятельно;

— на какую часть бизнеса оказывает влияние должность и многие другие аспекты деятельности.

Именно учет такого значительного количества составляющих при оценке должностей позволил заложить в метод гораздо больший потенциал применения в бизнесе относительно изначальных целей его создания.

Новые возможности оценки должностей

Так как дополнительные «выгоды» и ценность для бизнеса от процесса оценки должностей во многих странах мира извлекают уже давно, то ниже мы будем говорить скорее о новых возможностях применения результатов оценки должностей для российских компаний.

По всему миру мы наблюдаем глобальные тенденции, которые лежат в основе непрерывно изменяющейся роли HR в организации (таблица 1).

Таблица 1

Компании изменились

Изменилась роль HR

— Компании ищут новые пути к адаптации на все более агрессивных, конкурентоспособных и глобальных рынках

— HR стал более профессиональным

— Как результат изменяются организационные структуры компаний

— HR функция становится одной из центральных в бизнесе

— Структуры становятся плоскими, менее громоздкими, подвижными и организованными по принципу «временных», т.е. создаваемых для решения конкретных задач.

— Возрастают требования к HR со стороны высшего руководства и бизнеса;

— HR должен соответствовать требованиям бизнеса и стратегии.

Сегодня для многих HR подразделений уже недостаточно использовать инструменты для достижения только одной цели или решения конкретной узкой задачи. Бизнес формулирует новые требования по повышению эффективности и получению максимальной добавленной стоимости от инвестиций в персонал.

Hay Group обобщила и сформулировала свой более широкий взгляд на те возможности, которые может принести бизнесу оценка должностей. Данный взгляд отражен в модели под названием «Спектрум». По своей сути это интегрированное решение для управления структурой должностей, персоналом, организационными структурами, системой вознаграждения и эффективностью деятельности (рис.1).

Рисунок 1. Hay Group Spectrum – решение в области управления персоналом.

По нашему опыту работы наиболее востребованными на сегодняшний день являются оценка должностей и построение структуры грейдов с целью сравнения с рынком и построения системы оплаты труда.

Однако, как видно из модели, это далеко не все возможности, которые может использовать бизнес. Ниже мы кратко рассмотрим некоторые из возможностей, обозначенных в модели.

Матрица профиля роли (управление карьерными перемещениями сотрудников)

Наш опыт показывает, что в данном направлении в бизнесе есть следующие потребности:

Ø       правильные люди на правильных местах;

Ø       способность оценивать вероятность успеха/риска неудачи при карьерных перемещения;

Ø        способность понимать степень «соответствия» между человеком и должностью (либо текущая должность, либо потенциальная должность в будущем);

Ø        средство помочь работникам понять их варианты в карьере и что им следует сделать, чтобы подготовиться к следующему шагу;

Ø       рамки для планирования HR, которые действуют в средне- и долгосрочной перспективе.

Как уже упоминалось выше, при создании метода Эдвард Хэй ввел «профили» должностей. Профиль должности в понимании методологии – это ее природа, то есть должность по своей природе операционная, или отвечающая за достижение конкретных результатов и т.д. Позже совместно с центром МакКлеланда было проведено исследование, в результате которого выяснилось, что для разных профилей должностей необходимы различные компетенции (поведения), которые позволяют соответствующим сотрудникам добиваться успеха в своих должностях. Это послужило началом использования профилей должностей для построения карьерных лестниц с использованием результатов оценки должностей и компетенций. В нашей практике мы используем этот инструмент преимущественно для должностей среднего и высшего менеджмента, однако его можно применять абсолютно для всех должностей в компании (рис.2).

Рисунок 2. Матрица ролей на основе оценки должностей

Когда у нас есть понимание, на «тактическом» или «стратегическом» уровне функционирует должность, и какова ее роль, мы можем строить пути карьерного перемещения (рис.3).

Рисунок 3. Матрица ротации: управление рисками при кадровых перемещениях

При планировании карьерных перемещений мы придерживаемся следующих принципов:

1.       «Универсального» рецепта управленческого успеха нет. Существует три основных типа управленческих ролей. Эффективность в одной роли не гарантирует успеха в другой;

2.       Эффективность в нынешней роли не является гарантией успеха на значительно более высоких позициях;

3.       Основной принцип грамотного планирования карьерных перемещений: либо верх по вертикали, на должность того же типа на следующем уровне, либо по горизонтали, на смежную должность того же уровня;

4.       Выбор будущих лидеров должен основываться на оценке потенциала для дальнейшего роста.

Далее мы определяем, какой тип личности наиболее подходит для каждой конкретной должности, после чего разрабатываем основные этапы профессионального роста сотрудников, благодаря которым они сумеют получить необходимые знания и опыт для выполнения поставленных перед ними задач.

Анализ организационной эффективности

Выполнимы ли должностные обязанности? Необходимо обеспечить оптимальный уровень требований к функциональным обязанностям сотрудников. Если от работников не требуют максимального использования их знаний и навыков, они теряют энтузиазм. Если, напротив, уровень требований чрезмерно высок, сотрудники терпят неудачи или эмоционально «выгорают».

«Перекосы» в дизайне должностей становятся очевидны во время проведения их анализа и оценки. Нередко мы можем наблюдать картину, когда от должности требуется достаточно высокий уровень специальных профессиональных знаний, всесторонний и многолетний опыт работы, а по своей сути сотрудник ни за что не отвечает, действует в рамках четких инструкций, большинство решений вынужден согласовывать с вышестоящими руководителями. Когда речь идет о должности советника Президента, это скорее будет казаться логичным – много знаний и низкая ответственность, а если речь идет о менеджере среднего уровня, то велик риск потерять человека.

Нет ли в структуре вашей компании скрытых изъянов? Потеря четкости функциональных обязанностей сотрудников, например, в результате слияния или реструктуризации, способна затормозить развитие всей компании. Организационные дефекты чреваты многими проблемами. Может сложиться ситуация, при которой разные сотрудники будут выполнять одну и ту же работу или даже мешать друг другу при выполнении своих обязанностей.

Как уже упоминалось выше, для оценки должностей нам необходимо понимать, в каких процессах задействована должность, каковы показатели эффективности должности, вытекающие из ее зон ответственности.

Первые результаты анализа зон ответственности становятся видны уже в ходе процесса описания должностей, когда на основе изучения документов и проведения интервью с менеджерами мы фиксируем те результаты, за которые они отвечают. Однако гораздо более эффективным является такой инструмент, как «Анализ создания цепочки дополнительной стоимости на основе анализа должностей».

В нашей методологии мы делим все бизнес-процессы компании на три вида:

1.       Основные бизнес-процессы;

2.       Поддерживающие;

3.       Инфраструктурные.

Далее мы определяем количество процессов, в которых задействована должность и тип ответственности за процесс или его этап (таблица 2).

Таблица 2

На основе нашего опыта и проведения сравнения (бенчмаркинга) загрузки на должностях мы определяем оптимальные и неоптимальные загрузки должностей, что ложится в основу для редизайна должностей или оптимизации процессов, в которых данные должности участвуют (рис. 4).

 

Заключение

Со времени создания  первого универсального метода оценки должностей, роль HR в компаниях значительно изменилась. В настоящее время экономическая ситуация предъявляет новые требования к использованию HR инструментов: их применение должно в первую очередь повышать эффективность деятельности и увеличивать производительность труда.  Практика показывает, что применение грейдинга помогает HR профессионалам успешно справляться с поставленными задачами.

Общие сведения:

Полное юридическое наименование:ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ХЭЙ ГРУП»

Контактная информация:

Индекс: 109004

Адрес:Г МОСКВА,УЛ ТАГАНСКАЯ, Д 17-23

GPS координаты: 55.740132,37.6638

Юридический адрес:109004, МОСКВА Г, ТАГАНСКАЯ УЛ, 17-23

Телефон:8 (495) 363-66-30

Факс:363-66-31

E-mail:

Сайт:http://haygroup.com

Реквизиты компании:

ИНН: 7704241478

КПП: 770901001

ОКПО:58967936

ОГРН: 1027700334584

ОКФС: 23 — Собственность иностранных юридических лиц

ОКОГУ: 4210011 — Хозяйственные общества и товарищества с участием иностранных юридических и (или) физических лиц, а также лиц без гражданства

ОКОПФ: 12300

ОКТМО: 45381000000

ОКАТО:45286580 — Москва, Административные округа г Москвы, Центральный, Районы Центрального административного округа, Таганский

Предприятия рядом:ООО «ИНПАК-М», АО «СКБ «ИСТРА», ЗАО «ЖИЛЦЕНТР СК» — Посмотреть все на карте

Виды деятельности:

Основной (по коду ОКВЭД ред.2):70.22 — Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления

Найти похожие предприятия — в той же отрасли и регионе (с тем же ОКВЭД и ОКАТО)

Дополнительные виды деятельности по ОКВЭД 2:

46.90 Торговля оптовая неспециализированная
64.99 Предоставление прочих финансовых услуг, кроме услуг по страхованию и пенсионному обеспечению, не включенных в другие группировки
68.32 Управление недвижимым имуществом за вознаграждение или на договорной основе
73.20.1 Исследование конъюнктуры рынка
82.99 Деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса, не включенная в другие группировки

Учредители:

Дата Наименование Доля Сумма
10.02.2010 «ХЭЙ ГРУП ИНТЕРНЭШНЛ, ИНК.» 100% 200 тыс.
Финансовые отчеты (бухгалтерские показатели):
Код Показатель Значение Ед.изм.
Ф1.1100 Итого по разделу I — Внеоборотные активы 5287 тыс.
Ф1.1110 Нематериальные активы тыс.
Ф1.1120 Результаты исследований и разработок тыс.
Ф1.1130 Нематериальные поисковые активы тыс.
Ф1.1140 Материальные поисковые активы тыс.
Ф1.1150 Основные средства 5287 тыс.
Ф1.1160 Доходные вложения в материальные ценности тыс.
Ф1.1170 Финансовые вложения тыс.
Ф1.1180 Отложенные налоговые активы тыс.
Ф1.1190 Прочие внеоборотные активы тыс.
Ф1.1200 Итого по разделу II — Оборотные активы 326941 тыс.
Ф1.1210 Запасы тыс.
Ф1.1220 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 53372 тыс.
Ф1.1230 Дебиторская задолженность 200894 тыс.
Ф1.1240 Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) тыс.
Ф1.1250 Денежные средства и денежные эквиваленты 70838 тыс.
Ф1.1260 Прочие оборотные активы 1836 тыс.
Ф1.1300 Итого по разделу III — Собственный капитал -165104 тыс.
Ф1.1310 Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 110  тыс.
Ф1.1320 Собственные акции, выкупленные у акционеров тыс.
Ф1.1340 Переоценка внеоборотных активов тыс.
Ф1.1350 Добавочный капитал (без переоценки) тыс.
Ф1.1360 Резервный капитал тыс.
Ф1.1370 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) -165214 тыс.
Ф1.1400 Итого по разделу IV — Долгосрочные пассивы тыс.
Ф1.1410 Заемные средства тыс.
Ф1.1420 Отложенные налоговые обязательства тыс.
Ф1.1430 Оценочные обязательства тыс.
Ф1.1450 Прочие обязательства тыс.
Ф1.1500 Итого по разделу V — Краткосрочные пассивы 497332 тыс.
Ф1.1510 Заемные средства тыс.
Ф1.1520 Кредиторская задолженность 489894 тыс.
Ф1.1530 Доходы будущих периодов тыс.
Ф1.1540 Оценочные обязательства 7438 тыс.
Ф1.1550 Прочие обязательства тыс.
Ф1.1600 БАЛАНС (актив) 332228 тыс.
Ф1.1700 БАЛАНС (пассив) 332228 тыс.
Ф2.2100 Валовая прибыль (убыток) 155410 тыс.
Ф2.2110 Выручка 424994 тыс.
Ф2.2120 Себестоимость продаж 269584 тыс.
Ф2.2200 Прибыль (убыток) от продаж -3357 тыс.
Ф2.2210 Коммерческие расходы тыс.
Ф2.2220 Управленческие расходы 158767 тыс.

Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика

Ф2.2300 Прибыль (убыток) до налогообложения 55493 тыс.
Ф2.2310 Доходы от участия в других организациях 0 тыс.
Ф2.2320 Проценты к получению тыс.
Ф2.2330 Проценты к уплате тыс.
Ф2.2340 Прочие доходы 213431 тыс.
Ф2.2350 Прочие расходы 154581 тыс.
Ф2.2400 Чистая прибыль (убыток) 18475 тыс.
Ф2.2410 Текущий налог на прибыль 37018 тыс.
Ф2.2421 в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) 25920 тыс.
Ф2.2430 Изменение отложенных налоговых обязательств тыс.
Ф2.2450 Изменение отложенных налоговых активов тыс.
Ф2.2460 Прочее тыс.
Ф2.2500 Совокупный финансовый результат периода 18475 тыс.
Ф2.2510 Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода тыс.
Ф2.2520 Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода тыс.
Ф3.3600 Чистые активы -165104 тыс.

Краткая справка:

Организация ‘ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ХЭЙ ГРУП»‘ зарегистрирована 21 октября 2002 года по адресу 109004, МОСКВА Г, ТАГАНСКАЯ УЛ, 17-23. Компании был присвоен ОГРН 1027700334584 и выдан ИНН 7704241478. Основным видом деятельности является консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления. Компанию возглавляет Сонгин Нэда Стасевна. За 2016 год прибыль компании составила 18.475 млн.руб.

При построении модели будущей организации, бизнесмены обычно пытаются сразу определится с возможными зарплатами своих потенциальных работников. Чтобы провести оценку должностей можно использовать технологии грейдирования. В этой сфере существуют разные технологии, в этой статье речь пойдет о методологии Hay Group. 

Она была разработана ещё в 1943 году Эдвардом Хэем, который открыл собственную консалтинговую фирму. Технология, применяемая в его компании, применяется по сей день, и интерес к ней не угасает. Метод используется многими крупными компаниями. Он заключается в оценке должности в соответствии с внутренней структурой организации.

Данная методика использует балльно-факторный подход к оценке должности. Применяется он с помощью специальный оценочны таблиц Hay, которые и являются основным инструментом оценки. Все показатели в этих таблицах разделены по группам факторов для удобства оценки.

Первая группа навыков – это знания и умения, необходимые для выполнения функций выбранной должности. Далее оценивается решение проблем, свойственных данной должности и степень ответственности должностного лица. В этих группах выделяются определенные параметры, которым можно придать числовое значение. В дальнейшем, по специальным формулам оценивается должность в целом.

Важно, что в этой технологии, оценивается не работа конкретных исполнителей, а плановый средний показатель. Это позволяет оценивать должность без проведения оценки персонала. Формула покажет насколько та или иная должность значима и сложна, а в дальнейшем им присваивается грейд от наиболее важной до самой незначительной. 

Таким образом, после применения технологии, мы получаем нумерованный список должностей.

Программа консультационных семинаров Hay Group

Hay Group предлагает использовать шаг заработной платы = 15% при повышении грейдов.

Однако, может получится, что внутренняя оценка должности не соответствует ее рыночной стоимости. 

Для того, чтобы решить это разногласие, были введены короткие и длинные описания должностей. Длинные должности позволяют оценить должность по методике, а короткие служат для привязки заработной платы к рыночной.

На сайте компании и в сети, Вы можете в свободном доступе найти примеры таблиц, применяемых по данной методике, а также расчётные формулы. Это будет особенно полезно для бизнесменов, которые хотят самостоятельно спроектировать организационную структуру организации.

Краткий обзор метода Хея

Джиндра Венкера

www.umanitoba.ca

Метод направляющих профильных таблиц оценки рабочих мест – это наиболее широко используемый метод оценки во всем мире. Данный метод используется в организациях, более чем в 5 000 частных и общественных секторах для оценки всех типов и уровней рабочих мест. Два недавних исследования в определенных областях мира подтверждают вышеупомянутую информацию. Дипломированный Институт Персонала и Развития в Великобритании отмечает, что 78 % организаций в Великобритании используют метод Хея. Исследование Towers Perrin показало, что 75 % крупных организаций частного сектора в Европе используют оценку Хея для некоторых рабочих мест. Подобные данные могут быть развиты и в Северной Америке.

Система продолжает развиваться и совершенствовать, с ориентацией на клиента, в ответ на изменения во внешней среде, такие как законодательство, широкое использование технологий на рабочем месте, и развивающиеся способы организации работы. Метод оценки рабочих мест используется с целью поддержания анализа организации труда, улучшения аттестации и культуры работы в соответствии с требованиями клиента. Основные понятия весьма просто выдержали испытание временем, потому что они являются универсальными.

Оценивать работу госслужащих по факторно-балльной шкале начали в 2018 году

Они служат основой для того, чтобы сортировать положения в равноправной манере.

Непосредственно центр процесса оценки работы, при использовании метода Хея находится по природе и требованиям работы, не в навыках, образовании, личных особенностях, или текущей заработной плате человека.

Метод Хея основан на идее, что рабочие места могут быть оценены с точки зрения знаний, которые предъявляются к конкретному рабочему месту, размышлений, с помощью которых решаются проблемы, обязанностей, и условий труда, связанных с работой.

Метод Хея состоит из четырех «профильных таблиц», которые используются, чтобы определить каждый фактор и обеспечить количественные меры, которые формируют основание для оценки.

Четыре фактора, используемые в методе Хея:

1. Ноу-хау

Эта таблица измеряет общее количество каждого вида знаний и навыков, приобретенных, и необходимых для выполнения работы. Таблица состоит из трех измерений:

— практические процедуры и знания, специализированные методы, и изученные навыки

— реальное или концептуальное планирование, координирование, направление, и управление действиями и ресурсами, их связь с организационной единицей или функцией;

— активное осуществление передачи навыков от одного лица другому в области человеческих отношений.

2. Решение проблемы

С помощью этой таблицы измеряют мышление человека, требуемое в работе, рассматривая два измерения:

— окружающая среда (или внешняя среда), в которой имеет место мышление;

— проблема, представленная размышлением, которое будет осуществлено.

3. Ответственность

Эта таблица измеряет относительную степень, при которой работа, выполненная со знанием дела, может затронуть единицы в пределах организации. Она отражает уровень принятия решения и влияние работы при рассмотрении, в следующем порядке важности:

— природа средств управления, которые ограничивают или расширяют принятие решения или влияние работы;

— непосредственность влияния работы на единицу или функции организации;

— величина единицы или функции.

4. Условия работы

Таблица измеряет условия, при которых выполняется работа, с учетом следующих факторов:

— Физическое усилие, которое измеряет степень физической усталости, что, следует из комбинации интенсивности, продолжительности, и частоты любого вида физической деятельности, требуемой в работе.

— Среда, которая измеряет физический дискомфорт или риск несчастного случая или слабого здоровья, которое следует из комбинации интенсивности, продолжительности, и частоты подвергания, в работе, к неизбежным физическим и экологическим факторам.

— Сенсорное внимание, которое измеряет интенсивность, продолжительность, и частоту требования в работе для концентрации, используя один или больше пяти чувств.

— Умственное напряжение, которое измеряет степень напряженности или беспокойства, которые следуют из комбинации интенсивности, продолжительности, и частоты подвержения факторам, врожденным и приобретенным от процесса работы или окружающей среды, которая типично вызывает напряжение при разумном подходе к работе.

Сосредотачиваясь на важных аспектах содержания конкретной работы, завершения, которое будет достигнуто, и условия, при которых выполнена работа, метод Хея дает возможность систематически оценить отношения среди различных должностей и определить их относительное значение.

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *