Эффективность работы

Марина Вишнякова

управляющий партнер PM TEAM

Содержание

Премирование генерального директора и топ-менеджеров должно опираться на KPI. Как правильно рассчитать объем бонусов исходя из целей компании и показателей эффективности подразделений – читайте в статье.

Система мотивации топ-менеджеров имеет общие черты с мотивированием остальных сотрудников и свои особенности.

Общие положения мотивации менеджеров, включая менеджеров высшее звено, содержат следующие пункты:

  • проводится объективная оценка должности, в частности зоны и степени ответственности, сложности выполняемой работы,
  • учитываются основные функции и цели сотрудника, доля его участия в достижении целей других сотрудников,
  • учитываются не менее 3 и не более 5 KPI сотрудников по основным целям сотрудника,
  • учитываются бизнес-процессы, в которых задействованы сотрудники, степень их вовлечения в основной бизнес-процесс.

Количество показателей, которые берутся в рассмотрение, зависят от компании. Однако если их будет меньше трех, картина может оказаться необъективной. Оперировать же шестью и более показателями сложно.

Мотивация топ-менеджеров имеет ряд особенностей. Необходимо учитывать возглавляемый специалистом участок деятельности, проект или процесс, а также стоящие перед ним цели.

Особенности мотивации гендиректора

Генеральный директор также входит в число топ-менеджеров. Обычно правила для него устанавливаются акционерами. Гендиректор играет роль выразителя их интересов. Он является связующим звеном между акционерами и менеджментом компании.

Если сам генеральный директор входит в число акционеров или даже является единственным собственником, он более заинтересован в результатах своей работы, ответственно подходит к принятию решений, но в целом специфика его работы мало чем отличается от целей, стоящих перед наемным менеджером.

В ряде случае акционеры определяют специфические правила для ключевых топ-менеджеров (например, для коммерческого и финансового). Обычно они содержат желаемый результат деятельности компании, и именно с ним увязываются параметры KPI для топ-менеджеров. Зачастую это заключается в довольно размытой фразе «все топ-менеджеры должны разделять не только прибыль компании, но и ее риски». Если перевести это на язык KPI, то она подразумевает оценку как минимум двух показателей: общей прибыли и рентабельности работы подразделений.

Если топ-менеджеры отвечают за функционирование какого-либо одного подразделения, то гендиректор несет ответственность сразу за все. Его основная задача – обеспечить эффективность вверенного в его управление предприятие. Все «верхние» цели стратегической карты компании, а также ведущие бизнес-процессы включены в зону его ответственности. Гендиректор несет ответственность не только за свою деятельность, но и за работу топов.

Расчет KPI и системы мотивации генерального директора

Схема целевых KPI генерального директора может быть выстроена одним из двух способов.

Способ 1 – сложный, соответствует классической методике BSC. Этот способ предполагает построение стратегической карты для деятельности гендиректора, которая включает все поставленные цели и распределение их по 4 основным перспективам: развития, клиентов, процессов, финансов. Цели должны находиться в иерархическом порядке. Должны быть отражены взаимосвязи между конкретными задачами.

Пример упрощенной стратегической карты генерального директора

Вверху каждой из целей черная цифра обозначает ее вес. Самой значимой цели, с максимальным числом связей с другими задачами, назначен вес 1. Остальные веса распределяются пропорционально вкладу в достижение основной цели. На рисунке видно, что самая важная финансовая цель с весом 1 «увеличение капитализации компании». Она и должна являться основной задачей деятельности генерального директора. Для ее достижения необходимо решить две задачи: клиентскую «иметь не менее 70 % доли рынка в регионах присутствия» и процессную «обеспечивать необходимые ресурсы для развития». Этим целям для упрощения назначен одинаковый вес по 0,5.

Стрелками указано, что на выполнение клиенткой цели влияют еще три задачи, все для них определяется уже исходя из коэффициента 0,5. Каждой из них назначен коэффициент 0,17 (для упрощения). Однако цель «иметь эффективную систему управления предприятием» является еще и причиной для выполнения трех других. Именно поэтому ее коэффициент «собирает» вес с других целей. На это указывают стрелки, выходящие из цели. В итоге ее суммарный вес становится 0,5.

Красной цифрой обозначается вес цели по отношению к главной. При этом общая сумма коэффициентов должна быть равна 1.

Примем допущение, что KPI имеет в итоговой системе вес, равный весу цели, к которой они привязаны. Если показателей несколько, их вес пропорционально делит весы цели. К примеру, если коэффициент цели равен 0,35, а показателей оценки три, то их общий вес не должен превышать 0,35.

Стоит отметить, что это довольно серьезное допущение. На практике вес KPI может отличаться от веса цели. Следует расшифровать, цель и ее вес остаются неизменным, однако KPI для нее в конкретный временной период может иметь больший или меньший вес, поскольку компания сосредоточена на быстром операционном результате. Особое влияние оказывает сезонность. Правильнее будет веса KPI назначить к каждой из целей, после чего переформатировать их таким образом, чтобы их сумма была равна 100 %, и уже после взвесить их в соответствии с коэффициентом цели, к которой они привязаны. Однако этот способ считается слишком сложным и применяется редко. Изначально экспертно назначаются веса для целей и стартовые значения KPI, после чего объективность экспертного мнения необходимо подтвердить перевзвешиваением с учетом целей.

При итоговом расчете в рассмотрение берутся только те показатели KPI, коэффициент которых более 0,1. В итоге должна получиться таблица KPI, достаточная для привязки системы мотивирования генерального директора к конкретным показателям. Пример приведен в таблице ниже:

Цель

KPI

Вес

Увеличения
капитализации
Ликвидность

0,35+0,03=0,38

Иметь не менее
70% доли рынка
Доля рынка
в регионах
присутствия

0,18+0,03=0,21

Обеспечивать
необходимые
ресурсы для развития
Скорость
выполнения
заявки на ресурсы

0,17+0,03=0,2

Иметь эффективную
систему управления
предприятием
Производительность
труда

0,18+0,03=0,21

Сумма показателей KPI равна 1. Система мотивирования генерального директора и размер бонуса рассчитываются по следующей формуле:

Бонус = (БФKPI1 х A + БФKPI2 х В +….) х D,

где БФKPI1 – размер бонусного фонда для KPI1. Доля каждого из KPI в общей сумме фонда определяется исходя из его веса;

буквенные обозначения A, B… – коэффициенты выполнения;

D – блокирует выплату бонуса при недостижении минимальных значений показателей. Порог может быть установлен как для деятельности компании в целом, например, должно быть выполнено не менее 80 % плана, так и для каждого отдельного показателя. Значение D может колебаться от 1 до 0.

Использование данной методики эффективно, поскольку она дает возможность учитывать значимость задач и KPI. Однако его применение на практике проблематично в связи с его сложностью. Его используют в тех случаях, когда у компании отсутствует точное понимание значимости целей, их взаимосвязи и приоритетности. Составление стратегической карты позволяет решить эту задачу, отразив ее в итоговой схеме KPI.

Если есть четкое понимание целей, последовательности их выполнения на конкретный период, стоит воспользоваться более простым методом.

Способ 2 – разработка карты KPI «в лоб». Эта методика используется значительно чаще. Для составления системы мотивации гендиректора выписывают все цели, обозначенные акционерами (чаще всего в них входят прибыль и рентабельность). Для них определяется KPI и вес (общая сумма должна быть равна 1). Обозначаются условия, при которых премия выплачивается в полном размере или частично.

В качестве примера возьмем генерального директора, KPI которого измеряется по следующим параметрам:

  • поступление денежных средств;
  • размер прибыли;
  • повторные контракты с клиентами за период (в натуральном или денежном выражении);
  • процент выполнения задач верхнего уровня в оговоренный срок;
  • выручка на одного сотрудника компании (может рассчитываться в разрезе подразделений или отдельно для производственного или офисного персонала).

Если премирование жестко привязано к KPI, то в таком случае для каждого из показателей должно быть установлено два минимальных значения:

  • пороговое значение – если не достигнуть данный показатель, бонус не выплачивается именно по этому KPI,
  • блокирующее значение — бонус не выплачивается вовсе, независимо от процента выполнения остальных KPI.

Чтобы несколько смягчить жесткость второго показателя, необходимо ввести отдельный бонус за перевыполнение. В итоге формула расчета суммы премирования включает в себя пять показателей, для каждого из которых установлено свое пороговое и блокирующее значение. Вес для каждого показателя устанавливается акционерами. Рекомендуется обсудить их с исполнителем. В таком случае ожидаемый размер премирования будет соответствовать реальному.

Таблица для расчета премии гендиректора по KPI по методу «в лоб» может выглядеть так:

Показатель Источник
инфор-
мации
о плановом
значении
Источник
инфор-
мации о факти-
ческом
значении
Вес пока-
зателя
в бонусе
Пороговое
значение,
% от пла-
нового
Блоки-
рующее значение,
% от пла-
нового
Вознагра-
ждение за
перевы-
полнение
Поступление
денежных
средств
Финансовый
отдел
Финансовый
отдел
0,3 80 60 Пропорцио-
нально
Прибыль
(по управлен-
ческому
учету)
Система
управлен-
ческого
учета (СУУ)
СУУ 0,25 90 60 Пропорцио-
нально
Повторные
контракты
с клиентами
за квартал
Коммерческий
отдел
СRM 0,15 80 60 Пропорцио-
нально
Процент
выполнения
в срок
поставленных
задач верхнего
уровня
Совет
акционеров
Совет
акционеров
0,1 70 60 Нет
Выручка
на одного
сотрудника
(производ-
ственных подразде-
лений)
СУУ СУУ 0,2 80 60 Пропорцио-
нально

Для расчета используются плановые и фактические значения, взятые из учетной системы компании. Формула для вычисления размера премии используется та же, что и в первом методе. Методику для вычисления KPI обычно предлагает финотдел на основе данных из системы управленческого учета компании.

Правила привязки KPI к системе мотивирования топ-менеджеров

При привязке KPI к системе мотивации топ-менеджеров, необходимо учитывать следующие правила:

  1. Показатели должны поддерживаться системой учета.
  2. Показатели генерального директора должны агрегировать в себе показатели остальных топ-менеджеров (по сути, показатели генерального директора – это показатели компании).
  3. Показателей (желательно) не должно быть более пяти или менее трех.
  4. Вес показателя коррелирует с долей бонусного фонда, выделяемого на общую премию.
  5. У каждого показателя есть пороговые значения, при которых не выплачивается бонус именно по данному показателю.
  6. Часто вводится общий стоп-фактор (блокирующее значение) – минимальное значение выполнения показателей, недостижение которого хотя бы по одному из показателей отменяет или существенно снижает совокупную премию, независимо от процента выполнения остальных показателей.

Введение стоп-фактора позволяет избежать перекоса. Он может возникнуть, когда деятельность одного из подразделений оказалась провальной, другое же выполнило план на 100 %, но в итоге прибыли все равно нет. Заплатить бонусы эффективно работавшему подразделению просто не из чего. Кроме того, введение блокирующего показателя не дает топ-менеджерам выбирать между делать то, что важно для компании, или то, что интересно ему самому. К сожалению, эти две деятельности не всегда совпадают.

  1. Расчет KPI коррелирует с периодом расчета бонуса.

Если вы платите бонус каждый квартал, показатели тоже должны считаться ежеквартально. Чаще всего для топ-менеджеров, работающих со всем бизнесом, показатели считаются по промежуточным итогам раз в полугодие с финальной корректировкой по году. Более дробные периоды для топ-менеджеров считаются нецелесообразными.

Схема мотивирования генерального директора утверждается акционерами. Обычно она является основой для разработки систем премирования прочих топ-менеджеров компании. Однако на практике часто система мотивации директора применяется исключительно к нему.

Для топ-менеджеров могут быть разработаны индивидуальные схемы выплаты бонусов. Однако большое количество исключений из системы мотивирования делает ее нерабочей. Рекомендуется без особой необходимости не вводить множество индивидуальных условий. Должны существовать определенные правила игры, которые будут учитывать как общие для всех нормы, так и отдельный вклад каждого.

Каскадирование и агрегирование показателей

Чтобы избежать противоречия между целями и KPI при применении методики «в лоб» рекомендуется провести каскадирование и агрегирование.

Каскадирование показателей производится без учета целей, то есть создаются гипотезы о том, как могли бы выглядеть цели, к которым привязаны конкретные цели. Для этого показатели верхнего уровня формулируются в виде целей. Делается это для того, чтобы показатели нижнего уровня не входили в противоречие с верхними, а также чтобы избежать появления показателей без привязки к системе.

Итак, для каскадирования необходимо показатели верхнего уровня переформулировать в цели и на их основе с соблюдением правил составить KPI.

Агрегирование – процесс, противоположный каскадированию. Он применяется на предприятиях, где не определены цели высшего уровня и показатели к ним, но существуют поставленные задачи для отдельных подразделений.

Построение единой системы на основе этих данных производится в два этапа.

На первом этапе агрегируются задачи среднего уровня. Выдвигается гипотеза о том, какими могли быть цели верхнего уровня, которые бы при раскрытии в четырех перспективах привели бы к существующим результатам отдельных подразделений. В соответствии с целями необходимо обозначить показатели. Необходимо также сверить получившиеся показатели верхнего уровня и результаты подразделений, проверить их на отсутствие противоречий и полноту.

Если ранее каскадирование целей не было проведено и оно не планируется, необходимо переходить ко второму этапу. Он подразумевает каскадирование вниз показателей среднего уровня. Это позволяет избавить систему мотивации от показателей, не привязанных ни к одной из целей.

Стоит отметить, что исправление уже существующих менеджерских методологических ошибок занимает больше времени и требует больше затрат, чем изначальное логическое проектирование системы по принципу снизу вверх. Но на практике агрегирование целей и показателей и каскадирование их вниз на уровне подразделений – популярная и даже модная мера.

Такая методика часто применяется для автоматизации применяемой системы показателей и мотивирования либо при переходе на другую систему. В ходе автоматизации могут всплывать «белые пятна», которые были созданы в процессе очередной организационной трансформации процессов (показатели могут существовать в реальности, но не отражаться в системе или наоборот). Агрегирование позволяет также выявить проекты, работающие по схеме: «сам себе поставил задачу, сам ее выполняю и сам же контролирую». При этом она может быть не привязана к разработанным целям и действующим бизнес-процессами. Дополнительно могут быть обнаружены второстепенные неучтенные цели и привычные показатели, которые не соотносятся с текущими задачами, но при этом регулярно используются.

Краткий вывод из всего: цели со стратегической карты компании – это обычно цели генерального директора. KPI к этим целям – его KPI. Но ведь никто не обещал генеральному директору легкую жизнь.

Оценка персонала – это система выявления характеристик работников, направленная на повышение эффективности работы коллектива.

С понятием оценки персонала разобрались. В целом все ясно, скажете Вы. Но что с этим делать?

И для начала предлагаю выяснить, всем ли необходим мониторинг персонала. Для этого рассмотрим ситуации, в которых без него обойтись нереально:

  1. Появление текучки кадров;
  2. Отсутствие системы оценки работы в компании;
  3. Принятие управленческих решений в кадровой политике;
  4. Повышение уровня конфликтности в коллективе;
  5. Выявление жалоб со стороны работников на условия труда;
  6. Отсутствие мотивации у сотрудников;
  7. Расширение или обновление штата управленцев компании;
  8. Изменение стратегии компании на рынке;
  9. Изменения в кадровой структуре компании;
  10. Укрепление позиций компании за счет кадрового резерва.

Знайте, если Вы находитесь в одной из таких ситуаций, двигаться и развиваться далее, без оценки текущего кадрового состава, просто не получится.

Интересно. Каждый третий наемный сотрудник хочет четко понимать перспективы своего развития внутри компании.

Главная прелесть оценки

Для того, чтобы лучше разобраться, с чем это едят, далее расскажу про ключевые цели и задачи при оценке персонала:

  1. Аудит. Выявить сильные и слабые стороны сотрудников и использовать их на благо компании;
  2. Обучение. Сформировать план обучения и всестороннего развития каждого в коллективе;
  3. Повышение. Сформировать адекватные условия и критерии для продвижения по карьерной лестнице;
  4. Обратная связь. Получать непрерывный фидбэк от служащих о качестве и условиях их работы.

И еще аудит поможет определить текущее состояние Вашей компании и сформировать план ее развития. К тому же, если Вы систематически будете оценивать персонал, и учитывать цели оценки персонала, то развитие станет постоянным.

Развитие! Как здорово!

Виды оценки

Переходя к критериям оценки, мы с Вами не можем оставить в стороне такой важный момент, как вид оценки.

Поэтому, прежде чем я предоставлю Вам длинный список критериев оценки, разберемся с ее видами.

Вид 1. По занятости

Оценивать можно как уже работающий персонал, включая фрилансеров, так и новый. И об этом подробнее.

1.1 Аттестация текущего персонала

Если кратко, в этом виде оценки Вам нужно ответить всего на два вопроса: «Насколько экономически выгоден Вам тот или иной сотрудник?”, «Приносит он больше прибыли или издержек в компанию?”.

Причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Все зависит от ситуации, в которой требуется мониторинг.

Поверьте, Вы совершенно иначе взглянете на одного и того же служащего при необходимости сокращения штата или при открытии нового направления.

1.2 Оценка при найме

Этот вид оценки несколько сложнее предыдущего. Тут от Вас требуются «навыки ясновидения”. Шучу конечно. Но только, чтобы передать суть.

Вы ничего не знаете о кандидате, Вам приходится судить лишь по резюме и рекомендациям. Поэтому к критериям стоит подойти тщательно и достаточно хорошо испытать кандидата, чтобы не ошибиться с выбором.

Пользуйтесь в этом вопросе золотым правилом, его автора я , к сожалению, не помню. А звучит оно так: «Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро!”

По теме:
1. Как найти маркетолога: вопросы для собеседования;
2. Как найти менеджера по продажам: инструкция.

Вид 2. По планированию

Оценка может проводится систематически, по определенному графику, по необходимости или в зависимости от ситуации.

2.1 Плановая

Такой вид подходит в ситуации формирования плана продвижения специалистов по карьерной лестнице.

И также подойдет для формирования целостного представления о компетенции команды при планировании новой стратегии компании или работе в условиях высококонкурентного рынка.

При плановой оценке сотрудник имеет возможность подготовиться, изучить вопросы и восполнить пробелы. А главное – он будет понимать, что аттестация может повлиять на его позицию в компании и систему мотивации.

2.2 Разовая

Если Вам требуется срочно принять управленческое решение, например, о сокращении штата.

Определенный срез для оценки Вы, конечно, получите. Но слабая сторона этого вида оценки в том, что у Вас нет картинки в динамике.

Возможно, сотрудник, чей балл по результатам одного среза низкий, наработал все эти навыки всего за неделю. А другой специалист обладает хорошим набором навыков, но не продвинулся за последние пару лет.

Вид 3. По способу

Оценка может проводиться как в ручном режиме, так и при помощи специальных сервисов и программ.

3.1 Ручная

Ручной способ оценки подразумевает личное взаимодействие с тем, кто оценивает. Это может быть личная беседа, устные ответы на вопросы или даже письменные, но проверенные отдельно взятыми специалистами.

При ручной оценке всегда есть риск погрешности в подсчетах и вероятность предвзятости и субъективности.

Особенно, если мы говорим о том, что оценивает работников такой же сотрудник компании, пусть даже и руководитель, а не привлеченный специалист.

3.2 Автоматизированная

Автоматизация оценки персонала подразумевает различные тесты с автоматическим подсчетом, а также электронные эмуляторы различных ситуаций.

В общем, все те случаи, где беспристрастную оценку дает определенная программа.

При такой оценке степень объективности значительно выше. Однако, не стоит забывать, что существуют и неизмеримые показатели или те, которые трудно привести к конкретным баллам или уровням.

Интересненько…

характеристики работы персонала

Речь пойдет о характеристиках, которые влияют на результат работы персонала. А значит, будем учитывать:

  1. Компетенции;
  2. Знания;
  3. Навыки;
  4. Поведение;
  5. Особенности личности.

Что важно? Учесть специфику организации, позицию оцениваемого сотрудника. Далее расскажу на примерах.

Пример 1. При оценке рядовых служащих в первую очередь нужно обратить внимание на рабочие характеристик: знание своего участка работы, скорость и точность в выполнении поставленных задач.

Пример 2. При оценке управленцев наравне с компетенцией оказываются и личные качества: умение принимать решения и брать на себя ответственность, умение добиваться результата от подчиненных, лидерские качества и др.

Основные

Теперь Вы поняли, что оценивать разный персонал нужно по-разному. Сейчас я приведу две самых распространенных группы критериев.

1.1 Компетенция

То есть знания, умения и навыки работника. При этом, как и говорила выше, многое будет зависеть от позиции специалиста в компании.

Зачастую оцениваются не только знания и навыки, но и личные характеристики, важные для занимаемой должности. Оценить компетенцию лучше всего при моделировании решений реальных рабочих кейсов и задач.

1.2 Эффективность

Иными словами, результат работы. В ход идут сравнительные характеристики: выполняются ли задачи в срок и в том объеме, который запланирован, кто из работников способен быстрее решить аналогичный объем задач и т.п.

В этой группе критериев важно учитывать пункт А и пункт Б. То есть лучше всего для начала определить целевые показатели, а через определенный промежуток времени сравнить план и факт.

Дополнительные

Помимо такого общего деления, можно выделить четыре группы критериев, о которых мы уже так или иначе упоминали в примерах выше:

  1. Профессиональные. То, что прямо связано с выполнением обязанностей специалиста, весь тот опыт, знания и навыки, которые он применяет в процессе работы;
  2. Деловые. Анализ того, насколько работник пунктуальный, ответственный, организованный. Можно назвать эту группу критериев подходом и отношением к работе;
  3. Психологические. Личные характеристики человека, его особенности: стрессоустойчивость, умение работать в режиме многозадачности и т.д.;
  4. Специфичные. Эти характеристики еще сильнее подчеркивают индивидуальные особенности работника, его состояние здоровья, отношение коллег к нему.

Только Вы сами сможете определить, какие показатели оценки персонала станут для Вас определяющими: по профессиональным критериям или психологическим, по компетенции или эффективности.

Универсальных советов тут нет. Все исходит из приоритетов Вашей организации.

Как много разных критериев

Методы оценки

Критерии оценки ясны. Но, чтобы ими воспользоваться, давайте определим те инструменты оценки персонала или методы, которые помогут их выявить, посчитать и вообще каким-либо образом оценить.

К слову, эти методы и были сформированы как внутри российских компаний, так и на основании зарубежного опыта оценки персонала.

Количественные

Те, которые позволяют посчитать все, что можно. Они считаются наиболее объективными.

1. Простая классификация

Ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по конкретному показателю. Используется для решения какого-то конкретного узкого вопроса.

Также простая классификация применяется в комбинации с другими методами.

Пример: чтобы выявить лидера в отделе продаж, нужно просто ранжировать всех менеджеров по количеству продаж за месяц или сумме выручки. Это может быть как ежегодная оценка персонала, так и квартальный срез.

2. KPI – метод

Пожалуй, самый основной метод оценки персонала. И вот его суть: в начале месяца для специалиста формируются определенные задачи, которые в процентном соотношении формируют итоговый результат и его заработную плату соответственно.

И по итогам месяца считается процент выполнения всех задач, который в конечном итоге и формирует доход сотрудника.

По теме: KPI: 17 примеров + формулы

Пример: за 100% выполнение плана интернет-маркетологу заплатят 50 000 рублей. На месяц следующие задачи:

Показатель План Факт Вес показателя Процент выполнения
Уникальные посетители сайта 1 000 1 000 25% 25%
Пост с охватом 500 человек 15 10 30% 20%
Заявки с сайта 30 20 45% 30%

Итого план выполнен на 75%, и наш маркетолог получит 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей

3. Рейтинговая система оценки

Проведение оценки персонала этим методом заключается в следующем: за каждую выполненную задачу специалист получает определенное, ранее обозначенное количество баллов.

И по итогам периода, скажем, месяца, формируется рейтинг персонала на основании заработанных баллов.

Пример: за каждую готовую деталь станочник получает 10 баллов. По итогам месяца баллы складываются, и мы получаем самого производительного работника.

4. Ранговый метод

Топ-менеджмент составляет что-то вроде персонального рейтинга для каждого в коллективе или отделе.

После чего все сформированные рейтинги сравниваются между собой, и те сотрудники, которые попали в большинстве рейтингов на последние позиции, могут быть переведены на менее высокооплачиваемые позиции, то есть стать ниже рангом.

Пример: у Вас в цехе по пошиву детской одежды 8 швей. Руководитель компании, руководитель цеха и старшая швея составляют рейтинги на основе ежегодной оценки персонала (каждый самостоятельно!) и сравнивают их.

Оказывается, что швея №2 и швея №7 оказались на последних позициях во всех трех списках. Тогда их можно перевести на помощниц швеи, снизить объем заказов или отправить на дополнительное обучение, переведя в ранг стажеров.

Как много методов, их все нужно использовать!

Качественные

Это более полные описательные характеристики персонала. Часто описание происходит в свободной форме. Ниже я подготовила основные подходы к оценке персонала данной группы.

1. Анкетирование

Наиболее простой метод качественного исследования, подходит для оценки персонала при найме.

Классические вопросы для такого рода анкетирования: опыт работы, искомая должность, желаемая оплата труда, приоритеты в выборе работы (зарплата, коллектив, саморазвитие, близость к дому и т.п.), ключевые навыки.

Пример: Вам необходимо оценить двух сотрудников, претендующих на одну должность – администратор салона красоты.

  1. Кандидат 1. Без опыта, ищет вакансию администратора, хочет уровень оплаты тот, который Вы готовы предложить, но кандидату с опытом. Приоритет в выборе работы – близость к дому и уровень зарплаты;
  2. Кандидат 2. Имеет опыт работы 2 года, ищет должность, с возможностью карьерного роста до управляющего салоном или несколькими, уволился с аналогичной должности из-за отсутствия перспектив.

А Вы, в свою очередь, планируете из одного салона красоты стать сетью салонов до конца года. Кого выбираете? Очевидно, кандидата 2. Такой простой способ позволит оценить кандидата при найме.

2. Описательная оценка

Простое повествовательное описание сильных и слабых сторон сотрудника, часто используется в связке с другими методами для наиболее полной оценки.

Описание позволит выбрать соответствующие методы поощрения, избежать конфликтных ситуаций в коллективе и принимать правильные управленческие решения.

Пример: описание профиля штатного бухгалтера. Ключевые компетенции: опыт работы бухгалтером в компании более 5 лет без нареканий.

Сильные стороны: компетентна, пунктуальная, внимательная, активная, умеет аргументировать свою точку зрения, предлагает собственные решения задач.

Слабые стороны: напориста, с трудом воспринимает критику, не комфортно работать в команде.

3. Метод матрицы

Для каждой должности формируется так называемая «идеальная матрица”, то есть набор характеристик в процентном соотношении. После чего составляется аналогичная матрица уже работающего на данной должности сотрудника.

Две матрицы сравниваются и потом делается вывод о пригодности сотрудника для конкретной должности. Метод хорош для оценки персонала при найме.

Пример: Вы ищете штатного дизайнера. Его утрированный идеальный портрет и портреты кандидатов выглядят следующим образом:

Компетенции «Идеальная матрица” Кандидат – Анастасия Кандидат – Ольга
Знание программ Photoshop и Adobe Illustrator 50% 25% 50%
Соблюдение сроков выполнения задач 20% 40% 10%
Коммуникабельность 15% 10% 25%
Опыт аналогичной работы 15% 25% 15%

Кого Вы возьмете на работу? Правильно, Ольгу. Так как несмотря на высокую степень ответственности и большой опыт работы у Анастасии, Ольга больше соответствует Вашей «идеальной матрице” дизайнера.

4. 360 градусов

В рамках данного метода работу сотрудника оценивают он сам, его коллеги, руководитель, клиенты, партнеры или контрагенты, с которыми он взаимодействует.

В результате получается наиболее полная картина с пониманием точек роста в работе специалиста.

Пример: коллеги, в связи с ежегодной оценкой персонала, оценивают сотрудника – консультанта магазина игрушек Владимира, как специалиста отлично знающего ассортимент.

Если они не знают что-то о той или иной игрушке, они спросят у Владимира, и он точно поможет.

Руководитель оценивает Владимира как исполнительного и ответственного сотрудника, который иногда выполняет даже те задачи, которые характерны для администратора магазина, а не для рядового консультанта.

Клиенты тоже хорошо отзываются о Владимире. Они ценят в нем то, что он не просто стремиться продать игрушку дороже, а для начала выясняет все предпочтения ребенка и рекомендует наиболее подходящие варианты в разных ценовых категориях.

Так, благодаря методу оценки 360 градусов, мы видим, что у Владимира есть все шансы получить повышение до администратора магазина или старшего консультанта.

5. Групповая дискуссия

Проведение оценки персонала этим методом схоже с предыдущим. Но в большей дискуссии участвуют руководитель, работник и, по возможности, приглашенный эксперт в области обсуждаемой должности.

Эксперт нужен для объективной, экспертной оценки персонала. Такой метод подходит для оценки квалификации специалиста и выявления его отношения к работе.

В рамках такой дискуссии Вы можете дать конкретные кейсы для решения, чтобы определить, как поведет себя служащий в подобной ситуации.

Пример: для специалиста отдела логистики: Вы отправили машину со срочным грузом к заказчику, а водитель автомобиля попал в ДТП. Ваши действия.

На что сотрудник отвечает, что для начала выяснит, насколько серьезное ДТП произошло. Исходя из этого, он оценит время задержки по доставке. Свяжется с заказчиком, объяснит ситуацию, договорится об отсрочке по времени. Извинится за доставленные неудобства.

Затем свяжется с водителем другой машины, чей маршрут проходит близко к месту ДТП и предложит ему доставить груз.

Из этого ответа Вы понимаете, что сотрудник ответственно относится к работе и грамотно взаимодействует с клиентом, ищет рациональные решения, не впадая в панику.

Как здорово! Обязательно попробую оценить свой персонал этими методами

Комбинированные

То есть взаимодействие описательных и количественных методов. Итак, разбираем инструменты оценки персонала.

1. Аттестация по решающей ситуации

В компании для каждого сотрудника формируется «правильное” и «неправильное” поведение в типичных рабочих ситуациях или кейсах (например, в соответствии с должностной инструкцией).

Далее наблюдатель оценивает поведение персонала по 5-ти или 10-балльной шкале в тех самых «решающих” ситуациях.

После суммирования баллов за решение кейсов в рамках конкретного периода формируется рейтинг работников.

Пример: для сотрудников колл-центра каждое успешное разрешение конфликтной ситуации с клиентом. Где успешно = клиент остался доволен, не держит зла на компанию, составляет 10 баллов в рейтинге.

Метод позволит оцифровать качественные характеристики. По итогам заданного периода составляется рейтинг сотрудников, из которого видно, кто наиболее часто показывает «правильное” поведение в решении конфликтных ситуаций.

Можно такому лидеру рейтинга назначить премию или предложить провести обучение общению с клиентом в стрессовой ситуации для его коллег.

2. Метод шкалирования

В рамках метода формируется список навыков, качеств, характеристик, необходимый для занимаемой должности. Каждому пункту в списке присваивается значение:

  1. «Отлично”;
  2. «Хорошо”;
  3. «Удовлетворительно”;
  4. «Плохо”.

Либо наоборот, выписываются характеристики конкретного специалиста и сравниваются с требованиями к должности по шкале:

  1. «Намного превосходит требования”;
  2. «Превосходит требования”;
  3. «Соответствует требованиям”;
  4. «Соответствует некоторым требованиям”;
  5. «Не соответствует требованиям”.

Так Вы можете оценить, насколько этот сотрудник соответствует занимаемой им должности.

Пример: для парикмахера-стажера:

  1. Квалификация – «превосходит требования”;
  2. Отношение к клиентам – «соответствует требованиям”;
  3. Отношение к работе – «соответствует требованиям”.

Из чего Вы можете сделать вывод, что пора повысить данного работника из стажера в полноценного парикмахера.

3. Группировка

Деление всего коллектива на группы по принципу эффективности работы от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, кто работает без нареканий.

Такой метод позволяет оценить эффективность коллектива в целом. Выявить точки роста и поставить вопрос о том, что делать с группой работников, чьи результаты низкие.

Обратите внимание, если Вы не удовлетворены работой даже трети сотрудников, это повод пересмотреть их мотивацию, а также систему повышения квалификации в компании.

Пример: в Вашей компании три отдела: управление проектами – 3 человека, продажи – 5 человек, АХО – 2 человека.

При этом хорошо работает 1 управленец, 2 менеджера и 1 специалист АХО. Остальные сотрудники отдела продаж регулярно не выполняют план, управленцы не укладываются в сроки по проектам, а специалист АХО имеет недостачи по бюджету.

В Вашей компании эффективно работает только 40% сотрудников.

То есть Вам требуется пересмотреть систему мотивации сотрудников (кстати, в видео ниже один из методов мотивации), определить поощрения и штрафы, организовать систему повышения квалификации персонала.

Пошаговая инструкция

Все это хорошо, просто замечательно, скажете Вы. Но как это применить? Давайте шаг за шагом разберем, как провести оценку персонала.

Шаг 1. Описание функций

Итак, процедура оценки персонала начинается с функций сотрудника. Это отправная точка для того, чтобы понять, насколько он отвечает требованиям, задачам и интересам компании. Может быть оформлено в виде должностной инструкции.

Подробно на примере:

Рассмотрим на примере уже работающего у Вас менеджера по продажам. По инструкции в обязанности менеджера по продажам входит:

  1. Поиск клиентов;
  2. Прием и обработка входящих заявок;
  3. Составление и заключение договоров;
  4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту;
  5. Получение обратной связи от клиента.

Шаг 2. Определение требований

После того, как функции сформированы и перед тем, как приступать непосредственно к вопросу «как провести оценку персонала”, Вам необходимо определить некие показатели, будь то количественные или качественные.

По данным показателям Вы сможете понять, насколько хорошо сотрудник выполняет оговоренные выше функции. Обязательным условием оценки является доведение до сотрудника и его функций, и показателей по этим функциям.

Допустим, для нашего менеджера эти цифры будут выглядеть так, по порядку:

  1. Поиск клиентов – 10 новых клиентов в месяц;
  2. Прием и обработка входящих заявок – 50% входящих обращений;
  3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству продаж;
  4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
  5. Получение обратной связи от клиента – не менее 70% опрошенных клиентов.

Будет отлично, если на этом шаге перед введением плановой аттестации, Вы проведете первую аттестацию сотрудника, чтобы определить его входящие показатели, то есть какие результаты по выделенным Вами критериям у него сейчас.

Шаг 3. Количественный анализ

Для примера количественного анализа возьмем KPI, так как это один из основных методов оценки персонала и определим плановые показатели. Далее следует рассказать об этих плановых показателях Вашему менеджеру.

Также следует объяснить, что по этим количественным показателям будет осуществляться плановая автоматическая оценка, и расчет зарплаты будет производиться по kpi, в соответствии с указанными выше показателями.

Допустим, каждая из обязанностей (о них я писала выше) имеет вес в KPI 20%.

Отслеживать показатели РОП будет проще при помощи CRM-системы (например, Битрикс 24 или Мегаплан), где можно увидеть количество новых клиентов, новых договоров и продаж, информацию об оценке услуг клиентами и наличие или отсутствие пропущенных звонков.

Кстати. Если Вы решили использовать Мегаплан, то специально для Вас я подготовила промокод «Megastart”. Он дает скидку 10% + еще 14 дней бесплатного периода. Просто сообщите его специалисту -> megaplan.ru

Шаг 4. Описательный анализ

В этот момент вступают в силу не только количественные показатели, но и качественные характеристики специалиста и личности.

Что для Вас будет в приоритете, качественные или количественные показатели – решать только Вам. Но помните, нет такой профессии «хороший человек”!

Продолжаем оценивать нашего менеджера. Для этого применим метод «360 градусов”.

Опросим второго менеджера отдела, руководителя компании и руководителя отдела, несколько текущих клиентов, а также технических специалистов, которые получают оплатившего клиента от менеджера для оказания услуги.

Шаг 5. Формирование общей оценки

Как раз в этот момент Вам нужно решить, что важнее, количество или качество.

Не стоит забывать и о комбинированных методах оценки, которые в этом случае придут Вам на помощь и позволят сформировать полное понимание об уровне эффективности того или иного работника.

Производим расчет количественных показателей по kpi, а также получаем общее описание качеств сотрудника по методу «360 градусов”.

Метод KPI:

  1. Поиск клиентов – 6 в месяц;
  2. Прием и обработка входящих заявок – 30% обращений;
  3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству в месяц;
  4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
  5. Получение обратной связи от клиента по итогам оказанной услуги – 40% опрошенных.

Метод «360”:

  1. Теряется в конфликтных ситуациях;
  2. Вежливый;
  3. Много шутит.

Шаг 6. Сопоставление со стандартом

Как уже говорилось выше, помимо оценки конкретного сотрудника в Вашем понимании всегда должно быть и то, каким уровень его эффективности должен быть в идеале.

На этом этапе Вы сравниваете полученную оценку специалиста с тем самым идеалом. Здесь нам поможет матричный метод оценки. По количественным показателям «идеал” или план у нас есть.

Сравним нашу «идеальную” матрицу с матрицей менеджера по продажам. Кстати, для ее составления мы учли результаты метода «360 градусов”.

Критерии «Идеал” Оценка менеджера
Умение аргументированно решать спорные вопросы 50% 30%
Вежливость 30% 30%
Чувство юмора 20% 40%

Шаг 7. Итоговая оценка

Когда весь комплекс оценочных мероприятий пройден, и у Вас есть данные о том, как есть, как должно быть и насколько сильный отрыв между двумя этими понятиями, Вы можете провести аудит оценки и правильно охарактеризовать сотрудника.

По результатам аудита оценки все того же менеджера мы получили следующие показатели:

  1. По kpi. Выполнено 75,4% плана;
  2. По матрице. Расхождение на 20% по двум пунктам.

Шаг 8. Дальнейшие действия

Полученную оценку просто необходимо довести до работника. Обсудить с ним, что он думает по поводу полученного результата и прийти к дальнейшим шагам.

Возможно, результатом станет задача по повышению квалификации, смена должности или перечень точек роста.

Потому что сам по себе анализ эффективности работы роста не принесет. Он нужен лишь для того, чтобы сформировать верный план действий по улучшению ситуации.

У нашего менеджера мы выясняем, что помешало выполнить план на 100% и определяем точки роста, например:

  1. Использовать новые каналы по поиску клиентов;
  2. Автоматизировать получение обратной связи;
  3. Пройти онлайн курс по теории аргументации.

После чего получаем согласие менеджера на эти меры и определяем сроки реализации, а также не забываем и про контроль. Только так все проделанные ранее 6 шагов дадут ощутимый результат.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 32 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ вконтакте facebook

Факторы, влияющие на оценку

Перечень таких факторов велик. Потому что не было раздела в моей статье, где я бы ни призывала Вас учитывать ситуацию, обстоятельства и особенности того или иного сотрудника при оценке.

Для удобства можно выделить несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на оценку персонала:

  1. Биологические. Половозрастные характеристики, умственные и физические способности, влияние погодных и климатических условий;
  2. Социально-экономические. Трудовое законодательство, степень защищенности, уровень оплаты труда;
  3. Организационные. Условия труда в компании, задачи, которые ставятся перед сотрудником, те ресурсы, которые есть в его доступе для решения этих задач;
  4. Рыночные. Уровень безработицы, востребованность на рынке специалистов аналогичной должности, насыщенность рынка данными специалистами или их дефицит;
  5. Психологические. Моральное состояние работника, его отношение к работе, взаимоотношения в коллективе. А также ощущение его собственной значимости, принадлежности.

Интересно. 41% наемных работников (по результатам опросов самого крупного HR-портала в России) готовы сменить работу, если им предложат более интересный проект.

Нужно помнить о том, что все эти основные факторы оценки персонала воздействуют на работника комплексно.

подводные камни

Как и в любом процессе, в введении системы оценки персонала встречаются определенные проблемы:

  • Неправильный выбор методики оценки персонала. «Однобокий” подход при оценке персонала – самая распространенная ошибка;
  • Аттестация оторвана от мотивации служащего. Как следствие, он просто не понимает, зачем нужна аттестация, если она никак не повлияет на текущее положение вещей;
  • Высокая степень субъективности. Определите для себя, как этого избежать, будут ли привлечены сторонние специалисты для экспертной оценки персонала;
  • Бездействие. После проведения оценки текущей ситуации должны быть сформированы следующие шаги на основании полученных результатов.

Рекомендую внедрить оценку в работу компании и отслеживать показатели на постоянной основе. Так как разовые мероприятия вызовут только сопротивление и дополнительные проблемы оценки персонала.

Коротко о главном

Главное, что нужно отметить – оценка персонала, безусловно, полезная процедура в работе организации. Важно только соблюдать несколько простых правил. И я подготовила для Вас так называемый чек лист:

1. Систематизирйте процесс оценки персонала. То есть делайте это не от случая к случаю, как снег на голову, а донесите важность мероприятия до всего персонала;

2. Обеспечьте систему мотивации. Основанную на результатах оценки и пропишите весь перечень обязанностей в должностной инструкции каждого сотрудника;

3. Проведите срез текущего состояния коллектива. Иначе Ваши выводы будут ошибочными, и Вам не на что будет опереться при дальнейшей оценке работников;

4. Использйте комплексные методы проведения оценки. То есть количественные, качественные и комбинированные, чтобы получить самую полную картину происходящего;

5. Сформируйте направления для развития. Необходимо внедрить по каждому направлению, чтобы все понимали суть и значимость оценочных мероприятий.

А в заключение документы, которые должны быть, и они помогут Вам при введении системы аттестации сотрудников.

  • Должностная инструкция. В ней прописаны все задачи конкретного специалиста, четко очерчен круг его обязанностей;
  • Чек листы для экспресс-оценки. Их можно еще назвать списком необходимых условий для выполнения той или иной задачи;
  • Модели или матрицы компетенций. Они должны быть четко сформулированными, прописанными и понятными. Иначе Вы не сможете воспользоваться ими;
  • Бланки для оценки. То есть перечень характеристик и возможная шкала по каждой из них от «намного превосходит требования” до «не соответствует требованиям”;
  • Анкеты и опросники. Лучше подготовить по каждому направлению деятельности. Они станут надежными помощниками при приеме новых сотрудников;
  • Памятки для аттестации. Хороши как для проверяющего, так и для самого работника. Потому что он всегда может увидеть, что от него требуется;
  • Шаблоны отчетов по итогам анализа и мониторинга. Особенно актуальны для качественных методов, чтобы свободная форма описания характеристик не превратилась в сочинение на тему.

Главной целью любого предприятия независимо от специализации является обеспечение эффективного и прибыльного производства. Оптимальное управление производством строится на достижении заданных социальных и экономических целей с максимальной при заданных условиях эффективностью. Экономическая эффективность – показатель результативности деятельности предприятия, представляющий соотношение результата и затрат, использованных для достижения этого результата.

Если говорить кратко, то экономически эффективное предприятие – это такое предприятие, прибыль которого покрывает расходы на производство и увеличивается со временем.

Эффект и эффективность: суть и взаимосвязанность понятий

В экономике под эффективностью предприятия подразумевается производство продукции и услуг с наименьшими издержками, то есть способность предприятия выпускать максимальное количество товаров хорошего качества с минимальными затратами и осуществлять их продажу с наименьшими издержками.

Эффективность предприятия зависит не только от обладания материальными составляющими, к примеру, ресурсами, сырьём, количеством работников, но и от качества человеческих ресурсов, их интеллектуальной и креативной составляющей. Важной особенностью формирования интеллектуально-креативных ресурсов является поддержание уровня профессионализма сотрудников компании, а также использование их знаний, идей и навыков для создания инновационных продуктов и технологий.

Чтобы определить экономическую эффективность предприятия, а также её критерии и показатели, необходимо научиться отличать эффективность от экономического эффекта.

Что такое экономический эффект? Это абсолютная величина, показывающая достигаемый результат от проведения определённых мероприятий, направленных на совершенствование отдельных или общих показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Прежде всего получение эффекта предполагает осуществление затрат, а потом уже получение дополнительной прибыли от проведённого мероприятия. Экономический эффект и есть дополнительная прибыль, полученная в результате снижения материальных и трудовых затрат, увеличения объёмов производства или качества товара. Каким бы важным ни был экономический эффект, его результат не показывает цену усилий и затрат, при помощи которых он был достигнут.

Поэтому можно сделать вывод, что экономический эффект за год и затраты на его достижение представляют основу подсчёта экономической эффективности. По уровню экономической эффективности можно понять, какие затраты были сделаны для достижения экономического эффекта. С точки зрения экономики, оба этих показателя характеризуют эффективную деятельность предприятия и чаще всего анализируются вместе, так как, анализируя каждый показатель по отдельности невозможно получить общую характеристику организации и оценку её хозяйственной деятельности.

Методы оценки: основные показатели и критерии

Эффективность бывает:

  1. Общая (абсолютная). Рассчитывается как соотношение общей величины экономического эффекта с размером затрат.
  2. Сравнительная. Для её определения за величину экономического эффекта берут экономию, полученную от уменьшения себестоимости продукции, а в качестве затрат выступают какие-либо дополнительные капиталовложения, оказавшие влияние на эту экономию.

Оценка экономической эффективности предполагает использование частных и обобщающих показателей. По частным показателям можно определить эффективность применения отдельно взятого ресурса и результативность любого конкретного продукта. По обобщающим показателям определяется эффективность всех ресурсов и продуктов и результативность организации в целом. Из общего числа обобщающих показателей необходимо выбрать один, который будет являться критерием, характеризующим уровень экономической эффективности.

Таблица основных финансово и технико-экономических показателей, необходимых для оценки экономической эффективности предприятия

Показатель Определение
Прибыль Является частью чистого дохода от реализованной продукции
Рентабельность Соотношение прибыли и затрат. Её можно определить как по товарной продукции, так и по валовой
Окупаемость затрат Соотношение объёма валовой продукции и совокупных затрат живого и овеществлённого труда
Норма прибыли Соотношение дохода и стоимости основных и оборотных фондов
Себестоимость (индивидуальная цена) Затраты организации на производство и последующую реализацию продукции
Чистая продукция (валовой доход) Включает в себя чистый доход и фонд оплаты труда. Является источником потребления и накопления
Производительность живого труда Выражается соотношением объёма продукции к количеству живого труда
Трудоёмкость Показатель, обратный значению производительности труда, то есть соотношение затрачиваемого рабочего времени к изготовленной продукции

Процесс слияния способствует как улучшению, так ухудшению показателей эффективности производственной деятельности объединившихся организаций. Ценность большинства предприятий сильно зависит от человеческих ресурсов (профессионализма менеджеров, квалификации работников и инженеров). Смена руководства влечёт за собой пересмотр сложившихся критериев оценки сотрудников и изменение приоритетов расходования средств, что впоследствии ломает неформальную структуру организации.

Для расчёта показателей экономической эффективности деятельности организации используются следующие формулы:

Экономическая эффективность = Результат/Затраты или, наоборот, Затраты/Результат

Доминирование результата над затратами приносит положительный эффект, критерием оценки которого считается прибыль предприятия. Противоположное соотношение, когда затраты превышают результат, приводит к отрицательному эффекту, например, к убыткам.

Критерии экономической эффективности деятельности предприятия, методика их определения и расчёта

Критерий Формула
За год – рентабельность собственного капитала. Равна соотношению чистой прибыли от реализации к стоимости собственного капитала
За все годы существования – рост стоимости предприятия (стоимость капитала). Равна соотношению рыночной стоимости акций к номинальной

Основные направления повышения эффективности

Залогом успешного управления любым предприятием (промышленным или общественного питания) является постоянное повышение эффективности производства, а именно, проведение систематического анализа и оценки эффективности используемых оборотных средств, планирование, разработка и внедрение мероприятий по повышению эффективности. Основным направлением повышения эффективности предприятия считается улучшение качества продукции.

Улучшение качества продукции способствует:

  • увеличению объёма реализации, следовательно, и прибыли;
  • конкурентоспособности продукции;
  • повышению имиджа предприятия;
  • снижению риска банкротства и обеспечению устойчивого финансового положения.

Совершенствование качества – не единственный способ повышения эффективности. Чтобы улучшить общее финансово-экономическое состояние организации необходимо:

  1. Снизить трудоёмкость
  2. Экономить средства труда.
  3. Повысить технический уровень производства.
  4. Внедрить системы материального стимулирования.
  5. Освоить новые технологии.
  6. Автоматизировать и механизировать производство.
  7. Создать и использовать новые виды материалов.
  8. Повысить профессиональный уровень персонала.
  9. Улучшить условия работы.
  10. Совершенствовать систему мотивации.

Одним из основных экономических методов управления, обеспечивающих эффективное функционирование предприятия, является маркетинг. Маркетинг позволяет изучить потребности покупателей и находить способы, как эти потребности быстро и выгодно удовлетворить с минимальными рисками и затратами, но с максимально потенциальной прибылью.

Тема: Оценка эффективности хозяйственной деятельности Предприятия

Показатели эффективности деятельности предприятия

В наиболее общем виде экономическая эффективность представ­ляет собой количественное соотношение двух величин — результатов хозяйственной деятельности и производственных затрат. Сущность проблемы повышения экономической эффективности состоит в уве­личении экономических результатов на каждую единицу затрат в процессе использования имеющихся ресурсов.

Повышение эффективности производства может достигаться как за счет экономии текущих затрат (потребляемых ресурсов), так и путем лучшего использования действующего капитала и новых вло­жений в капитал (применяемых ресурсов).

Результативность деятельности предприятия можно охарактеризовать следующими показателями:

— экономический эффект;

— показатели эффективности;

— период окупаемости капитала;

— точка безубыточности ведения хозяйства.

Экономический эффект — это абсолютный показатель (прибыль, доход от реализации и т.п.), характеризующий результат деятельности предприятия. Основной показатель, характеризующий экономический эффект от деятельности производственного предприятия, — это прибыль.

Годовая норма прибыли на вложенный капитал может быть определена по формуле:

— где Е – норма прибыли на вложенный капитал;

— П – чистая прибыль;

— К – вложения в капитал;

— Ц – объём производства продукции;

— С – себестоимость продукции.

Ограниченность показателей экономического эффекта заключается в том, что по ним нельзя сделать вывод о качественном уровне использования ресурсов и уровне доходности предприятия.

Экономическая эффективность — это относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами, обусловившими этот эффект, или с ресурсами, использованными для достижения этого эффекта:

Экономическая эффективность = экономический эффект / затраты .

Часть таких показателей рассматривалась. Например, это показатели фондоотдачи и фондоёмкости, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, которые характеризуют соответственно эффективность использования основных фондов и оборотных средств.

Степень доходности предприятия можно оценить с помощью показателей рентабельности.

Можно выделить следующие основные показатели:

— рентабельность продаж (оборота):

Рп = Прибыль / Объем продаж × 100% .

Прибыль (валовая или чистая) и объем продаж берутся за один и тот же отчетный период, как правило, за год;

— рентабельность основного капитала:

Рок = Прибыль / Основной капитал × 100% .

— рентабельность собственного капитала:

Рск = Прибыль / Собственный капитал × 100% .

Рентабельность собственного капитала характеризует эффектив­ность использования капитала, инвестированного в производство за счет собственных источников финансирования.

В международной практике обоснования эффективности инвес­тиционных проектов используются следующие обобщаю­щие показатели эффективности: чистая текущая стоимость, внутренний коэффициент эффективности, период окупаемости, точка безубыточности.

Показатель чистой текущей стоимости определяется как раз­ность между поступлением и расходом денежных средств за весь пе­риод предполагаемого функционирования предприятия с учетом фактора времени. Обычно чистая текущая стоимость рассматривает­ся как норма инвестирования капитала (норма минимального дохо­да), подтверждающая целесообразность осуществления капитальных вложений.

Внутренний коэффициент эффективности представляет собой такое пороговое значение рентабельности капитала, при котором становится возможным равенство притоков-оттоков наличных средств, а сама текущая стоимость превращается в нулевую величи­ну. Проект развития предприятия считается рентабельным, когда внутренний коэффициент эффективности не опускается ниже этой исходной нормы окупаемости вложений. На практике для более точного расчета внутреннего коэффициента эффективности используется метод итерационного подбора его численных значений во времени.

Период возврата капитальных вложений (срок окупаемости) — это период времени, который необходим для того, чтобы будущая при­быль предприятия достигла величины осуществленных капитальных вложений. Показатель срока окупаемости характеризует интенсив­ность возврата затраченных средств на определенном интервале вре­мени после их вложения:

Т = К/П,

где Т — срок окупаемости капитальных вложений; К – инвестируемый капитал предприятия; П — чистая годовая прибыль, с учетом амортизации.

Точка (норма) безубыточности — это минимальный размер партии выпускаемой продукции, при котором достигается «нулевая прибыль», т.е. равенство доходов от продаж и издержек производства. Дальнейшее увеличение объема продаж приводит к появлению прибыли. Точка безубыточности находится графическим и аналитическим способами. Графически точка безубыточности находится на пересечении линий объема продаж и полных издержек производства (в разбивке последних на постоянные и переменные). Определение точки безубыточности графическим способом представлено на рис. 13.

Аналитически точка безубыточности определяется по формуле:

— где Но — точка (норма) безубыточности;

— И пост — постоянные из­держки производства;

— Ц ед — цена единицы продукции;

— И пер — переменные издержки производства.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *