Стратегическая альтернатива

После того как проведены анализ внешних угроз и возможностей и сопоставление их с внутренними сильными и слабыми факторами, организация выбирает стратегию своего развития. В общем виде организация выбирает из четырех возможных альтернатив с последующей детализацией выбранного варианта.

Стратегии ограниченного роста придерживаются организации зрелых отраслей промышленности с устойчивой технологией и ресурсами. При этой стратегии цель устанавливается от достигнутого. Организация выбирает эту альтернативу как наименее рискованную. Если стратегия выбрана обоснованно и внешние опасности учтены, организация в перспективе остается прибыльной. Стратегию роста, то есть развития, выбирают организации в динамично развивающихся отраслях с современными технологиями производства, ее придерживаются и те предприятия, которые могут увеличивать и разнообразить номенклатуру продукции. При этой стратегии организация ежегодно наращивает свои цели. Это рискованная альтернатива развития, так как в статичном производстве отсутствие роста приведет к отсутствию прибыли, а в неустойчивых предприятиях может наступить банкротство.

Стратегические альтернативы

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост обеспечивается увеличением выпуска продукции или расширением ассортимента. Внешний рост может быть связан с присоединением к организации других производств, не связанных с данной отраслью промышленности.

Для некоторых организаций сокращение — это здравый путь рационализации и переориентации развития. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в предшествующем периоде. Альтернатива имеет несколько вариантов: ликвидация — это самый радикальный вариант. Отсечение лишнего — это решение предполагает отделение неперспективных подразделений, если они не нарушают основной технологический процесс. Сокращение и переориентация — эта альтернатива предполагает изменение пропорций в производстве продукции: увеличение производства прибыльного ассортимента. К стратегиям сокращения прибегают для спасения организации, когда показатели деятельности ухудшаются. Стратегия сочетания предусматривает соединение трех предыдущих. Ее используют крупные многоотраслевые организации. Рассмотрев общие альтернативы развития, организация с учетом своей специфики обращается к конкретной стратегии, которая обеспечит долгосрочную эффективность.

Выбор общей стратегии развития организации — сложная аналитическая работа. Она начинается с разработки большого числа вариантов, позволяющих достичь стратегических целей. Экономическая оценка выбранных вариантов с позиции внутренних целей позволит выделить один (или несколько близких), который максимально соответствует этим целям.

Главная цель предприятия связана с внешней средой и на следующем этапе анализа альтернативы развития оцениваются по степени пригодности для достижения главной цели. Для этого во внешней среде выделяются хозяйственные зоны, на которые организация имеет или хочет иметь выход. Такие зоны оцениваются с точки зрения перспективного спроса на продукцию, цен реализации, нормы прибыли; решается вопрос, как организация сможет конкурировать с другими предприятиями, претендующими на эту зону.

Анализ сопряжен с решением многих сложных задач: хозяйственные зоны характеризуются многими нестабильными параметрами, которые дают большое число комбинаций; необходимо учитывать жизненный цикл спроса товара и если он окажется на стадии насыщения или замедленного спроса, организация должна учесть недолговечность этого рынка. Если результаты анализа благоприятны для организации, она определяет номенклатуру продукции, с которой выйдет на рынок в конкретных зонах.

Матрица возможностей

Существует несколько методических подходов по конкретизации стратегии развития. Один из таких подходов — матрица возможностей, в основе которой выпускаемая продукция (товар) и рынок.

Сектор I. Матрица указывает на то, что организация планирует выпускать уже освоенную ранее продукцию и сохранить прежние рынки. Ее цели должны быть направлены на улучшение результатов производства и снижение издержек с целью поддержания конкурентоспособных цен.

Сектор II. Организация предусматривает проникновение на новые географические рынки, в том числе и на внешние. Она может осваивать новые сегменты рынка, когда для товара появляются новые области применения.

Сектор III. Организация предусматривает производить новый товар, оставаясь на освоенных рынках. Эта стратегия возможна, если выпускаемый ранее товар завоевал популярность на рынке. Задача организации поддерживать установившуюся репутацию, реализуя новую продукцию.

Сектор IV. Организация решает одновременно реализовать многие не связанные между собой виды производства, расширить ассортимент. Ее цель — избежать чрезмерной зависимости от одного хозяйственного подразделения или одного продукта. Кроме того, это решение может быть продиктовано желанием выйти из застойного рынка. Этот путь возможен при общей стратегии значительного роста. Она наиболее рискованна и требует значительных денежных средств.

Организация редко выбирает один вариант. Чаще общая стратегия достигается комбинацией вариантов, осуществляемых последовательно, в зависимости от результатов каждого предыдущего. Выбор стратегии развития подкрепляется оценкой эффективности организации в перспективе. Оценка проводится по зонам хозяйствования и хозяйственным подразделениям, поставляющим продукцию (работы, услуги) в эти зоны. Для оценки перспектив развития Бостонская консультативная группа рекомендует применять матрицу с основным показателем «рост объема спроса». Некоторые фирмы интерпретируют этот показатель как «рост объема производства» или «рост использования наличности». Этот показатель задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением на рынке доли хозяйствующего подразделения относительно основных конкурентов.

Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица позволяет оценить, какое из подразделений займет ведущее положение и есть ли перспективы движения у других подразделений.

Сектор I занимает лидирующее положение в быстро развивающемся предприятии. Предприятие или хозяйственное подразделение, отвечающее требованиям этого сектора, процветает, приносит большую прибыль, но требует большого количества ресурсов. По мере замедления темпов роста объемов производства (спроса), при сохранении высокой доли рынка, например, подразделение (предприятие) может перейти в III сектор матрицы.

Сектор II характерен меньшей, по сравнению с конкурентом, долей рынка при развивающемся производстве. Задача подразделения (предприятия), если есть возможности и средства, повысить свою роль на рынке, в противном случае — искать другие рынки.

Сектор III характерен максимальным благополучием: производство (спрос) стабильно, прибыль значительна и тоже стабильна, положение на рынке сравнительно устойчивое. Находящееся в этом секторе подразделение является донором для других производств. Если подразделение (предприятие) сохранит темп роста объемов производства, но уступит конкуренту первенство на рынке, оно переместится в сектор II.

Сектор IV — наиболее сложная стратегия подразделения (предприятия): потребуются большие затраты и усилия, чтобы восстановить позиции на рынке или укрепиться на новом.

Использование матрицы Бостонской консультативной группы показал, что она полезна для оценки стратегических позиций и для распределения стратегических ресурсов на перспективу.

Выходные данные учебника:

Тема 8. Особенности выбора стратегии развития малых, средних и крупных предприятий

  1. Определение стратегических альтернатив
  2. Критерии выбора альтернативных решений на малых, средних и крупных предприятиях
  3. Условия реализации стратегии развития: структура и система управления, культура и персонал малого, среднего и крупного предприятия
  1. Определение стратегических альтернатив

Принятие решения – это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной Цели. Следовательно, процесс принятия решения – это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс – это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи нате, которые были приняты ранее, другие – совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда – взаимодействуя с другими людьми.

Стадии процесса принятия решений

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.
Типовой процесс принятия решений включает:

  • предварительное формулирование проблемы;
  • определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
  • выявление и установление ограничений;
  • составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
  • сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
  • точное формулирование поставленной задачи;
  • анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
  • разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
  • оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
  • принятие решения;
  • доведение решения до исполнителей;
  • выполнение решения и оценку результата.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Рис. 1. Этапы процесса принятия управленческих решений

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы – это фактор, активизирующий усилия менеджмента.
Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы – достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

  • осознание проблемы – установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
  • определение проблемы – ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково понимали суть проблемы.

Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее.
Диагностика проблемы – анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы – выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
Второй этап – установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы, так и неформальные. Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.
Третий этап – определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной – определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения:

  • ограничения несоответствия;
  • кадровые ограничения;
  • финансовые ограничения;
  • ограничения научно-технического прогресса;
  • рыночные ограничения;
  • правовые и морально-этические ограничения;
  • ограничения полномочий.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
С этой целью нередко используют метод морфологического анализа. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.
Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие – качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.
Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

  • обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
  • предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений – определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.

Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.
К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь. После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

  1. Критерии выбора альтернативных решений на малых, средних и крупных предприятиях

Под решением понимается выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение – это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.
Объект управленческого решения – система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.
Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.
Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.

Понятие альтернативы и варианта. Энциклопедический словарь определяет альтернативу как каждую из исключающих друг друга возможностей, необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.
Под вариантом в данном случае понимается видоизменение, разновидность.
Таким образом, выбор альтернативы – это фактически выбор направления решения, а выбор варианта – это выбор способа реализации выбранной альтернативы.
В теории и практике принятия решений используются оба этих термина. Авторы считают более корректным использование термина «альтернатива».

Особенности и отличия управленческого решения от других видов решений. Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности, так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления. Управленческое решение:

  • формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;
  • становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;
  • определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение – это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения – это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы. Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.

Присутствие субъективного в управленческом решении – не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем.

Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты:
1) экономический:

  • эффективность использования всех видов ресурсов;
  • материальная заинтересованность персонала;
  • обоснованность управленческих решений;
  • максимизация экономического эффекта;

2) социальный:

  • неформальная структура рабочих групп;
  • качество трудовой деятельности;
  • развитие системы участия в управлении;
  • внепроизводственная деятельность неформальных групп;

3) организационный:

  • делегирование полномочий;
  • локализация и устранение конфликтов;
  • разделение труда;
  • структуризация функций управления;

4) правовой:

  • соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;
  • придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта;
  • соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;
  • распределение ответственности за выполнение принятого решения;

5) психологический:

  • учет инновационной готовности персонала;
  • оценка социально-психологического климата;
  • профессиональные качества руководителя;
  • деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

6) педагогический:

  • воспитательный характер управленческих решений;
  • квалификационный рост персонала;
  • формирование позитивных моральных установок.

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления. Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.

  1. Условия реализации стратегии развития: структура и система управления, культура и персонал малого, среднего и крупного предприятия

Стратегическая концепция вне зависимости от масштаба (стратегия бизнеса, стратегия развития организации, стратегия развития ресурса) представляет собой мощный энергетический заряд. Стратегическая идея несет функцию, аналогичную той, которую выполняют деньги. Деньги аккумулируют энергетику прошлого, произведенных действий, стратегия представляет энергетику будущего, тех результатов, которые могут быть получены. Очевидно, что деньги сами не могут передать накопленную в них энергию, преобразовать и приумножить ее. Для этого необходимы действия. Эти действия могут принести как позитивный результат (положительная обратная связь), так и привести к нежелательным последствиям, суть которых – в растрате попусту, потере той энергии, которая была накоплена предыдущими действиями многих людей.

Реализация стратегии развития как проблема и как предмет усилий топ-менеджмента детально описана как в классических работах (достаточно упомянуть хрестоматийные «Основы менеджмента» Мескона, Альберта и Хедоури, так и в недавних публикациях М.Мэнкинса, Р.Стила, В.Марковского. Последний показывает, что реализация стратегии невозможна, если не учитываются следующие факторы.

Во-первых, таким фактором является наличие лидера. Лидерская позиция заставляет работать энергию стратегических замыслов, но только в том случае, если харизматический потенциал лидера подкрепляется его способностью к самообразованию, умению учиться.

Во-вторых, при воплощении стратегических замыслов необходимо верно оценивать важность и срочность конкретных действий. Эти показатели, в свою очередь, зависят от стартовой точки формулирования стратегии (конкурентное преимущество или видение).

В качестве следующих факторов, определяющих успешность реализации стратегии, необходимо назвать корпоративную культуру, кадры, условия труда, систему оплаты труда, знания и навыки (компетенции), структуру организации. Фактически, речь идее именно об организационных условиях реализации стратегии.
Процессы, происходящие в организации, соответственно, должны оцениваться с точки зрения их временной протяженности, пространственной фиксации, содержательной загруженности и энергоемкости. Исходя из данных положений, в качестве основных направлений менеджмента при создании организационных условий реализации стратегии выступают такие как тайм-менеджмент, организация взаимодействия, контроллинг, ресурсная оценка. Фактически, перечисленные направления менеджерской активности очевидны, однако в любой организации каждое из этих направлений содержит риски, значимые для успешности реализации конкретной стратегии.
Прежде всего, в качестве базового риска выступает цейтнот. Известно, что никакое самое тщательное планирование не позволяет избежать этого обстоятельства. Для преодоления цейтнота существуют два пути – ускорение действий и ускорение принятия решений.

Следующим значимым риском является система организационных коммуникаций, в особенности – роль неформальных коммуникаций в организации деятельности сотрудников и организации в целом. Неформальные коммуникации фактически не поддаются контролю, их содержание мало структурировано, в то же время именно они оказывают основное эмоциональное воздействие на сотрудников, принципиально меняя их состояние. Следовательно, любая стратегическая инновация может утонуть в этой пучине в том случае, если не будут сформированы инструменты структурирования содержания и направленности неформальных коммуникаций. Этого можно достичь только через использование механизмов обратной связи.

Третий организационный риск – стереотипы решений, действий, оценок. Корпоративная культура заставляет сотрудников, имеющих различный статус в организации, использовать единые стереотипы для развития интеграции и консолидации, без которых совместная работа невозможна.

Четвертый организационный риск – ресурсный дефицит. Часто так случается, что в процессе реализации стратегии урезаются бюджеты отдельных направлений, сотрудники перебрасываются в другие проектные группы, помещения начинают использоваться по иному назначению, процедуры, подготовленные для определенных решений, применяются совершенно для других решений и так далее. Преодолению этих явлений может способствовать жесткое бюджетирование.
Проведенный анализ показывает, что в качестве основных организационных условий при внедрении стратегии выступают: создание новых средств деятельности и процедур, формирование механизма обратной связи, обучение на всех уровнях и разделение власти (полномочий и ответственности).
Для формирования организационных условий, адекватных избранной стратегии, необходимо иметь в виду, что эти условия должны быть адресованы различным группам сотрудников. В качестве профильных групп выделяем топ-менеджмент, руководителей подразделений, специалистов, линейный персонал.

Успешная реализация стратегии невозможна, если эту стратегию не поддержат люди на всех организационных уровнях. Именно поэтому все мероприятия по созданию организационных условий, направленных на конкретную стратегию, должны быть оформлены инструментами деятельного включения, социально-психологического интегрирования, роста интереса и повышения мотивации сотрудников. Соответственно, важно определить не только управленческие задачи, но и решить вопрос о конкретных формах проведения тех или иных мероприятий и процедур. Практика показывает, что правильно сформированная стратегия, хорошая управленческая подготовка (планирование, определение структуры, определение критериев, составление бюджетов) может не дать результатов. Готовность персонала является высшей задачей реализации любой стратегии. Именно поэтому главные достижения практики стратегического менеджмента лежат в плоскости технологий работы с персоналом.
В небольших компаниях работа с персоналом в рамках реализации стратегии дает еще более заметный и более непосредственный результат.

В первую очередь необходимо определиться со временем, которое есть в распоряжении компании. Во-вторых, необходимо оценить систему коммуникаций, корреспондирующую заявленной стратегии. В этой системе надо предусмотреть и доступ к фактам, и механизмы управленческого воздействия и обратную связь на всех уровнях. Третьей составляющей является перевод заявленных стратегических критериев в понятные для всех сотрудников показатели – достижимые, измеримые, уместные и конкретные (то, что соответствует механизму SMART). Четвертая составляющая – инструменты энергообеспечения реализации стратегии. К этим инструментам относится комплекс, включающий в себя процедуры выводов из фактических оценок, система мотивации (прежде всего – система оплаты труда), инструменты бюджетирования и механизмы принятия решений.
Соблюдение перечисленных условий – огромная текущая работа менеджмента компании. Ее результатом будет не только реализация самой стратегии, выраженная достижениями фактических показателей, но и повышения имиджа компании, прежде всего — на самом капризном профильном рынке, рынке труда.
Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малого предприятия представлены в матрице (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Основные виды стратегии малого предприятия

Форма существующей фирмы

Продукт малой фирмы

Подобный продукт крупной фирмы

Оригинальный

Независимая от крупной фирмы (суверенитет)

«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации

«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера

Связанная с крупной фирмой (симбиоз)

«Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм

«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

Рассмотрим, прежде всего, Поле 1. Основная стратегия здесь – стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Относительно Поля 2, можно сказать следующее. Используется стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Что касается Поля 3, то здесь применяют стратегию участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные реагировать, и вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4 характеризуется использованием стратегии использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Матрица стратегий средних предприятий

Темпы роста предприятия

Темпы роста фирмы

умеренные

ускоренные

умеренные

Поле 1: стратегия сохранения

Поле 2: стратегия поиска захватчика

ускоренные

Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши

Поле 4: стратегия лидерства в нише

Как видно из таблицы, в Поле 1 применима стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2 характеризуется использованием стратегии поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Для Поля 3 наиболее характерна стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

  • фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
  • фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
  • Действия фирмы в Поле 4, как правило, основаны на стратегии лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для организации массового стандартизированного производства; расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл.8.3).

Таблица 8.3

Матрица стратегий роста крупных предприятий

Темпы роста

Степень диверсификации

низкая

средняя

чрезмерная

высокие

Поле 1

средние

Поле 2

низкие

Поле 3

Фирмы, попадающие в Поле 1 с низкой степенью диверсификации продукции и высокими темпами роста называются «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2, где наблюдается средний уровень обоих показателей вкличает фирмы, т.н. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

«Неповоротливые бегемоты» фирмы, концентрирующиеся в сегменте Поля 3. Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервной системы).

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма, однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии.

3.4.1. Виды стратегических альтернатив

В разных литературных источниках дано огромное количество стратегических альтернатив. Наиболее общими и основными являются следующие :

Стратегия ограниченного роста. Этой стратегической альтернативой придерживаются большинство организаций . Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Причина выбора этой альтернативы заключена в минимизации риска -д ействовать по проторенной дорожке. И действительно, если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, вряд ли есть смысл искать чего-то нового (хотя и здесь бывает немало исключений).

Стратегия роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Чаще всего эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост бывает внутренним и внешним. Под внутренним ростом понимается, например, расширение ассортимента товаров. Под внешним ростом понимается рост в смежных отраслях, например, объединение нескольких фирм, приобретение одной фирмы другой.

Стратегия сокращения. Эту стратегию, как правило, оставляют на самый худой конец. Суть ее заключена в установлении уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы, отсечения лишнего или сокращения и переориентации.

Стратегия сочетания. Суть этой стратегии заключена в сочетании вышеприведенных стратегий. Наверняка, этой стратегией будут пользоваться крупные и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях.

Обучение Форекс- — это прекрасная для тебя подготовиться к удачной работе на международном валютном рынке Forex!

Один из ведущий теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Система альтернативных стратегий Портера более конкретна, нежели чем приведенная выше, поэтому остановимся на ней чуть подробнее.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны прежде всего иметь развитую систему маркетинга, а также высокий потенциал НИОКР, систему обеспечения высокого качества продукции, рекламную сеть и т.д.

п»ї

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта, а возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Альтернативные стратегии можно дробить и дальше. Их действительно существует достаточно большое количество. Например, в зависимость от приоритетности целей различают такие виды стратегий как:

• стратегия маркетинга, предполагающая гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по сбыту и пр.;

• стратегия нововведений (инновационная политика), предполагающая объединение целей технической политики и политики капиталовложений, направленная на внедрение новых технологий и видов продукции;

• стратегия капиталовложений, предполагающая определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом;

• стратегия зарубежного инвестирования, направленная на создание за рубежом собственных производственных предприятий;

• стратегия развития, направленная на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом так и ее филиалов и дочерних компаний;

и так далее.

3.4.2. Выбор стратегии

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Перед ним стоит задача выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. При этом руководящему звену необходимо понимать, что окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

Процесс выбора стратегии включает в себя: анализ прошлых стратегий, анализ портфеля продукции и непосредственный выбор стратегии.

п»ї

Анализ прошлых, а также текущих стратегий строится по принципу оценки внешних и внутренних факторов.

Внешние: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Практически все описанные выше факторы анализируются не только фирмами, имеющими опыт в области хозяйственной деятельности, но и фирмами, только выступающими на рынок. Другое дело, что данные этих фирм будут скорее гипотетическими, нежели чем обоснованными опытом прошлых лет.

Анализ портфеля продукции и инвестиций дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса, и что портфель гораздо важнее для фирмы, чем состоян ие ее о тдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции и инвестиций могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. По этому поводу существует известная матрица Бостонской консультационной группы, состоящая из выбора комбинаций стратегии, инвестиций и жизненного цикла продукта. Смысл этой матрицы в том, что, например, если изделие фирмы или услуги занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста, то фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста; или, например, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста, то возможен выбор стратегии отсечения лишнего и т.д.

В современных условиях изменился поход к разработке стратегии фирмы. е сли раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Читать далее:

Разнообразие принципиальных позиций

Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор — центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. В то же время до сих пор отсутствует единый и общепризнанный подход к формированию стратегии организации.

Среди разнообразия принципиальных позиций можно выделить следующие точки зрения:

¾ стратегия организации должна разрабатываться творческим, неформальным образом, отражая в основном стратегическое видение высшего руководства организации;

¾ процесс разработки стратегии следует максимально формализовать, но при этом наиболее полно учесть особенности состояния внешней среды, стратегический потенциал самой организации, что в конечном итоге позволит разработать неповторимую и уникальную стратегию;

¾ при всем многообразии выбора число действительно эффективных стратегий ограничено, поэтому при формировании стратегии надо стандартизировать условия реализации стратегии, выбрав для них стратегическое решение из типового набора эффективных решений;

¾ полное отрицание необходимости стратегического выбора, считая при этом более актуальной, практически полезной задачу формирования гибкой и адаптивной организации, эффективно приспосабливающейся к любым изменениям внешней среды.

Понятие и типы стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии.

Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации.

Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

Как указывают Маджори Лайс, Лайм Фаэй в книге «Курс МВА по стратегическому менеджменту», стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:

1) альтернативы постепенного совершенствования;

2) альтернативы обновления;

3) инновационные альтернативы.

Альтернативы постепенного совершенствования — это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории.

Альтернативы обновления, отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса.

Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.

Следует учитывать, что альтернативы обновления или постепенного совершенствования не должны быть банальными разновидностями прежних стратегий, а должны ставить другие акценты, например, добавлять новые товарные серии; расширять разнообразие моделей, стилей, типов каждого вида продукции по каждой товарной серии; выходить на большее число потребителей на существующих рынках; увеличивать объем покупок по имеющимся покупателям; на новых рынках взаимодействовать с потребителями существующих или новых продуктов; проникать в новые каналы распределения; повышать функциональность продукции, отношения с потребителями, добавлять новые услуги, улучшать имидж, репутацию компании, ее продукции, соотношение цены и качества.

Предыдущая12345678

Дата добавления: 2016-02-02; просмотров: 1390;

УДК 338.24

DOI: 10.18721/JE.10115

В.Ю. Барановский, Д.А. Гаранин, Н.С. Лукашевич

ФОРМИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ РАЗВИТИЯ В ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПЛЕКСАХ

Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор — центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предложены этапы стратегического управления, но при всей своей значимости они лишь создают фундамент для разработки качественной стратегии. При этом роль по созданию фундамента отведена во многом квалифицированным сотрудникам промышленного комплекса. Поставлена проблема эффективного управления промышленными комплексами, которые регулярно подвергаются быстрым и часто непредсказуемым изменениям. Возрастающий интерес к стратегическому планированию в корне подтверждает тот факт, что развитие промышленных комплексов представляет собой сложный и трудоемкий процесс: формируются многоуровневые концептуальные стратегии, разрабатываются стратегические документы, определяющие приоритеты развития на высших уровнях экономической иерархии. Плодотворная работа в данной отрасли приводит к более высокому уровню стратегий, что придает значимость и вес промышленным комплексам. Исследованы результаты при той или иной выстроенной стратегии, выделены основные условия, которые обеспечивают результат. Приведен пример набора критериев оценки стратегий, выработанный с административным составом промышленного комплекса и отражающий качественный подход в расстановке приоритетов при выборе стратегии всего предприятия. Сформулированы подходы к формированию стратегических альтернатив развития в промышленных комплексах на основе различных групп показателей и охарактеризованы все текущие направления, методы и критерии оценки стратегических альтернатив в промышленных комплексах; произведена качественная оценка приемлемости стратегических альтернатив на основе оборонно-промышленного комплекса.

СТРАТЕГИЯ; СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ; ОЦЕНКА; РАЗВИТИЕ; ПРОМЫШЛЕННОСТЬ; ПРОМЫШЛЕННЫЙ КОМПЛЕКС.

V.Iu. Baranovskiy, D.A. Garanin, N.S. Lukashevich

FORMATION AND ASSESSMENT OF STRATEGIC ALTERNATIVES OF DEVELOPMENT IN INDUSTRIAL COMPLEXES

STRATEGY; STRATEGIC ALTERNATIVES; ASSESSMENT; DEVELOPMENT; INDUSTRY; INDUSTRIAL COMPLEX.

Введение. В динамично меняющихся условиях конкурентной среды промышленность должна обладать определенными преимуществами, уметь создавать факторы превосходства над конкурентами. Для достижения конкурентных преимуществ в сфере промышленности необходима четко спланированная конкурентная стратегия.

Ведущими звеньями материально-технической базы в современной экономике служат высокоразвитые отрасли машиностроительной, химической, оборонной промышленности.

Ведущие отрасли страны давно являются одними из главных представителей в развитии научно-технического прогресса и в процессе своей профессиональной деятельности продолжают предлагать различные стратегии и идеи для увеличения эффективности и качества предоставления товаров и услуг в народном хозяйстве.

Развитие ведущих отраслей базируется на мощной производственно-технической, кадровой и научной базе. В современных условиях перед промышленными комплексами стоит проблема эффективного управления, обеспечивающая в краткосрочной и долгосрочной перспективе успешное развитие отрасли, которая подвергается быстрым и часто непредсказуемым изменениям. Несмотря на различные форс-мажоры, возрастает интерес к стратегическому планированию, что подтверждает тот факт, что развитие промышленных комплексов представляет собой трудоемкий процесс, лишенный логических инструкций в выработке стратегии, из-за отсутствия научно—обоснованных стратегических направлений развития .

Анализ публикаций по развитию стратегических альтернатив в промышленных комплексах наглядно показал востребованность данной тематики в современных экономических условиях. Промышленный комплекс не может сводиться к автономной работе, как и его административный ресурс. Возникает необходимость сознательно управлять промышленным комплексом, в котором используется

высокий класс специалистов с профессиональными знаниями и умениями, и каждый имеет возможность предвидеть, отрегулировать, приспособить цели промышленного комплекса к изменяющимся внешним условиям.

Таким образом, научная новизна данной работы состоит в том, чтобы провести комплексные исследования управленческих процессов в области стратегического планирования, которые непосредственно влияют на формирование и развитие промышленных комплексов и их объединений, с различными вариантами стратегического развития, предложить подходы к оценке стратегических альтернатив, разработать адаптивную оценку приемлемости с учетом изменений внешней среды и внутренних возможностей промышленного комплекса.

Быть вовлеченным в высокотехническую и организационную культуру возможно, если иметь представление о ведущих межотраслевых комплексах промышленности, учитывать реальный уровень социально-экономического развития в стране и иметь представление о качественном облике регионов и центров их дислокации .

При анализе финансовой отчетности на примере оборонно-промышленного комплекса, выявлено, что определяющими особенностями здесь являются высокая стоимость капитала и длительные сроки его оборачиваемости; его дефицит определяет необходимость качественной оценки альтернатив развития промышленных предприятий в процессе стратегического планирования .

Обоснование и последующий выбор вариантов решений, связанных с распределением ресурсов в высокоэффективные стратегические альтернативы, ведут к успешному развитию промышленного комплекса на дальнейшую перспективу. Научная сфера исследований все больше проявляет интерес к данному вопросу и показывает, что наименее изученными являются вопросы выбора и оценки стратегических альтернатив и экономической эффективности .

Методика и результаты исследования. На основе анализа и глубокого изучения профильной литературы по исследуемой теме определены следующие этапы формирования и оценки стратегических альтернатив развития промышленных комплексов:

1) обеспечение возможности формирования стратегических альтернатив в промышленных комплексах на основе различных групп показателей (требование адаптивности по показателям);

2) характеристика и определение всех текущих направлений, методов и критериев оценки стратегических альтернатив в промышленных комплексах;

3) качественная оценка приемлемости стратегических альтернатив на основе оборонно-промышленного комплекса.

Первый этап предлагается разработать с помощью процедуры формирования групп показателей по реализации стратегической альтернативы развития промышленных комплексов , с разделением показателей по типам, которые не требует наличия технико-экономических показателей деятельности за

определенный период и, следовательно, значительных временных и материальных затрат, а могут быть получены легко и при незначительном уровне субъективности.

В качестве примера по реализации стратегических альтернатив возьмем объект промышленного комплекса. В данном случае объектом будет выступать оборонно-промышленное предприятие (табл. 1).

В первой графе представлены постоянные показатели, характеризующие сценарии. Они определяются согласно действующим законодательным и нормативно-правовым документам (Налоговый кодекс РФ и др.). Переменные показатели, характеризующие сценарии, т. е. показатели денежных потоков зависят от внешней среды реализации стратегии (используемые ресурсы, цена на производимую продукцию и т. д.).

Показатели, характеризующие стратегическую альтернативу, основываются на переменных факторах, которые поэтапно сужаются в процессе оценки каждого показателя, тем самым делается ставка на тот или иной стратегический вектор развития.

Таблица 1

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Группа показателей реализации стратегической альтернативы

Показатели Показатели оценки коммерческой эффективности

характеризующие сценарии характеризующие стратегическую альтернативу (переменные) характеризующие денежные потоки (расчетные)

постоянные переменные

Проценты по кредитам Объем производства Численность персонала Выручка от реализации NPV

Ставка налогов и сборов Цена реализации Потребность в оборудовании Себестоимость продукции IRR

Нормы амортизации Средняя заработная плата Расход электроэнергии Стоимость электроэнергии PI

— Себестоимость продукции Расход сырья и материалов Стоимость сырья и материалов PP

— Цена электроэнергии — Стоимость оборудования —

— Цена оборудования — Налоги и сборы —

— Цена сырья и материалов — Фонд оплаты труда —

— — — Сумма амортизации —

— — — Сумма инвестиций —

Показатели, характеризующие денежные потоки, определяются на основе зависимости между статистическими показателями, характеризующими сценарий, и показателями, характеризующими стратегическую альтерната-ву .

В качестве оценки коммерческой эффективности отмечаются стандартные показатели эффективности деятельности предприятия:

— NPV (Net Present Value) — чистый дисконтированный доход;

— IRR (Internal Rate of Return) — внутренняя норма доходности;

— PI (Profitability Index) — индекс доходности;

— PP (Payback Period) — срок окупаемости.

Второй этап включает поиск необходимых направлений, методов, и критериев оценки стратегических альтернатив, а также из чего генерируется стратегический выбор, стратегическая опция, т. е. альтернатив, после которых формируются последующие оценка и отбор. Стратегические альтернативы формируются согласно границам возможных решений, которые могут быть выражены в виде критериев стратегических альтернатив и приняты в виде ограничений в реализации тех или иных решений .

Полученные данные определяют поле будущих решений, что приводит к увеличению адресности альтернатив. В противном случае, если данные выбраны ошибочно, то конечный результат будет неудовлетворительным.

Систематизация различных методов, направлений и критериев дает право и возможность выделить основные типы развития стратегических альтернатив. К примеру, ряд иностранных специалистов в сфере стратегического планирования выделяет следующие оценочные критерии: гармоничность, реализуемость, последовательность, достижимость целей предприятия, создание преимущества, взаимодействие условий во внешней и внутренней среде .

В конечном счете, оценка выбранной стратегии подчинена к одному золотому правилу: приведет ли данная стратегия к достижению успеха или нет.

По общему мнению К. Эндрюса, Дж. Джонсона, Р. Румельта и К. Скоулза выбранная стратегия должна учитывать движение и дей-

ствия конкурентов, стремящихся действовать в соответствии с изменившимися факторами успеха. Данная стратегия предусматривает возможность адаптироваться во внешней среде и реагировать на происходящие в ней изменения. С точки зрения исследователей, которые занимаются оценкой стратегических альтернатив, важно, чтобы стратегия опиралась на сильные стороны предприятия, использовались все имеющиеся ресурсы и ключевые технологии, благоприятствовали внешние факторы.

Д. Кэмпбел полагает, что стратегический выбор окажется не эффективным, если в промежуточном результате показатели предприятия будут обычными или средними для данной отрасли.

Р. Румельт предлагает использовать критерий гармоничности. Он заверяет, что стратегия должна привести к формированию общественных ценностей в долгосрочной перспективе, соответствовать миссии предприятия, а также меняющимся стремительно социальным потребностям.

Стоит отметить, что в оценке реализуемости стратегии в значительной степени должны присутствовать количественные оценки — оценка степени ресурсного обеспечения предприятия и оценка самой альтернативы, желательно тоже в виде обобщенного показателя или ранга. За стратегией не должно быть каких-либо чрезмерных расходов в имеющихся ресурсах, обеспеченная стратегия должна приводить к разрешимости тех или иных проблем, а не допускать создание новых.

Иностранный специалист Дж. Дей предлагает возможность исследовать следующие условия обеспеченности результатов при той или иной выстроенной стратегии:

1) условие соответствия — т. е. обладает ли предприятие необходимыми умениями и ресурсами, а главное — знаниями. Этому может препятствовать отсутствие значимых финансовых ресурсов в виде капитального финансирования или потоков оборотных средств. Может препятствовать также осложненный доступ к рынкам, технологиям, стандартам и характеристикам обслуживания. Но самое большое препятствие связано, прежде всего, с сотрудниками. Сможет ли предприятие обеспечить высокий уровень

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

интеграции и скоординировать приемлемый набор навыков и умений, необходимых для реализации тех или иных изменений в выбранной стратегии;

2) условие поддержки — т. е. вовлеченности в реализацию основных кадров с их пониманием стратегии;

3) условие согласования — т. е. взаимодействия элементов стратегии со вспомогательными функциональными стратегиями .

Показательным является пример набора определенных критериев оценки стратегий, выработанных в ходе работы с группой топ-менеджеров оборонно-промышленного комплекса, отражающий качественный подход в расстановке следующих приоритетов в выборе стратегии предприятия: прибыльности, реализуемости, обеспечения роста и развития предприятия, долгосрочности, обеспечения личностного роста персонала, конкурентоспособности, реализации инновационного потенциала, целенаправленности, своевременности.

Также в выборе стратегии на разных этапах оценки и отбора используются аналитические методы. Оценка в стратегическом выборе применяется не только на заключительном этапе, но также на предварительных этапах стратегического анализа и разработки стратегических альтернатив.

Первое, что нужно сделать, — это оценить соответствие стратегической ситуации. Далее происходит отсеивание альтернатив перед более детальной оценкой реализуемости и приемлемости. Данная задача построена на двух действиях:

— установлении рациональности, определении стратегической альтернативы под соответствующую ситуацию;

— определении достоинств стратегической альтернативы для последующего выбора и оценки.

Заключительным шагом будет конкретизированная оценка стратегических альтернатив посредством аналитических методов (ранжирование).

Стратегическая альтернатива оценивается согласно ключевым факторам окружения, приложенным ресурсам и ожиданиям акционеров. Каждому варианту присваиваются очки и соответствующий ранг (дерево реше-

ний). Каждое решение отдельно рассматривается, в пользу каждого приводятся преимущества и недостатки, а затем методом исключения выбирается более сильный и приемлемый вариант (использование сценариев).

Стратегические альтернативы сопоставляются с различными сценариями будущего. Активно ведется работа с планом на случай непредвиденных обстоятельств.

Третьим этапом будет оценка приемлемости стратегических альтернатив.

Стоит отметить, что критерий приемлемости является комплексным и более конкретизирует ситуацию. На данном этапе топ-менеджеры в стратегическом выборе могут применять комплекс инструментов, способствующих достижению лучшего результата (табл. 2).

К моменту стратегического выбора и последующего анализа привлекаются финансисты, так как их решение определяющее при оценке финансовой ситуации и выработке дальнейшего хода действий.

Специалисты в области стратегического планирования используют общие рекомендации по применению стратегических альтернатив: более чем один подход или техника в построении целостности картины, учет приемлемости того или иного вида стратегии .

Таким образом, оценка стратегических альтернатив в промышленных комплексах может быть шире в зависимости от этапа развития как предприятия, так и рынка. Все большее значение в российской экономике принимают стратегические процессы на макро- и мезоуровне.

Процесс отбора стратегических альтернатив не всегда может быть объективным или чисто логическим действием. Значительно влияет оценка топ-менеджеров и других групп, заинтересованных в развитии предприятия, что может отражать структуру власти в организации. Окончательный выбор стратегии происходит через процедуры обучения, планирования либо путем принуждения или командования. Сегодня в российских промышленных комплексах в большей степени распространены плановый и командный подходы.

Таблица 2

Оценка приемлемости стратегии

Подход Используется в оценке Ограничения Примеры

Анализ данных

Анализ стоимости для акционеров (SVA) Влияние примененных/ новых стратегий на рыночную стоимость акций Трудности в организационных, технических деталях Слияние/поглощение

Анализ расходов/выгод Суммарные расходы / выгоды Трудность в количественной оценке Разработка инфраструктурных проектов

Анализ прибыльности Финансовый приток от инвестиций Имеет отношение к отдельным проектам. Оценивается только осязаемый (-ая) расход/выгода Возврат капиталовложений. Срок окупаемости. Дисконтированный денежный поток

Анализ риска

Анализ чувствительности Тест предположение/ прочность Тест по отдельным факторам Анализ «что если»

Анализ финансовых пропорций Устойчивость стратегии Анализ финансовой отчетности. Отчет о прибылях и убытках

Планирование и оценка повышают степень обоснованности стратегических решений. Как показывает практика, планирование и оценка могут быть ценными инструментами управляющих промышленными комплексами, но они не относятся к значимым процессам отбора стратегий. Стратегические конференции или сессии ассоциируются также как обоснованное средство достижения цели и влияют на повышение качества стратегических решений большого числа людей на предприятии .

По мере реализуемости стратегических альтернатив все большее внимание смещается на количественные показатели функционирования, капитальных инвестиций и рисков. При рассмотрении такого подхода топ-менеджеры все более вовлекаются в процесс и могут стать его лидерами .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Единство и вовлеченность участников в стратегический процесс гарантирует полную прозрачность процесса оценивания стратегической альтернативы. Результатом становится полная информированность и сплоченность топ-менеджеров, занимающихся реализацией выбранного варианта стратегии, потенциал которой дает право рассчитывать на успех.

Выстраивание возможных алгоритмов в выборе стратегической альтернативы включает различные направления, методы и критерии, которые необходимо детально исследовать, а также прибегнуть к оценке рыночных перспектив и основных факторов, влияющих на прибыльность и реализуемость промышленных комплексов в современных условиях .

Выводы. Стратегическое управление прочно вошло в деятельность промышленных комплексов. Регулярно обновляется методическая база, ряд отечественных и зарубежных специалистов активно взаимодействуют и перенимают опыт друг друга.

Таким образом, формирование стратегических альтернатив — центральный и основополагающий момент стратегического управления.

Однако стоит отметить, что действующе -го шаблона или общепризнанного подхода по формированию стратегии развития промышленного комплекса не существует. Среди разнообразия принципиальных позиций по данному вопросу можно выделить следующие:

— стратегия должна разрабатываться руководствуясь творческим, неформальным подходом, отражая в основном видение руководства;

— процесс разработки стратегии следует максимально формализовать с учетом особенностей внешней и внутренней среды, потенциала промышленного комплекса, что вкупе позволит создать работоспособную и уникальную стратегию;

— выбор из числа действительно эффективных стратегий ограничен, так как все процессы по формированию стратегий необходимо стандартизировать, выбрав значимое для современных условий стратегическое решение из типового набора эффективных решений;

— полное отрицание необходимости стратегического выбора, считая при этом более

актуальной задачу формирования принципов гибкости и адаптивности предприятия, помогающих эффективно приспосабливаться к любым изменениям внешней среды.

Научные позиции по данному вопросу весьма многозначны и имеют некоторые противоречия. Но факт остается фактом: если бессознательно и бессистемно управлять процессом генерирования стратегических альтернатив, отказаться от правильного стратегического выбора или в процессе своей деятельности неверно задать тон стратегической направленности, то вкупе это послужит скорому провалу в развитии промышленного комплекса.

Направленность дальнейших исследований будет формироваться из оценки многоуровневых концептуальных стратегий, стра-

тегических документов, которые в будущем будут представлять отечественную промышленность на высших уровнях экономической иерархии. Данные действия приведут к более высокому уровню учета стратегий, и вес российских предприятий станет более представительным и значимым . Отдельным направлением оценки стратегических альтернатив может стать соответствие приоритетам отраслевого, регионального, национального развития. Предлагается использовать разработанные сценарии развития дальнего и отраслевого окружения в оценке приемлемости стратегических альтернатив . Это повысит обоснованность решений и, в свою очередь, поможет снизить риск стратегий в условиях отсутствия стратегических моделей, а также согласовать интересы промышленного комплекса и социума в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ермичева Е.П. Оценка и отбор стратегических альтернатив // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. Экономические науки. 2009. № 1(3). С. 2—3.

5. Цыгалов Ю.М., Ординарцев И.И. Методы выявления стратегических альтернатив развития организации // Управленческое консультирование Финансового университета при Правительстве РФ. Экономические науки. 2016. № 4(88). С. 3—4.

6. Маракулина И.В., Анфертьева Н.И. Применение методов стратегического анализа при обосновании конкурентной стратегии организации // Научно-методический электронный журнал ВГСА. Экономические науки. 2013. № 8(24). С. 1—2.

7. Щесняк К.Е. Роль стратегического планирования в повышении финансовой устойчивости предприятия // Современные проблемы науки и образования РУДН. Экономические науки. 2012. № 4. С. 3—6.

8. Сырбу А.Н. Анализ положения компании в формировании стратегии // Научные ведомости

БГУ. Экономические науки. 2007. № 6(20). С. 5-7.

10. Дей Д. Оценивание стратегических альтернатив // Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту, 2002. 198 с.

11. Миночкин Д.В. Методические подходы к экономической оценке альтернатив при стратегическом планировании развития угледобывающих предприятий // Научно-технический журнал МГГУ. Экономические науки. 2009. № 12(18). С. 2—6.

13. Назарова В.В. Подходы к определению стратегии // Дискуссия теоретиков и практиков. Экономические науки. 2010. № 3. С. 33—38.

15. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1999. 365 с.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

16. Симонова Ю.В., Смирнова О.О. Значение государственных компаний в стратегическом планировании развития экономики России // Проблемы экономики и менеджмента Академии МНЭПУ. Экономические науки. 2015. № 7(47). С. 3—6.

БАРАНОВСКИЙ Владислав Юрьевич — аспирант Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого. E-mail: vlad205@mail.ru

ГАРАНИН Дмитрий Анатольевич — доцент Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого, кандидат экономических наук. E-mail: garanin@kafedrapik.ru

ЛУКАШЕВИЧ Никита Сергеевич — доцент Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого, кандидат экономических наук. E-mail: lukashevich@kafedrapik.ru

13. Nazarova V.V. Podkhody k opredeleniiu strategii. Diskussiia teoretikov i praktikov. Ekonomicheskie nauki.

2010. № 3. S. 33—38. (rus)

2011. 19 s. (rus)

15. Vikhanskii O.S. Strategicheskoe upravlenie. M.: Gardariki, 1999. 365 s. (rus)

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *