Системы управленческого учета

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д.

Целью функциональной стратегии является поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Другими словами, функциональная стратегия — это план управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Например, стратегия маркетинга компании может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности.

Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией и конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации путем определения подходов и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль функциональной стратегии состоит в поддержке деловой стратегии и конкурентоспособности организации.

Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации. Например, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии организации.

Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга, это провоцирует создание нескоординированных или конфликтных стратегий. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Таким образом, все функциональные стратегии должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Между деловой стратегией и функциональной осуществляется двустороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется координация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время более узкая, по сравнению с деловой, функциональная стратегия позволяет детализировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегическое единство и координация действий различных функциональных направлений усиливают деловую стратегию.

Таблица 4.1

Виды функциональных областей

Функциональная

область

Основная стратегическая ориентация
1 2
Маркетинг Привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, сбыта, продвижения и цены
Производство Полное использование производственных возможностей, снижение относительных издержек производства и максимизация контроля качества
Финансы Функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов

1 2
Учет Стандартизация отчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок
Т ехнические службы Разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшении качества
Снабжение Приобретение материалов большими однородными партиями по низким ценам и поддержание небольших запасов
НИОКР Поиск технологических прорывов, улучшение качества продукции, выявление нововведений

Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия в рамках функциональной области и разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров. Поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации. Как правило, предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

— стратегию маркетинга;

— стратегию производства;

— инновационную стратегию;

— финансовую стратегию;

— социальную стратегию;

— стратегию организационных изменений;

— экологическую стратегию;

— стратегия (внешнеэкономической) международной деятельности.

Положение об управленческом учете — документ, в котором фирма закрепляет основы ведения такого учета, применяемые методы и прочие моменты. От того, насколько полно в положении об управленческом учете будут регламентированы основные механизмы управленческого учета, во многом зависит эффективность его функционирования. Тому, что важно при этом помнить, посвящена данная статья.

Содержание

Как устроена система управления на предприятии

Если бухгалтерский учет (и, соответственно, бухгалтерская отчетность) имеет значимость прежде всего для инвесторов и собственников бизнеса, поскольку позволяет оценить финансовое положение фирмы и ее перспективы в плане доходности, то управленческий учет ориентирован главным образом на руководителей предприятия.

Он позволяет менеджерам различных уровней получать оперативную информацию о положении дел в подведомственном департаменте/отделе, имеющихся проблемах в его функционировании. На основании таких сведений менеджеры смогут быстро принимать оптимальные решения по изменению сложившейся в фирме ситуации в лучшую сторону.

Важно! С целью закрепления основных принципов организации управленческого учета в фирме, а также его базовых методов компания может разработать отдельную учетную политику для целей управленческого учета. Кроме того, локальным нормативным документом, закрепляющим основы ведения управленческого учета, выступает положение об управленческом учете.

Подробнее об учетной политике для целей управленческого учета см. в статье «Учетная политика для целей управленческого учета».

ссылку вставить после опубликования статьи на сайте

Для того чтобы корректно составить положение, следует понимать, какое место занимает управленческий учет в общей иерархии учета на предприятии.

Итак, в общем виде система учета на предприятии представлена следующими уровнями:

  • 1-й — начальный уровень. Фирма регистрирует производимые операции в соответствующих регистрах, основываясь на первичных документах. К данному виду учета следует отнести бухгалтерский/финансовый.

О бухгалтерских регистрах см. в статье «Учетные регистры бухгалтерского учета (формы, образцы)».

  • 2-й — агрегированный уровень. На данном этапе информация на основании первичных документов учитывается по особым правилам, определенным законодателем либо специфическими требованиями учета. В этом отличие данного уровня от начального. В качестве примеров выступают такие виды учета, как налоговый, статистический.
  • 3-й — управленческий уровень. Вся информация, собранная и учтенная с помощью различных методов (как бухгалтерского/финансового, так и налогового и статистического учета), еще раз подвергается анализу, агрегированию/детализации, после чего в виде специальных отчетов с фактическими данными, оценками и прогнозными показателями передается управленцам компании.

Примерная структура положения об управленческом учете

Как было указано выше, управленческий учет — это своего рода аналитический центр информации и сведений, получаемых иными способами учета. В то же время конкретных жестких требований законодателя к организации управленческого учета в фирме нет.

Вследствие этого на предприятии необходимо разработать и утвердить специальный документ, который будет регламентировать основы ведения управленческого учета.

Таким документом выступает положение об управленческом учете.

Каких-либо универсальных форм такого положения, закрепленных на законодательном уровне, в настоящее время также не установлено. Компания сама должна определиться со структурой положения и его содержанием.

Однако шаблон положения об управленческом учете привести возможно. В общем виде структура документа будет выглядеть следующим образом:

  • титульный лист;
  • раздел с описанием сферы использования положения в фирме;
  • раздел, содержащий ссылки на нормативные документы, которыми следует руководствоваться специалистам, осуществляющим управленческий учет;
  • раздел, посвященный общим принципам организации управленческого учета в фирме;
  • содержательный раздел, о котором речь пойдет далее;
  • заключительные сведения и документы (об авторах, лист согласования с ответственными руководителями, ген. директором, лист ознакомления и т. д.).

Какие моменты организационного характера по ведению управленческого учета следует закрепить в положении

Аспекты организационного плана должны быть включены в 1-й раздел (о сфере использования) рассматриваемого положения.

В частности, надо указать следующие моменты:

  • основные задачи управленческого учета;
  • порядок представления руководителям различных уровней управленческих отчетов;
  • что собой представляет методическое обеспечение ведения управленческого учета;
  • то, что положение распространяет свое действие на все подразделения, существующие в фирме;
  • действующие на предприятии локальные требования к формату такого положения (к примеру, если есть какой-либо стандарт, целесообразно сослаться на его реквизиты).

Кроме того, в отдельном разделе, посвященном нормативным регулирующим учет документам, необходимо отметить, какие федеральные стандарты существуют (ГОСТ и т. д.), а также расписать используемые в положении термины и аббревиатуры (с расшифровкой сокращений).

Какие содержательные моменты должны быть включены в положение об управленческом учете

Содержательным аспектам, как правило, посвящены 2 раздела: общий и собственно содержательный.

В общем разделе фирма может привести следующее:

  • технологию осуществления управленческого учета в фирме;
  • кто является вовлеченными сторонами такого учета (функции каждой стороны, ответственные лица и т. д.);
  • модель управленческого учета (как правило, приводится в форме графической визуализации);
  • принципы системы мониторинга управленческого учета.

Содержательный раздел предназначен для отражения более конкретных аспектов ведения управленческого учета, а именно:

  • состава распорядительной документации;
  • механизма взаимодействия управленческого учета и отдельных структурных единиц фирмы (поступление, обмен информацией и т. д.);
  • подробного описания ресурсов организации (какие именно это ресурсы, для чего они необходимы в целях ведения управленческого учета и т. д.).

Итоги

Таким образом, при формировании положения об управленческом учете компании важно помнить, что его типовых универсальных форм нет. Однако документ должен обязательно содержать как общую организационную информацию о принципах и подходах к ведению управленческого учета, так и механизмы и способы его осуществления в конкретной фирме.

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Полный и бесплатный доступ к системе на 2 дня.

Отличие управленческого учета от бухгалтерского — в аудитории пользователей. Если бухгалтерский учет в банке нацелен на внешних пользователей (Банк России, налоговые органы, акционеры и т.п.), то управленческий — на внутренних, то есть на руководство банка. Также в целевую группу управленческого учета входят сотрудники банка, предоставляющие услуги по анализу, контролю и управлению. Соответственно, система управленческого учета должна быть сосредоточена на тех факторах, которые влияют на стоимостные результаты деятельности банка.

Управленческий учет — это система, позволяющая объективно определить источники формирования прибыли банка в разрезе подразделений, продуктов и клиентов. Основная цель создания управленческого учета состоит в повышении эффективности работы банка за счет выбора наиболее перспективных направлений бизнеса и оптимизации накладных расходов. Внедрение управленческого учета обеспечивает следующие преимущества для банка:

1. Создается механизм раннего оповещения о проблемах в области организации, эффективности работы, ценообразования и продаж. У руководства банка появляется возможность понять, какие подразделения, продукты, клиенты и в каком объеме приносят прибыль или убыток. Данные управленческого учета позволяют выявить: убыточные или недостаточно прибыльные виды бизнеса; банковские продукты, для которых не налажены оптимальные каналы продаж или не определены оптимальные цены; подразделения банка, не приносящие необходимой отдачи; клиентов, сотрудничество с которыми является невыгодным для банка.

2. Возникает система поддержки принятия управленческих решений. Внедрение управленческого учета позволяет руководству получить отсутствовавшую ранее объективную информацию по многим вопросам развития бизнеса. Соответственно, процесс принятия решений существенно ускоряется, а их обоснованность значительно повышается.

3. Создание системы управленческого учета поднимает планово-бюджетный процесс в банке на принципиально новый уровень. Появляется возможность для составления более точного прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках. Планы и бюджеты подразделений основываются на объективных данных, отражающих различные аспекты их деятельности.

4. Совершенствуется система премирования сотрудников.

Внедрение управленческого учета дает возможность измерить вклад того или иного подразделения в работу банка. Соответственно, более справедливой и эффективной, с точки зрения мотивации, становится система премирования, базовым элементом которой является выполнение подразделением, в котором работает сотрудник, плана по прибыли или других контрольных показателей.

Преимущества внедрения управленческого учета очевидны, и вопрос, стоящий перед руководством многих банков, заключается не в том, нужна ли такая система в принципе, а в том, как ее создать в максимально сжатые сроки и с минимальными затратами.

Процесс внедрения в банке управленческого учета можно разбить на несколько этапов, которые включают создание:

· системы трансфертного ценообразования;

· системы оценки работы подразделений;

· системы оценки доходности банковских продуктов;

· системы оценки прибыльности клиентов;

· системы бюджетирования и планирования;

· системы управления активами и пассивами;

· системы управления рисками (риск-менеджмент).

Необходимыми предварительными условиями создания системы управленческого учета в банке являются централизованное управление ресурсами и выделение центров ответственности. Централизованное управление ресурсами в банке означает наличие функции казначейства. Отсутствие этой функции делает невозможным внедрение всей системы управленческого учета и, прежде всего, ее ключевого элемента — трансфертного ценообразования.

Система трансфертного ценообразования. Трансфертное ценообразование — ключевой элемент системы управленческого учета, на котором базируются все ее элементы. Внедрение трансфертного ценообразования дает банку возможность получить объективную систему распределения процентной маржи по всем операциям. Только механизм трансфертных цен дает банку возможность делать обоснованные выводы о результатах работы подразделений, доходности продуктов и прибыльности клиентов, ибо позволяет учитывать не только прямые доходы и расходы, но и стоимость привлечения/размещения финансовых ресурсов.

Трансфертное ценообразование — это инструмент, с помощью которого внутри банка распределяются затраты, связанные с привлечением ресурсов. Казначейство банка «покупает» ресурсы по специально установленной процентной ставке (трансфертной цене) у тех подразделений банка, которые занимаются их привлечением, и «продает» ресурсы подразделениям банка, осуществляющим активные операции.

Внутрибанковские процентные ставки (или трансфертные цены) обычно регулярно устанавливаются подразделением банка по управлению активами и пассивами. Используя трансфертное ценообразование, можно определить вклад отдельных направлений бизнеса, например, различных видов привлечения ресурсов (депозиты, векселя и пр.) и различных форм их размещения (кредиты, МБК, ценные бумаги и т.д.) в результаты деятельности банка. С помощью трансфертного ценообразования также можно оценить эффективность работы филиалов и других обособленных подразделений банка.

Существует много методов определения трансфертного ценообразования. Самый простой и наиболее понятный — это использование межбанковской ставки по привлечению/размещению депозитов для определенных периодов. Есть и традиционные западные подходы к трансфертному ценообразованию. В одном из них, при определении трансфертной цены предполагается, что:

1. трансфертная цена определяется по каждому счету на момент появления счета и остается неизменной до его закрытия;

2. трансфертная цена по центрам привлечения равна стоимости альтернативного замещения ресурса на открытом межбанковском рынке на заданный срок;

3. трансфертная цена по центрам размещения равна сумме трансфертной цены по центрам привлечения и спрэда, устанавливаемого центром финансирования (казначейством) в качестве платы за процентный риск;

4. все риски изменения трансфертной цены, в течение срока инвестирования, принимает на себя центр финансирования (казначейство).

Данный подход предполагает существование мощной аналитической системы управления рисками несбалансированности активов и пассивов по срокам, то есть рисков ликвидности и процентного риска. Кроме того, в целях страхования от процентного риска, Казначейство должно активно работать как с инструментами срочного рынка, так и реального межбанковского рынка. Но какой бы вариант не выбрало руководство банка, ему следует помнить, что различия в вышеуказанных подходах по определению трансфертной цены приводят к существенным отличиям и в оценке деятельности подразделений банка.

Оценка работы подразделений. Система оценки работы подразделений опирается, помимо трансфертного ценообразования, на механизмы разнесения затрат и внутреннего выставления счетов (инвойсирования). В результате ее внедрения банк получает возможность объективно оценивать результаты деятельности всех центров ответственности и принимать на этой основе управленческие решения. Разнесение затрат необходимо в том случае, когда расходы не могут быть отнесены на определенное направление деятельности или конкретный центр прибыли. Это может быть сделано путем разбивки общего счета, такого, например, как арендная плата всего здания головного офиса или время, потраченное отделом автоматизации на обслуживание компьютеров. Следует иметь в виду, что вопрос о том, какие критерии выбрать применительно к определенным видам расходов, — является предметом дискуссии.

Планирование и бюджетирование. Одной из важных составных частей внутрибанковской системы управленческого учета является сбор и обработка разнообразных данных для их последующего использования в планово-бюджетном процессе. В результате, под функции планирования и бюджетирования подводится прочный информационный фундамент. Без налаженной системы управленческого учета, планово-бюджетный процесс в банке превращается, в значительной степени, в формальное мероприятие, практическая отдача от которого вряд ли будет стоить затраченных усилий.

Бюджетирование (от англ. budgeting) – это система управления банком на основе планирования деятельности как всего банка, так и отдельных его подразделений посредством составления бюджетов и их исполнения, учета, контроля и анализа отклонений от плана, мотивации персонала.

Особую роль в обеспечении работы планово-бюджетной функции в банке играет система трансфертного ценообразования. Именно применение трансфертных цен дает возможность высшему руководству банка получить максимально полную и достоверную информацию об эффективности деятельности подразделений, генерирующих доходы, а также о структуре и динамике операционных расходов. В результате планы и бюджеты подразделений основываются на объективных данных, отражающих все аспекты их деятельности, что, в свою очередь, способствует составлению более точного прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках по банку в целом.

Управление активами и пассивами. Инструментарий управленческого учета, и, в первую очередь, система трансфертных цен, широко используются в практике управления активами и пассивами в банке. Именно механизм трансфертного ценообразования позволяет перераспределять ресурсы от филиалов банка к его головному офису и, в обратном направлении — от подразделений, привлекающих средства, к подразделениям, занимающихся активными операциями, с использованием, преимущественно, рыночных, а не административных методов. Данные управленческого учета также дают возможность подразделению по управлению активами и пассивами строить эффективную тарифную политику.

Следует иметь в виду, что при управлении активами и пассивами решения о тех или иных изменениях структуры баланса принимаются только на основе предполагаемой доходности отдельных видов активов и стоимости их фондирования. Управленческий учет позволяет количественно измерять риски всех банковских операций. Поэтому взаимосвязь управленческого учета с риск-менеджментом состоит в возможности планирования доходности с учетом всех сопутствующих рисков. Например, при принятии решения об увеличении кредитного портфеля необходимо точно знать, каким в этом случае будет рост резервов на потери по ссудам, и смогут ли процентные доходы по новым кредитам компенсировать этот рост. Такую информацию можно получить лишь при наличии налаженной системы управленческого учета.

Текущее состояние современной финансовой системы характеризуется постоянным увеличением скорости проведения операций и сокращением сроков принятия решений. Ускорение оборота денежных средств по счетам банка и сокращение периода выполнения разовой операции выводит на первый план проблему эффективного оперативного и стратегического планирования и управления денежными потоками. Данная тенденция касается не только операций спекулятивного характера, но и относится к таким классическим банковским направлениям деятельности, как формирование кредитного и инвестиционного портфелей, оказание расчетно-кассовых и консалтинговых услуг.

Денежные потоки формируют структуру активов и пассивов и непосредственно влияют как на стоимость капитала, так и на динамику развития банка. Вполне очевидно, что эффективный расчет стоимости денежных потоков и выработка необходимых управленческих решений требуют построения многофакторной динамической модели. Модель может строиться как в упрощенной форме, учитывающей лишь только воздействие ограниченного набора балансовых показателей, так и в более сложном виде, позволяющем задействовать в процессе анализа широкий ряд внешних и внутренних факторов.

Основными задачами, стоящими перед менеджментом банка при построении модели управления активами и пассивами являются:

· максимизация доходов, получаемых банком при проведении активно-пассивных операций;

· вычисление и поддержание рационально допустимого уровня риска при проведении как каждой отдельной операции, так и бизнеса банка в целом;

· ускорение оборачиваемости средств и диверсификация операций банка;

· поддержание сбалансированной по срокам и по стоимости ресурсов структуры баланса банка;

· установление эффективной связи между бизнес-планом банка, комплексом действий по управлению активами и пассивами и формированием эффективной клиентской, спекулятивной и инвестиционной политики.

Риск-менеджмент. Увеличение количества проводимых банком операций и сокращение временного интервала, используемого для внесения корректив в тактику оперативной деятельности банка, сопряжено с возрастанием уровня риска. Риск в современной экономике становится не только фактором неопределенности, но и синонимом коммерческого успеха организации. Грамотное управление риском связано с рядом технологических сложностей, возникающих в процессе анализа. Большинство из них связаны не только с необходимостью обработки больших массивов разнородной информации, но и увеличивают уровень риска и вероятность принятия ошибочного решения. Адекватная оценка величины риска и правильная идентификация его видов позволяют ограничить масштаб потенциального ущерба, который может быть нанесен бизнесу банка в результате негативного воздействия изменений внешней или внутренней среды.

Управление риском в современном коммерческом банке базируется на построении эффективной системы риск-менеджмента, которая включает в себя набор стандартных шагов:

· выявление видов риска, которым подвергается банк и ранжирование их по размеру потенциального негативного воздействия;

· выбор системы статистических и аналитических показателей, характеризующих различные виды риска;

· выявление вероятностных значений по каждому из видов риска;

· вычисление размера потенциального негативного влияния каждого отдельного вида риска на деятельность банка, и разработка действенных механизмов управления рисками.

Построение эффективной системы финансового менеджмента базируется на создании внутри банка полноценного информационно-аналитического пространства, разработке набора процедур и алгоритмов обработки информации и предложение рекомендаций по следующему набору задач:

· установление и контроль лимитов на операции контрагентов банка;

· финансовое планирование и бюджетирование деятельности;

· исследование структуры баланса и разработка набора финансовых инвестиционных и спекулятивных стратегий;

· анализ конъюнктуры рынка.

Эффективное управление финансовыми потоками требует создания в банке единой информационно-управленческой системы, позволяющей не только сократить время, проходящее между появлением клиентской заявки или изменением состояния финансовых рынков, и выработкой взвешенного, с учетом риска, рационального управленческого решения, но и позволяет существенно оптимизировать работу всего банка в целом. Решение данной задачи заключается в автоматизации потоков информации и внедрения системы оценки уровня риска, свойственной различным наборам финансовых решений и корреляцией доходности операций с возможными негативными последствиями тех или иных управленческих решений. Таким образом, в современном финансовом менеджменте постепенно происходит смещение акцента с формирования стратегий хеджирования, как основного способа управления портфельными рисками, на разработку методик комплексного, количественного и качественного анализа рисков.

В качестве одного из наиболее интересных инструментов анализа риска является Value-At-Risk (VaR) методология. В ней осуществляется расчет меры риска, как оценка максимального отклонения от ожидания, рассчитанная с заданным уровнем доверительной вероятности. Инструментарий оценки включает в себя расчет риска по истории наблюдений и моделирование по методу Монте-Карло. Использование данной методологии расчета позволяет произвести оценку уровня рискованности деятельности банка несколько с иной стороны, чем определено в классическом анализе риска. Оценка риска портфеля по VaR позволяет, как правило, существенно снизить требования к собственному капиталу для покрытия риска (при стандартном подходе к учету риска портфеля финансовых инструментов предполагается прямое суммирование рисков отдельных инструментов, а оценка по VaR учитывает эффект диверсификации или снижения риска).

Оценка уровня риска и выявление набора различных распределений группы активов пропорционально их доходности позволяет производить внутреннюю регулировку распределения ресурсов. Основой подобного распределения является метод трансфертного ценообразования, который дает возможность устанавливать уровень внутренней трансфертной цены для фондирования каждого отдельного вида активов, производимого из общих источников. Уровень трансфертной цены пропорционален уровню риска каждой соответствующей категории вложений банка. Оперирование трансфертной ценой позволяет искусственно ограничивать объемы рискованных вложений не только по установленным лимитам, но и себестоимостью ресурсов, поступающих для фондирования спекулятивных операций. Подобное внедрение риск-премий отдельных продуктов позволяет не только повысить эффективность управления денежными потоками, но и минимизировать воздействие потенциальных рисков.

Использование методов анализа рисков в процессе управления денежными потоками позволяет ввести в систему анализа необходимые ограничения и выявить точки возможного дисбаланса. Таким образом, построение эффективной системы управления активами и пассивами непосредственно связано с использованием результатов регрессионного, корреляционного и ситуационного анализа движения финансовых потоков и учетом воздействия факторов риска.

Возможные риски при внедрении управленческого учета в банке. Внедрение управленческого учета в банке представляет собой проект, включающий в себя взаимосвязанные компоненты: организацию, процедуры, автоматизацию и человеческий фактор. Вследствие сложности и длительности процесса, каждому его компоненту неизбежно сопутствует определенный риск того, что цели реализации проекта полностью или частично не будут достигнуты.

Роль информационно-аналитических систем для управленческого учета в банке. Способность топ-менеджеров своевременно оценивать, контролировать и эффективно управлять финансовой организацией, несомненно, является сильным конкурентным преимуществом. Это способствует оптимизации профиля доходности, использования и размещения экономического капитала, т.е. способствует повышению стоимости компании как для акционеров, так и для других заинтересованных лиц.

С наступлением нового тысячелетия стало возможным получать сопоставимые оценки по всем видам финансовых результатов и агрегировать их. Эти возможности обеспечиваются благодаря:

· внедрению единого, центрального, глобального хранилища данных, которое содержит согласованную и преобразованную нужным образом информацию об открытых позициях и рыночных данных;

· внедрению систем, способных анализировать различные финансовые факторы в единой интегрированной и согласованной среде.

Используя интегрированные информационно-аналитические системы, кредитная организация решает множество актуальных управленческих задач, что позволяет организации стать более привлекательной для клиентов, активно работать на международном рынке, увеличить доходы, и, как результат, — повысить стоимость компании.

К этим задачам можно отнести:

· оптимизация ожидаемых прибылей и убытков;

· снижение непредвиденных убытков;

· уменьшение волатильности (колебаний) прибыли;

· увеличение кредитного рейтинга;

· оптимизация премий за риск;

· повышение финансовой устойчивости и т.д.

Оперативное управление позволяет увеличивать стоимость финансового учреждения за счет:

· своевременного предоставления агрегированных данных;

· снижения общебанковских издержек;

· механизма финансовой диагностики и оперативного мониторинга рентабельности продуктов, подразделений и клиентов;

· значительного уменьшения величины возможных потерь в результате наступления финансовых кризисов за счет уменьшения вероятности наступления экстремальных потерь;

· уменьшения налоговых отчислений за счет уменьшения волатильности (колебания) доходов;

· ряд других факторов.

Всесторонняя оценка и контроль всех видов финансово-хозяйственной деятельности кредитной организации невозможен без внедрения единой Информационно-Аналитической Системы поддержки решений для менеджмента компании.

В настоящее время крупные финансовые учреждения генерируют огромные объемы информации 24 часа в сутки; эти данные, как правило, рассредоточены среди множества внутренних и внешних систем. Рациональное использование данных и управление ими является основой эффективного управления финансовой организацией.

Информационно-Аналитические Системы должны отслеживать всю информацию, генерируемую в множестве внутренних и внешних систем, хранить эту информацию в едином глобальном хранилище данных, которое консолидирует и упорядочивает большие объемы различных финансовых данных, независимо от их места нахождения, базовых аппаратных средств или источников. Особое внимание уделяется интегрированию системы и информационного хранилища данных с уже существующими фронт-, мидл- и бэк-офисными системами.

Эффективность процесса принятия своевременных и обоснованных решений сильно зависит не только от полноты и качества данных, но и от возможностей системы по созданию отчетов и приложений различных типов для своевременного предоставления информации конечным пользователям в наиболее удобной форме.

Публикация отчетов и доступ к данным о результатах анализа финансово-хозяйственной деятельности являются одним из самых удобных и эффективных способов предоставления информации. Наладить и оптимизировать все процессы и достичь максимальной эффективности от использования приобретенного программного и технологического решения может позволить только открытая и гибкая Информационно-Аналитическая Система поддержки принятия решений.

Беспорядок в финансах губителен для бизнеса. Он не обязательно приводит к разорению, но всегда повышает риск потерь. Неверные и несвоевременные решения приносят убытки, а правильно действовать можно лишь на основании полной и актуальной информации.

Часто предприниматель нанимает бухгалтера и уходит заниматься основным бизнесом, чтобы потом вернуться с вопросом: «Сколько мы заработали?». Давайте разберемся, почему такая модель редко приводит к успеху.

Почему бухгалтер не поможет вашему бизнесу

У Сергея столярный цех. Раз в месяц приходящий бухгалтер приносит ему распечатку с цифрами. Если верить им, то все отлично: баланс сведен, доходы за предыдущий месяц превышают расходы, бизнес процветает. Как и многие предприниматели, Сергей думает, что бухгалтер решает все вопросы управления финансами. Платишь специалисту зарплату, а он всегда подскажет, что да как, поможет все рассчитать и принять решение.

В действительности, бухгалтерский учет создавался вовсе не по лекалам бизнеса. Как действует бухгалтер, если его попросить рассчитать себестоимость нового товара? Суммирует все затраты, в том числе общецеховые, амортизацию станков и здания. В итоге получается, что изготовление стула невыгодно и себестоимость его зашкаливает. Отказ от выпуска товара из-за раздутой себестоимости — это потерянные для бизнеса деньги.

То же касается степени детализации статей расходов и доходов. Они достаточны для оценки со стороны государства и макростатистики, а для принятия решений для бизнеса совершенно не пригодны.

Что же делать предпринимателю, чтобы навести порядок в финансах, а в штате нет финансового консультанта или аналитика? Разобраться самому в самых базовых вещах не так сложно, как кажется, но эффект для бизнеса будет значительный. А бухгалтера можно привлечь для систематизации учета денег по тем правилам, которые нужны для вашего бизнеса.

Как организовать управленческий учет с нуля

Предприниматель может самостоятельно наладить управленческий учет в небольшой компании лучше всех наемных сотрудников, ведь он знает собственную фирму изнутри. С чего начать систематизацию и учет?

1. Составить схему бизнес-процессов

Как именно работает компания, как она зарабатывает деньги, откуда приходят клиенты и что нужно сделать, чтобы они заплатили, — это все ваша бизнес-модель, которую нужно разложить на отдельные бизнес-процессы.

Таких цепочек с разными процессами может быть несколько. При этом у компании может быть несколько направлений деятельности. Важно их разделять, чтобы в дальнейшем оценивать, насколько они эффективны и рентабельны сами по себе, сколько приносят прибыли и сколько требуют ресурсов по отдельности. Допустим, в нашем примере Сергей продает не только изготовленную в своем цехе мебель, но и товары партнеров. Тогда ему нужно рассматривать их по отдельности: это два принципиально разных вида деятельности,и они требуют отдельной оценки.

Если бухучет требует все эти процессы свести к одному финансовому результату, то управленческий учет помогает детализировать и разделить. Тогда сразу будет понятно, насколько эффективно отдельно взятое направление, на каком этапе возникают проблемы и что для компании действительно важно.

Сергей, устав от непонятной ситуации с финансами, взял бумагу и ручку, изложил работу столярного цеха в схеме, которая начинается с поиска клиентов и рекламы, а завершается получением платы за изготовленную на заказ мебель. Упрощено она выглядит так.

Изложив в такой форме все процессы, Сергей лучше осознает структуру собственного бизнеса. Ему проще видеть, какой из этапов процесса требует расходов, где создается добавленная стоимость и где формируется выручка. Если выяснится, что себестоимость мебели высока из-за того, что много денег уходит на рекламу, надо будет корректировать именно это: обращаться за аудитом к профессионалам, составлять маркетинговый план, выбирать другие каналы и сообщения для целевой аудитории, повышая эффективность и снижая издержки на бесполезную рекламу.

Далее можно переходить к следующему шагу и решать, как снизить издержки на дизайне и проектировании мебели: повышать производительность работников, приобретать более функциональное программное обеспечение. И так по всем пунктам, но последовательно, чтобы максимально увеличить эффективность бизнес-процесса.

Этот подход работает для любого бизнеса — и простого, и сложного. Когда прибыль снижается, предприниматель часто стремится урезать расходы по всем статьям сразу, в том числе уменьшить работникам зарплату и экономить на материалах. Как правило, это усугубляет ситуацию и приводит к дальнейшему падению доходов. Но если есть четкая схема, можно поэтапно проанализировать каждый из пунктов, добраться до первопричины и устранить проблему.

2. Построить структуру расходов и доходов с нужной степенью детализации

Имея на руках схему, можно стоить финансовую модель: подробнее мы рассказывали о ней в отдельном материале. Например, бюджет столярного цеха из нашего примера может иметь такую структуру.

Статья

Подсчёт

Выручка

«+»

Прямые переменные расходы

«-»

2.1.

Комплектующие

2.2.

ЗП сдельным работникам

Маржинальная прибыль

п.1 минус п.2

Постоянные расходы

«-»

4.1.

Аренда и коммунальные расходы

4.2.

ЗП работникам с «постоянным окладом»

4.3.

Реклама

4.4.

Прочие расходы

Прибыль до налогообложения

п.3 минус п.4

При таком раскладе Сергею понятно, сколько нужно получить выручки, чтобы «выйти в ноль» и какой доход должен быть, чтобы получить прибыль с учетом всех обязательных и дополнительных трат. Такая структура задает точки, на которые можно опираться при анализе, отделяя второстепенное от сути.

Теперь можно пойти дальше и разделить категории переменных расходов для отдельного вида изделий. В итоге при анализе можно будет точно знать, насколько выгодно производство табуретки, стола, шкафа или услуги по проектированию, замеру и доставке. Выводы дадут возможность внести корректировки в процесс производства, чтобы минимизировать издержки по отдельным товарным позициям.

Отдельно можно рассмотреть различные категории клиентов и разделить все бизнес-процессы на предложения для частных лиц и для корпоративных клиентов. Это позволит подсчитать, каковы затраты на привлечение разных клиентов и расходы на их обслуживание, какую долю выручки приносит каждый сегмент. По результатам анализа можно принять решение: сосредоточиться ли на какой-то определенной нише, отказавшись от неприбыльного сегмента, либо нанять дополнительных сотрудников для работы с наиболее перспективными клиентами.

Мельчить не стоит, но масштаб должен быть таким, чтобы легко было вычленять убыточные и прибыльные сегменты. Отдельные товары помогают покрывать расходы на содержание всего направления, другие — обеспечивают только себя. Вычислить те товары и проекты, которые тянут бизнес в минус, без такой нарезки невозможно. Предпринимателю надо найти все самые прибыльные проекты и понять, почему они успешны, попытаться масштабировать их. Закрывать остальные проекты и направления необязательно, если они хотя бы в минимальном плюсе.

3.  Сортировать типы денежных потоков

Построенная в итоге модель должна охватывать все поступления и выплаты, связанные с операционной деятельностью. Помимо операционного денежного потока в компании в той или иной степени будут еще два потока: инвестиционный и финансовый.

Инвестиционная деятельность позволяет работать еще лучше, быстрее, сильнее: приобретение нового оборудования, ремонт помещений, замена и модернизация техники.

Покупку и ремонт основных средств не надо закладывать в операционную деятельность и переносить на себестоимость. Эти затраты – инвестиции.

Финансовая деятельность — это привлечение и возврат заемных средств, вкладов учредителей в уставную деятельность.

Эти средства также не относятся к операционной деятельности, ведь они не заработаны бизнесом, их просто принесли и выдали.

Рассчитывать эффективность производства нужно только на основании показателей операционной деятельности. Выгодно ли производить эти стулья? Да, так как затраты на его изготовление складываются во вполне адекватную сумму и себестоимость его не раздута.

Такое разделение потоков позволит узнать реальную эффективность операционной деятельности. Если изначально делать и продавать стулья невыгодно, то никакие кредиты и вложения не помогут бизнесу – он обречен. Если же основная деятельность компании эффективна, то при решении вопросов с инвестициями и финансами, можно работать дальше.

4. Методично вести учет

Когда появляется структура, остается в ней размещать все поступающие данные — входящие и исходящие платежи. Делать это можно и Экселе, и в специальных сервисах, как Seeneco.

Сергею из нашего примера не нужно теперь ждать, когда придет бухгалтер и рассчитает сколько было потрачено по той или иной статье. Он каждый день получает информацию о том, что творится в финансовых закромах его столярного цеха. Когда он захочет «затянуть пояса», то сможет это сделать без потерь. Когда запланирует развиваться, то будет знать, сколько средств и на что придется потратить.

Как только учет налажен и в данных наведен порядок, управленческий учет сразу начинает отвечать на вопросы бизнеса: сколько потрачено на статью А, сколько — на статью Б, как они взаимосвязаны, что надо поменять для увеличения доходов.

Управленческий учет показывает скрытые финансовые проблемы, помогает находить резервы для развития или сокращения издержек, принимать решения взвешенно, систематизировать контроль и управление бизнес-процессами.

Конечно, управленческий учет — это не кнопка «деньги», но важный инструмент для бизнеса, который эти деньги генерировать, не теряя половину по дороге.

Планирование в управленческом учете — это формирование комплекса действий и событий, которые должны быть выполнены или произойти в будущем. Самый детализированный результат планирования в управленческом учете — это бюджет. Процесс создания и использования бюджета происходит в несколько этапов, подробнее о которых мы расскажем в нашей статье.

Подготовка данных для бюджетирования

Базой для успешного планирования в управленческом учете является наличие достоверной и подробной учетной информации по завершенным периодам. Для этих целей на управляемом предприятии вводится управленческий учет. Обычно на базе регламентированного бухгалтерского, но возможны и следующие варианты:

  • ведение дополнительных управленческих счетов, аналитик и регистров;
  • выделение управленческого учета в отдельное подразделение.

Выбор учетной политики для управленческих целей и методов управленческого учета полностью оставлен на усмотрение предприятия. Главное, чтобы в итоге выполнялась основная задача — имелись достаточно полные и детализированные данные по предыдущим периодам для планирования последующих.

Помимо этого, для прогнозного планирования могут потребоваться и внешние данные: анализы рынков, маркетинговые исследования, экспертные заключения и т. п.

Определение элементов операционного плана и создание прогноза по прибыли (убыткам)

Целью операционного плана является построение прогнозного отчета о прибылях и убытках на будущий период деятельности. Обычно за основу берется финансовый год. В зависимости от специфики деятельности полученный прогнозный отчет может затем дробиться на более мелкие расчетные периоды, например в случае сезонных колебаний основных показателей деятельности.

Планирование в управленческом учете коммерческой организации начинается с прогнозирования объема продаж. Здесь и понадобятся 1-й раз внешние данные о рынках сбыта, маркетинговых стратегиях, временных (сезонных) и географических факторах и аналогичные. Объем продаж — первый и обязательный элемент операционного плана.

Выручка от продаж невозможна без обеспечения самих продаж: закупок товаров, материалов, выплаты заработной платы. Расходные статьи являются следующими элементами бюджетирования. При этом в зависимости от вида деятельности компании элементы, включаемые в прогноз, будут разными.

Например:

  • У торговой организации следующим шагом при планировании станет определение планового объема товарных закупок, соответствующего намеченному объему продаж. Затем потребуется определить прогнозную себестоимость товаров (с учетом данных о поставщиках и изготовителях и рынке закупок), а также объемы основных расходов, например транспортно-заготовительных и коммерческих. Все эти элементы и попадут в бюджет торговой фирмы.
  • На производственном предприятии логическая цепочка выбора элементов будет более развернутой. Запланированный объем продаж потребует включения таких элементов, как:
    • производственный план — расчетный выпуск продукции в натуральном выражении (напрямую определяется по плановому объему продаж);
    • бюджет запасов (включает планирование потребности в МПЗ исходя из производственного плана и расчет себестоимости готовой продукции, которая будет изготовлена из этих МПЗ);
    • бюджет закупок (составляется на основе бюджета запасов);
    • бюджет расходов на оплату труда (составляется с учетом производственного плана);
    • дальнейшие существенные элементы производственных расходов (например, на вспомогательные производства, общепроизводственные и общехозяйственные нужды).
  • Для многих предприятий сферы услуг основной статьей расходов будет заработная плата квалифицированного персонала. Соответственно, у них вторым ключевым элементом бюджета будут расходы на персонал.

И так далее. Поможет оценить значимость того или иного элемента для бюджетирования анализ управленческих данных прошлых периодов.

В результате должен получиться прогнозный отчет о прибылях и убытках по отгрузке на планируемый период.

Пример отчета, близкого к управленческому, можно посмотреть в статье «Отчет о прибылях и убытках по МСФО».

Определение элементов финансового плана и создание прогноза движения денежных средств и балансовых показателей

Финансовое планирование необходимо для понимания финансовой перспективы предприятия, а также определения источников финансирования текущей и будущей деятельности — собственных или заемных.

Финансовое планирование в управленческом учете начинается с уже известного показателя планового объема продаж. По нему определяют элемент — прогнозную выручку.

Вторым обязательным элементом является прогнозная прибыль (ее тоже можно взять из комплекта операционных бюджетов).

Дальнейшие элементы — движение средств фондов специального назначения и средств финансирования.

Целью финансового планирования является построение оптимального объема и состава финансовых ресурсов на планируемый период.

По данным финансового плана может проводиться корректировка данных оперативного бюджета. Например, если для прогнозируемых закупок будет решено привлечь кредитные средства, потребуется скорректировать плановые показатели на сумму банковских процентов.

По результатам финансового планирования строится 2-й прогнозный отчет — отчет о движении денежных средств (ДДС). В нем будут видны плановые поступления и выбытия денежных потоков по запланированной операционной деятельности.

Для лучшего понимания структуры и назначения отчета можно также изучить статью «ДДС по МСФО».

Имея готовый отчет о прибылях и убытках и ДДС, можно сформировать прогнозный баланс на конец планируемого периода. Это 3-й основной документ бюджетного планирования. По получившимся данным можно делать выводы о том, как выполнение управленческого плана повлияет на финансовое состояние предприятия.

Обратите внимание! Планирование на следующий год обычно проводится до завершения текущего, заранее. И для корректного построения прогнозного баланса итоговые входные показатели периода тоже приходится планировать. Например, при подготовке бюджета на 2017 год в ноябре 2016-го понадобится оценить значения строк баланса и на 31.12.2016.

Налоговое планирование

Налоговое планирование с одной стороны является одним из необходимых аспектов планирования в управленческом учете, а с другой — стоит несколько особняком от остального.

Результаты расчетов с госбюджетом в обязательном порядке должны найти свое место и в оперативном, и в финансовом плане. Вместе с тем существенная часть расходов на налоги внутреннему управлению не поддается.

В связи с этим функции управления по данному элементу обычно сводятся к выявлению и использованию имеющихся легальных способов уменьшить налоговые платежи, а также выполнению при прогнозах 2 простых принципов:

  • платить минимально положенную сумму налога;
  • платить налог в последний день установленного для оплаты срока.

Больше о налоговом планировании

Учет «план — факт»

Итак, в результате планирования получен комплект прогнозных отчетов (бюджетов) в своде по предприятию на год. Для использования в рабочем процессе данные отчетов удобнее разбить на более мелкие периоды (например, квартал или месяц) и адаптировать в зависимости от принятой стратегии управления. Так, затраты для целей управления в учете могут группироваться:

  • по месту возникновения (подразделению);
  • носителю (единице готовой продукции);
  • виду расхода;
  • центру ответственности (элементу организационной структуры предприятия, возглавляемой ответственным лицом, контролирующим доходы, расходы и финансирование по этому элементу).

Следовательно, для оперативного контроля за затратами данные бюджета удобнее будет представить в той же группировке, в какой эти затраты учитываются.

Например, если затраты группируются по месту возникновения (цех 1, цех 2, цех 3) и на январь в общем бюджете запланировано всего затрат на 1 000 000 руб., то для рабочего плана целесообразно распределить затраты по цехам. Т. е. рабочий производственный бюджет будет представлен в развертке.

План (январь):

  • цех 1 — 400 000 руб.;
  • цех 2 — 300 000 руб.;
  • цех 3 — 300 000 руб.

По итогам января получена следующая учетная картина.

Факт (январь):

  • цех 1 — 400 000 руб.;
  • цех 2 — 300 000 руб.;
  • цех 3 — 350 000 руб.

Это дает руководству повод обратить внимание на цех 3 и выяснить, что затраты 50 000 руб. сверх бюджета — это испорченная продукция (брак) в результате поломки оборудования. Ремонт этого оборудования в годовом бюджете запланирован, но на июнь. То есть руководство должно принять решение: либо ремонтировать оборудование в феврале и привлекать для этого заемные средства (т. к. собственных в этом месяце для данной цели нет), либо нести риск дополнительных производственных потерь с февраля по май.

В любом случае подобная ситуация — пример ошибки планирования в управленческом учете: слишком увлекшись оптимизацией финансовых потоков (запланировав ремонт на период, когда для этого будут собственные средства), специалисты неверно оценили физическую необходимость в ремонте в кратчайшие сроки.

Ошибка обязательно должна быть учтена в дальнейшем.

Важно! Если управленческое планирование на предприятии ведется не первый год, то именно данные «план — факт» по предыдущим периодам становятся наилучшей базой для дальнейшего планирования.

Итак, планирование в управленческом учете — важнейшая задача любого предприятия. Следует иметь в виду, что в статье представлено достаточно упрощенное описание для общего понимания процесса. На практике все объемнее, сложнее и интереснее.

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Полный и бесплатный доступ к системе на 2 дня.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *