Мотив нет сети

Обязанности менеджера

Менеджером у нас сегодня называют чуть ли не каждого второго специалиста, так широко и вольно мы трактуем это понятие — от менеджера по продажам до клининг-менеджера.

Но если трезво взглянуть на вещи и не доводить их до абсурда, то полезно было бы узнать, как работают менеджеры, в чем их обязанности и где востребованы их услуги.

Менеджером может быть как генеральный директор или член правления (топ-менеджмент), так и руководитель среднего уровня: структурного звена, отдела, цеха. Организаторы определенных видов работ (администраторы) относятся к низшему звену.

Разный уровень менеджмента подразумевает различные полномочия и степень ответственности. Востребованность профессии легко объяснить — у нас она универсальна, такие специалисты находят себе применение во всех отраслях экономики, и в государственном секторе, и на предприятиях частной формы собственности.

Получив образование и наработав определенный опыт, менеджер может организовать собственное дело.

Поскольку любой менеджер, даже низшего звена, является управленцем, то кратко суть его обязанностей заключается в организации, координации и планировании производственных процессов. Чем конкретно занимается сотрудник, зависит от его специализации, просто менеджеров не бывает, обязательно «кого-то» или «чего-то».

Но любому представителю этой профессии обязательно нужно обладать организаторскими качествами, коммуникабельностью, мобильностью и целеустремленностью. Хорошие менеджеры должны уметь планировать, контролировать рабочие процессы и мотивировать сотрудников.

Как работать менеджером по продажам

Сегодня на рынке одни из самых востребованных специалистов — менеджеры по продажам.

Кратко суть этой работы можно выразить так — реализация товара. А уже сам этот процесс может быть различным по сложности и длительности, способам взаимодействия с торговыми и производящими организациями.

Менеджеры по продажам работают с потребительскими товарами, промышленной продукцией, в сфере услуг. Заняты они могут быть в оптовой и розничной торговле.

Оптом чаще всего продают продукты питания, алкогольные напитки, сантехнику, материалы для упаковки, строительные материалы, металлоконструкции.

Менеджеры высокой квалификации в розничной торговле особенно востребованы на рынке элитной продукции и там, где высока конкуренция. Разовые, но весьма дорогостоящие покупки (эксклюзивной мебели, авто, престижной недвижимости) требуют особого мастерства от менеджера.

А реализация услуг — вообще отдельная сфера продаж. Услуги не пощупаешь и в руках не подержишь, нужно быть классным специалистом, чтобы успешно трудиться в этой области — в области консалтинговых услуг, рекламы, маркетинговых исследований, рекрутинга.

Менеджер по продажам — особенности работы

Как и в каждой профессии, в менеджменте продаж присутствует своя специфика. Почему, например, менеджер должен обладать терпением и стрессоустойчивостью?

Возьмем сферу услуг — здесь зачастую работают не всегда зависящие от продажника факторы. До момента заключения сделки со времени начала работы с клиентом может пройти не один месяц — пока у него не возникнет такая потребность.
А наработка клиентской базы иногда растягивается на несколько лет. Сезонный фактор тоже нельзя исключать — принцип «то густо, то пусто» здесь весьма актуален.
Одинаковый доход реально получить от одной крупной сделки либо от нескольких заказов помельче.
Пассивные продажи предполагают обслуживание ряда постоянных клиентов. А вот активные продажи требуют поиска новых партнеров.
Рассмотрим суть работы менеджера по продажам с помощью схемы необходимых действий:

  • нужно определить круг потенциальных клиентов и выяснить их контакты;
  • составить работающее коммерческое предложение;
  • продумать схему продажи — от правильного настроя на общение с клиентом до успешного позиционирование себя лично и вашей компании;
  • выстроить конструктивную беседу с потенциальным партнером;
  • быть готовым к работе с возражениями;
  • добиться назначения встречи и умело провести презентацию товара или услуги;
  • заключить сделку, запланировать последующие продажи;
  • выстроить систему постоянных взаимоотношений с клиентом.

Чтобы партнер был доволен сотрудничеством, после подписания договора менеджер обязан контролировать процесс и соблюдение всеми участниками своих обязательств.

В каждой области продаж свои требования к менеджерам, в зависимости от специализации.

Например, желающему работать в сфере информационных технологий (разработка, продвижение и поддержка сайтов, Flash технологии, дизайн полиграфии), потребуется обязательное знание Интернета на базовом уровне.

Прежде, чем выбрать специализацию в области менеджмента, нужно изучить, как работают менеджеры, оценить свои способности — обладаете ли вы необходимыми качествами. А еще честно ответить себе на вопрос, будет ли вам нравиться такое занятие, ведь продуктивно работают те, кому в своей специальности комфортно и интересно.

Многие считают, что работа менеджера заключается в презентации товара клиенту. Вторые уверены, что суть его работы — это взаимодействие с постоянными покупателями. Третье думают, что главная задача менеджера по продажам — продавать. Но как работают менеджеры на самом деле, в чём смысл профессии, и кто в ней нуждается?

Суть работы

Чаще всего, продукт реализуют линии посредников, которые доставляют его в торговые точки. Чтобы поток реализуемого товара был размеренным и непрерывным, следует определить и поддержать партнёрские взаимоотношения с покупателями.

Менеджер по продажам обязан создавать эту связь между потребителями, торговыми и изготавливающими предприятиями.

Следовательно, роль менеджера по продажам – реализация товара. Он обязан проконтролировать выполнения всеми сторонами договора взятых на себя полномочий и строго контролировать поставку товара. В его компетентности делать всё, чтобы клиент остался довольным приобретением и в дальнейшем обращался в компанию снова и снова.

Виды товаров, с которыми работают менеджеры по продажам:

  • потребительские изделия;
  • товары промышленного назначения;
  • обслуживание.

Большое распространение профессия менеджера получила в области оптовых продаж. В некоторых компаниях специалисты предпочитают связываться напрямую с клиентом (в особенности если работа ведётся с дорогостоящими услугами). Менеджеры в других фирмах, предпочитают связываться с компаниями-дистрибьюторами, одновременно совмещая несколько способов продаж.

Профессиональные компетенции

Любому представителю этой профессии нужно быть общительным, коммуникабельным и целеустремлённым. Мобильные работники обязаны уметь планировать и правильно контролировать рабочие процессы внутри компании и мотивировать рабочий персонал.

Каждому претенденту необходимо иметь стрессоустойчивый характер. До момента подписания договора со времени начала работы с клиентом может пройти не одна неделя. Иногда только сама наработка клиентской базы может занять несколько лет. Также нельзя исключать особенность сезонного фактора.

Как правило, пассивный доход удаётся заполучить от обслуживания ряда постоянных клиентов, но активные продажи нуждаются в поиске новых кандидатов. Одинаковую прибыль реально заполучить от 1 крупной или несколько небольших сделок.

Схема работы менеджера:

  1. выявление круга потенциальных потребителей и выяснение их контактов;
  2. разработка эффективного коммерческого предложения;
  3. составление схемы продаж, включая правильный настрой на общения с кандидатом до эффективного позиционирования себя и рабочей организации;
  4. составление конструктивного общения с потенциальным клиентом;
  5. работа с возражениями клиентов;
  6. назначение встречи и правильная организация презентации реализуемых товаров;
  7. подписание договора, планирование следующих встреч и продаж;
  8. разработка системы постоянного общения с кандидатом.

Чтобы посетитель был удовлетворён после заключения сделки, управленец обязан курировать процесс и соблюдение всеми партнёрами определённых прав и обязанностей.

Дополнительные навыки, необходимые менеджеру

  1. Помимо взаимодействия с клиентами, специалист обязан проводить сбор данных, наполнять информационную базу, периодически посещать выставки, проводить аналитическую рефлексию, составлять договора, вести первичную документацию и т. д.
  2. Профессионал в данной сфере обязан уметь грамотно планировать свой рабочий график и обладать практическими знаниями тайм-менеджмента.
  3. Некоторые организации требуют от кадров проявление креативности и творческого подхода. Профессионал обязан уметь использовать различные техники продаж, владеть методикой работы с воображением клиентов, навыком убеждения, аргументации и проведения успешных презентаций. Он должен отыскивать подход к каждому клиенту.
  4. Работник обязан ориентироваться в своей деятельности на итоговый результат, проявлять активность, полную заинтересованность в работе и готовность для постоянного усовершенствования. Как правило, специалист самостоятельно выполняет всю работу и несёт за неё полную ответственность.
  5. Требования относительно владения иностранными языками, зависит от работодателя. Чаще всего, обязательное владение английским языком требуют только те работодатели, чья компания имеет отношение к западной сфере деятельности.

Востребованность и перспективы

В настоящий момент от 20 до 50% вакансий на трудовом рынке занимают именно менеджеры по продажам. На эту профессию самый большой спрос, но в то же время она вызывает самый высокий процент недовольств. Возможно это происходит из-за того, что около 90% граждан принимают эту деятельность непривлекательной, лишённой всякого престижа.

Несмотря на это, 40% всех вакансий принадлежит специалистам по продажам.

От профессионализма работника целиком зависит прибыль организации. Какой качественный товар ни изготовила бы фирма, вся её работа может оказаться напрасной если её клиенты предпочтут услуги конкурентов. Многие предприятия разыскивают опытных мастеров, но отыскать настоящего специалиста довольно сложно.

По мнению экспертов, хороший специалист в данной области обязан иметь высшее образование. Это может подтвердить его умение грамотно убеждать клиента в правильности своей точки зрения и умение хорошо и внятно разговаривать с клиентами. Помимо диплома, идеальный претендент на эту должность обязан иметь опыт успешных сделок, хорошо владеть тонкостями своего профильного рынка, информацией о главных поставщиках и всех потенциальных заказчиках.

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2010, N 6

Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы

Эффективность, результативность, система сбалансированных показателей (BSC), ключевые показатели эффективности (KPI), управление по целям… Появление этой терминологии в практике управления предприятием свидетельствует о том, что современная компания испытывает острую необходимость в оценке результатов своей работы и работы своего персонала, нуждается в инструментах мотивации сотрудников к более качественному труду. Однако процесс внедрения показателей эффективности у многих менеджеров вызывает ряд опасений и сомнений, когда становится ясно, какой объем работы необходимо выполнить, чтобы все это заработало.

Давайте посмотрим на процесс внедрения показателей эффективности с практической стороны. Однажды автору статьи довелось быть свидетелем следующей ситуации.

Начальник отдела кадров инициировал внедрение KPI. Правление, выслушав 15-минутную пламенную речь специалиста по управлению персоналом, обсудило этот вопрос. В ходе обсуждения выяснилось, что для того, чтобы создать систему KPI, сначала надо создать систему сбалансированных показателей, на что уйдет много времени. Или надо приглашать внешних консультантов, что стоит недешево.

Результат обсуждения: инициатива хороша, но будет отложена до лучших времен, которые когда-нибудь наступят.

Но ведь работать надо сейчас, и хочется получать эффективные результаты работы как предприятия в целом, так и сотрудников в частности. Важно, чтобы работники выполняли свои рабочие задачи так, как этого требует от них компания.

И что же выбрать, как быть, если весь процесс долог и, по мнению многих менеджеров, очень непрост?

Давайте обратимся к терминам и определениям.

BSC (Balanced Scorecard) — сбалансированная система показателей — это механизм, с помощью которого до персонала доводятся стратегические цели и задачи компании, факторы ее успеха.

Именно BSC позволяет создавать механизм воплощения стратегии в жизнь, поскольку она четко формулирует цели предприятия через ключевые показатели эффективности (KPI).

KPI (Key Performance Indicator RS) — ключевые показатели эффективности являются измерителями достижения цели и характеризуют эффективность бизнес-процессов предприятия и отдельных сотрудников.

Внедряя систему сбалансированных показателей, компания, все ее подразделения и сотрудники начинают двигаться в одном направлении для достижения поставленных стратегических целей и задач.

Посмотрев на все это великолепие терминов с практической стороны, можно констатировать, что BSC позволяет создать предприятие, в котором результаты всех бизнес-процессов взаимосвязаны и каждый сотрудник четко понимает, что он должен сделать на своем рабочем месте для того, чтобы достичь общих целей предприятия. То есть перед нами есть и механизм (BSC), и средства его реализации (KPI).

Однако зачастую, увлекаясь глобальностью идеи по внедрению BSC, менеджмент организации начинает настолько же глобально оценивать показатели эффективности сотрудников. В результате работник понимает, что поставленные перед ним цели недостижимы, поскольку большая часть процессов, от которых зависит итоговый результат его работы, не находится в зоне его профессионального и функционального влияния.

Например, в одной компании были приняты KPI, единые для всех, — достижение предприятием показателей по прибыли. В зависимости от того, какой процент прибыли был достигнут, все сотрудники предприятия либо получали свои бонусы и премии, либо не получали. Думаем, что комментарии излишни. Особенно понятно расстройство секретарей, администраторов, бухгалтерии…

Глаза боятся, а руки делают!

Посмотрим на примере, как можно сформулировать показатели эффективности для менеджера по подбору персонала так, чтобы они действительно мотивировали его на достижение результата.

Логика в разработке показателей будет достаточно проста.

Цель предприятия — достижение прибыли. И можно говорить о каких угодно вариантах высокой цели компании, но, не достигнув главного финансового результата, собственникам и акционерам предприятия будет не до высоких материй. Например, рабочая формулировка стратегии предприятия может звучать как достижение прибыли за счет предоставления рынку/клиентам качественной услуги/товара. Дальше можно создавать море слоганов, которыми пестрит телеэкран во время рекламной паузы.

Для начала посмотрим на отдел по подбору персонала.

Какие цели реализовывает он для того, чтобы предприятие решило свои стратегические задачи?

1. Реализация стратегических задач предприятия за счет специалистов высокого уровня профессионализма, их знаний, умений и навыков.

2. Привлечение персонала, способного решить профессиональные задачи, предусмотренные для должности с требуемым результатом, на вакантные позиции предприятия.

3. Привлечение персонала, разделяющего ценности, цели и задачи предприятия.

4. Привлечение персонала, мотивированного на решение задач предприятия.

5. Привлечение персонала на вакантные позиции согласно срокам, отведенным на поиск новых сотрудников.

Пока остановимся на этом.

Теперь на первый план выходит непосредственный исполнитель этих задач — менеджер по подбору персонала.

Наша задача — замотивировать сотрудника для достижения целей подразделения. Но, как известно, если не наделить работника ответственностью за результаты труда, никакие высокие слова о том, что нужно реализовывать стратегию предприятия, значительного влияния не окажут.

Важно не только проинформировать сотрудника о стратегии компании, мере его вклада в общее дело и степени его ответственности за выполняемую работу, но и продемонстрировать, как именно выполнение задач может сказаться на общем благосостоянии отдельно взятого менеджера. Для этого на предприятиях и введены системы премий. Но если премию платить в качестве процента от общей прибыли предприятия или в виде фиксированной суммы, которая никак не зависит от качества результата работы сотрудника, то в первом случае сотрудник может продолжительное время не получать премию по не зависящим от него напрямую причинам и обстоятельствам, выполняя качественно свои задачи, а во втором случае регулярно получать ее не будучи результативным работником.

Наша задача — избежать подобных ситуаций.

Итак, мы определили задачи подразделения по подбору персонала, которое призвано, достигая результатов, способствовать достижению предприятием стратегических задач.

Теперь определим задачи менеджера по подбору персонала. Они практически повторяют задачи подразделения:

1. Привлекать специалистов с требуемым уровнем профессиональной готовности к выполнению задач должности и достижению результатов. Проще говоря, искать и находить специалистов, способных решить профессиональные задачи.

2. Искать и находить сотрудников, личностные особенности которых способствуют выполнению профессиональных задач с требуемым качеством (имеется в виду соответствующий уровень внимания, мышления, памяти, способностей, типа мотивации и т. д.).

3. Привлекать специалистов, ценности и нормы жизни которых соответствуют ценностям компании. В этом случае им должны быть созвучны корпоративные ценности: не укради, не обманывай, уважай, соблюдай и т. д.

4. Искать и находить сотрудников с определенными личностными качествами, которые позволят им влиться в коллектив подразделения. Иными словами, они должны обладать высоким уровнем совместимости, срабатываемости, уметь вести себя в конфликтных ситуациях.

5. Обеспечивать появление новых сотрудников в требуемые сроки.

Сузив задачи, оставим три:

1. Привлекать требуемых специалистов, способных выполнять задачи предприятия.

2. Привлекать требуемых специалистов в плановые сроки.

3. Привлекать требуемых специалистов в необходимом количестве.

Качество или количество?

Из списка задач становится понятно, что важно оценить работу сотрудника как с точки зрения качества выполнения задач, так и измерив количественную составляющую.

Начнем с более простой задачи — оценки количественных показателей.

1. Выполнение планов по количеству требуемых специалистов.

2. Выполнение планов по срокам выполнения заявок.

Более сложной задачей является определение качественного критерия.

Для разработки KPI, оценивающего качество работы, необходимо ответить на главный вопрос: как и когда мы сможем понять, что на предприятие привлечен специалист с требуемыми качествами?

Ответов в этом случае несколько:

1. Если новый сотрудник прошел испытательный срок, то задачу можно считать выполненной качественно.

2. Если сотрудник прошел зачетную процедуру по результатам адаптации с энным количеством баллов, то задачу можно считать выполненной качественно.

3. Если сотрудник отработал в компании более года, то задачу можно считать выполненной качественно.

Таким образом, результаты могут быть близкими или отсроченными, как то:

1. Прохождение новыми сотрудниками испытательного срока.

2. Работа на предприятии на протяжении определенного периода.

Необходимо помнить, что введение показателей обладает стимулирующим эффектом, и поэтому говорить необходимо именно о балансе показателей.

Если при формировании KPI для должности менеджера по подбору персонала мы оставим только количественные показатели, то сотрудники перестанут серьезно задумываться о качестве подбора персонала. Если же сделать акцент на качественных показателях, то пострадает, в первую очередь, скорость поиска специалистов.

Создаем баланс показателей

Баланса показателей мы можем добиться, присвоив им весовые значения. Здесь вам предстоит подумать, как распределить вес. Это во многом зависит от стратегических задач.

Приведем для примера два типа стратегических задач, стоящих перед компанией, и покажем, как могут распределяться весовые значения показателей в зависимости от целей (см. таблицу 1).

Таблица 1

Цель 1. Открытие новых магазинов

Цель 2. Улучшение качества услуг
компании

Показатель

Вес

Показатель

Вес

Выполнение сроков подбора
персонала согласно плану
подбора персонала

40%

Выполнение сроков подбора
персонала согласно плану
подбора персонала

30%

Выполнение планов
по количеству привлекаемых
сотрудников согласно плану
подбора персонала

40%

Выполнение планов
по количеству привлекаемых
сотрудников согласно плану
подбора персонала

30%

Прохождение новыми
сотрудниками испытательного
срока

20%

Прохождение новыми
сотрудниками испытательного
срока

40%

Глядя на таблицу 1, становится понятно, что в первом случае, при открытии магазинов, главная цель — открыть их точно в сроки и принять в штат необходимое для их функционирования количество специалистов. При этом видно, что такая оперативность уже заранее предполагает риск оттока новых сотрудников на испытательном сроке, связанный с несоответствием части сотрудников требованиям должности, но, по всей видимости, компания идет на это сознательно. Пройдя первый этап — открытие магазинов, она может изменить весовые значения коэффициентов согласно второму варианту.

Определяем периодичность

При определении частоты оценки необходимо учитывать:

1. Среднюю продолжительность нормативных периодов подбора специалистов.

2. Длительность испытательного срока.

Если по планам подбора персонала менеджер по персоналу обязан укладываться в сроки подбора до одного месяца, то можно смело оценивать показатели, касающиеся подбора каждый месяц. Но поскольку сроки чаще могут быть более длительными, мы предлагаем оценивать работу менеджера по подбору персонала, например, раз в квартал. В пользу квартальной оценки говорит и показатель по результатам прохождения испытательного срока новыми сотрудниками.

Как правило, за квартал у вас накопится обширная статистика по выполнению менеджером ежемесячных планов по подбору и результатам прохождения испытательного срока новичками.

Рассчитываем бонусы

Предположим, что у менеджера по подбору персонала существует следующая мотивационная схема совокупного дохода:

1. Окладная часть — 50 — 60% совокупного дохода.

2. Переменная часть в виде ежемесячного бонуса в размере 40 — 50% совокупного дохода.

Можно использовать несколько вариантов расчета. Приведем пример наиболее простого расчета (см. таблицу 2).

Таблица 2

N
п/п

Показатели

Вес
в %

План на I квартал
2010 г.

Фактически
за I квартал 2010 г.

Количество
сотрудников согласно
плану

30 новых специалистов

26 новых специалистов

Прохождение
сотрудниками
испытательного срока

30 новых специалистов

20 новых специалистов

Выполнение сроков
подбора

100%

60%

1. Рассчитываем % выполнения по каждому показателю. Расчет производится по формуле: (Факт / План) x 100.

По всем показателям у нас получится следующая картина:

% выполнения показателя 1 = 87%;

% выполнения показателя 2 = 67%;

% выполнения показателя 3 = 60%.

2. Рассчитываем результирующее значение по показателю с учетом его весового значения. Расчет производится по формуле: (% выполнения по показателю x на вес) / 100:

Итоговый результат по показателю 1 = 26%;

Итоговый результат по показателю 2 = 20%;

Итоговый результат по показателю 3 = 24%.

Итого менеджером по подбору персонала план за квартал выполнен на 70% по всем трем показателям.

Если ежемесячный бонус менеджера составляет при 100-процентном выполнении плана 9000 руб., то за квартал его бонус при условии выполнения им плана полностью должен составить 27 000 руб.

Наш менеджер выполнил план на 70%, соответственно, он получит бонус в размере 18 900 руб.

Рекомендация при расчете

Мы рекомендовали бы при разработке системы финансовой мотивации на основе KPI создавать несколько усложненную систему оценки результатов, при которой в случае выполнения менеджером по подбору персонала плана ниже определенного процента, например ниже 60%, бонус ему не выплачивается.

Еще раз оговоримся, что предложенная система описана в качестве примера. Вы можете усложнить ее или создать другие условия расчета коэффициентов или показателей, например, введя уровни или коэффициенты выполнения задач.

Почему эта система может не работать?

Приведем некоторые варианты возможных причин (см. таблицу 3).

Таблица 3

Причина

Неправильно выбрано
соотношение окладной
и переменной частей
совокупного дохода
специалиста

Оклад составляет 70 — 80% от совокупного
дохода, выполнение показателей не мотивирует
сотрудника на большое количество усилий
для реализации поставленных задач, поскольку
стабильный оклад достаточен и комфортен

Оклад составляет 30 — 40% от совокупного
дохода. В случае невыполнения задач сотрудник
может не получить существенную часть дохода.
Именно по этой причине многие менеджеры
по подбору персонала уходят из кадровых
агентств, в которых основной доход сотрудники
получают от выполнения планов по подбору
в виде бонусов и премий. Слишком велика
финансовая нестабильность

Выбраны показатели, на
которые сотрудник не может
повлиять непосредственно,
выполняя свою работу
качественно

Примеры приведены в статье (когда мотивация
менеджера по подбору персонала связана
с получением предприятием размера чистой
прибыли)

Планы, поставленные
менеджеру, явно завышены

Подойдите к планированию объективно
как в части сроков подбора, так и в части
количества требуемых сотрудников

Сотрудник не готов работать
по схеме, предусматривающей
бонусное вознаграждение

Если так случилось, это ошибка в подборе
персонала. Необходимо при оценке кандидатов
учитывать, какова мотивация кандидата на
работу, готов ли он работать и зарабатывать
или его интересует сам процесс работы,
результат которой не должен оцениваться
отдельно и влиять на размер его дохода

Как решить задачу командной работы менеджеров по подбору

Персонала?

Известны факты, когда постановка личных KPI для каждого сотрудника отдела по подбору персонала приводила к снижению уровня интенсивности профессиональных коммуникаций между ними, каждый думал только о выполнении собственных задач, становились неактуальными взаимопомощь и обмен важной информацией.

Изменить эту ситуацию достаточно просто. Введите для менеджеров бонус N 2 за выполнение задач отделом. Методика расчета аналогична уже приведенной нами.

Система KPI работает и приносит свою ощутимую пользу. Как и все методы, она небезупречна, но плюсов в ней явно больше, чем минусов, иначе она не стала бы столь популярной.

Надеемся, что наш материал поможет вам определить показатели эффективности для ваших менеджеров по подбору персонала.

В. Стрыгина

Генеральный директор

Консалтинговой компании «Бизнес-фактор»,

Ведущий эксперт и методист

Проекта «Магазин готовых решений

Для HR-специалистов»

Подписано в печать

Как правильно мотивировать HR-менеджера?

Основным критерием мотивации деятельности специалистов в области управления персоналом является установление различных премий и доплат за общие показатели успешности функционирования организации. Если компания получает достойную прибыль, а между членами коллектива не возникают или своевременно нивелируются трудовые споры, то можно сказать, что HR-менеджер качественно выполняет свои обязанности.

Основной фонд оплаты труда HR-специалистов допускается устанавливать из двух составляющих: ставка и премия. Если с первым финансовым элементом вопросов не возникает, то система премиальных выплат может базироваться на успешности принятия новых сотрудников и прохождении ими испытательного срока.

Переменная часть заработной платы HR-менеджера может формироваться по следующим показателям:

  • занятая новым сотрудником вакансия;
  • степень удовлетворенности руководителем компании исполнением поручений нанятым работником;
  • величина оказанной помощи новому члену коллектива во время прохождения им испытательного срока;
  • процент выполнения коллегой индивидуальных задач.

Данная система будет достаточно мотивировать кадровых специалистов проявлять максимальную активность по отношению к вновь принятым на работу сотрудникам, стимулируя их эффективнее и грамотнее выполнять прямые обязанности. Последние же получат квалифицированную помощь, что снизит время, необходимое для адаптации к новым условиям деятельности.

Проводя оценку качества выполнения прямых обязанностей HR-менеджером, руководство организации может понять, какие моменты все еще требуют корректировки, а какие методы наиболее эффективны. Для более точной диагностики полученные результаты необходимо заносить в отчетную документацию, оформленную в виде анкет, таблиц и графиков.

Схемы и нюансы мотивации HR-менеджеров

Для каждого менеджера, занимающегося какими-либо производственными вопросами, вопрос мотивации к побуждению лучше работать является основополагающим фактором, влияющим на впечатления от работы. Для наиболее качественного эффекта ведущими мировыми специалистами разрабатываются различные схемы и мероприятия, которые позволят четко направлять кадрового специалиста в рабочем процессе, получая от его деятельности гарантированно качественный результат.

Главным нюансом каждой схемы является индивидуальный подход к сотруднику со стороны вышестоящего руководства. Если начальник продемонстрирует свою заинтересованность в личных успехах работника, то такой специалист будет готов сделать все возможное для успеха компании. Игнорирование же личных интересов влечет за собой снижение вовлеченности, низкую производительность и отсутствие желания выполнять свою работу своевременно и эффективно.

Данную схему можно адаптировать и под производительность, то есть оценивать успешность работы HR-менеджера по количеству выпущенной продукции или числу наработанных клиентов. За каждую дополнительную модель проданного товара или успешно заключенную сделку ему будет начисляться определенный процент, так что кадровый специалист, регулируя работу остальных членов коллектива, будет заинтересован в достижении поставленных результатов и перевыполнении плана.

Существуют ситуации, когда специалист не заинтересован в перевыполнении рабочего плана, так как его установленная ставка вполне устраивает. В таких случаях руководителю учреждения необходимо тщательно пересмотреть систему оплаты труда, регулируя соотношения премиальных и ставки, но без явного стремления максимально сэкономить, снизив уровень оплаты. Если заработную плату понизить без обоснованных причин, это может вызвать недовольство внутри коллектива, что приведет к многочисленным спорам и конфликтам.

Нематериальный способ мотивации HR-менеджеров

Если руководитель учреждения мотивирует своих сотрудников на достаточном уровне, предлагая им различные нематериальные блага, то переманить таких работников на другое предприятие (пусть там и платят больше) станет непосильной задачей для конкурентов.

Самым действенным нематериальным мотиватором является признание успехов внутри родного коллектива. Не стоит путать признание с лестью, так как последняя не вызовет ничего кроме пренебрежения. Тогда как похвала за заслуги перед организацией станет приемлемой наградой для HR-специалиста, под началом которого весь коллектив достиг производственных успехов.

Руководству необходимо выражать благодарность подчиненному в личной беседе или перед остальным работниками, отличая его достижения. Остальные члены коллектива будут стремиться соответствовать заданному HR-менеджером уровню, а у самого отметившегося специалиста будет меньше поводов думать о смене работы. Ведь зачем переходить в другую компанию, когда тебя здесь ценят и уважают?

Метод «кнута» и игнорирование интересов кадровых специалистов — плохие подходы мотивации HR-менеджеров

Предположим, в компании присутствует большая текучесть кадров. Большинство начальников фирм будут винить самих сотрудников за то, что их «вечно что-то не устраивает». Работа кадровой службы так же будет вызывать вопросы, но как повлиять на ситуацию без рисков растерять оставшихся сотрудников, модернизировав систему отбора персонала?

Вместо того чтобы пугать подчиненных увольнением из-за низкой продуктивности, начальнику лучше отмечать их достижения (даже если они не слишком заметны). К примеру, HR-специалист не может привлечь в компанию квалифицированных профессионалов (к примеру, в компании низкая заработная плата, офис располагается в удаленной от центра части города, отсутствует возможность получать дополнительный отпуск), но у него в порядке вся кадровая документация. Данный аспект можно отметить, продемонстрировав остальным, что даже за такие мелкие заслуги руководство организации готово поощрять подчиненных. В результате, рядовые работники поймут, что их по-настоящему ценят, и прочие спорные ситуации могут решиться без особых усилий со стороны администрации.

Другим негативным методом мотивации HR-менеджеров является игнорирование их интересов и инициативы. Когда руководство не воспринимает предложения со стороны HR-менеджеров, которые они демонстрируют начальнику с целью улучшения кадровой политики, инициативность сотрудников падает, индекс вовлеченности в трудовые процессы опускается до минимального значения.

Такую ситуацию можно решить пересмотром отношения членов руководящего состава к инициативам работников кадровой службы. Специалистам в области HR, как никому другому, отчетливо видны все недочеты внутренней политики учреждения, и выносимые на суд руководства предложения должны быть минимум рассмотрены. Кто знает, быть может, именно в них кроется оптимальное решение многолетней проблемы?

Когда система материальной мотивации HR-менеджеров может не работать?

Существует несколько ситуаций, когда выплата материального вознаграждения работникам кадровой службы может не приносить нужного результата:

  • низкий оклад;
  • система премиальных поощрений не затрагивает основные цели предприятия;
  • работник заинтересован в других ценностях.

Если с первым моментом все ясно, то отдельного внимания заслуживают два других пункта.

В тех случаях, когда выплаты мотивационных премий и надбавок не решают основной задачи предприятия, какие бы суммы не получали сотрудники, компания не достигнет успеха – доходы будут низкими, а заинтересованность инвесторов малая. Данная проблема решается путем грамотного анализа ситуации и определения основной цели деятельности организации. Делегирование полномочий также поможет четко распределить обязанности между менеджерами, которые смогут планировать собственное рабочее время, отдавая основные силы решению первостепенных проблем.

Если же сотрудник не заинтересован в материальной выгоде, а для него на первом месте стоит возможность самореализации или свобода личного пространства, то такие моменты не определить без проведения опроса. Побеседовав с работником, руководство сможет узнать его истинные ценности и в дальнейшем сделает акцент на правильных элементах мотивации.

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *