Стратегии развития бизнеса

Если компания уже добилась определенных успехов в международном бизнесе, руководствуясь стратегической логикой принятия решений, и интернационализация ее деятельности оказалась успешной, ей следует и далее развивать процесс стратегического управления своими операциями. Разработка международной стратегии компании осуществляется ее топ-менеджментом в штаб- квартире корпорации, а также старшими менеджерами зарубежных подразделений (дочерних компаний и филиалов). Крупные ТНК имеют в своей структуре специальные подразделения, ответственные за разработку стратегии для всей группы компаний.

Конечно, международный бизнес для ТНК непрост с точки зрения проблем координации деятельности и внедрения стратегий: следует учитывать и элементарную разницу в часовых поясах, и различный культурный контекст в разных странах деятельности, и, конечно, разные политические и экономические условия ведения бизнеса. Однако сложности осуществления международного бизнеса адекватны открывающимся благоприятным возможностям и перспективам глобальной экспансии, включая политические рычаги давления па принимающие страны.

В данном контексте тремя источниками получения конкурентных преимуществ для международных компаний являются:

  • 1) повышение эффективности за счет глобализации деятельности (минимизация издержек как за счет размещения структурных подразделений компании в наиболее благоприятных для этого странах, так и за счет эффекта масштаба при наращивании объемов выпуска);
  • 2) многонациональная гибкость (быстрая адаптация к условиям принимающих стран, перенос лучших результатов на всю транснациональную структуру);
  • 3) накопление и передача опыта в глобальных масштабах (глобальное обучение и использование различающихся методов ведения бизнеса в различных странах).

Следует отметить, что все три вышеназванных фактора невозможно задействовать одновременно: при высокой степени централизации управленческой структуры, повышающей эффективность всей организации, теряется ее многонациональная гибкость, в то время как слишком большая децентрализация хотя и гарантирует гибкость, но усложняет передачу информации и опыта о методах ведения бизнеса на данном национальном рынке другим подразделениям, находящимся за рубежом. Таким образом, для международных компаний важным моментом является правильный выбор стратегических альтернатив ведения бизнеса, связанный с оптимальностью управленческой структуры.

Выделяется четыре возможных варианта реализации стратегии ведения международного бизнеса в рамках компании, оперирующей на внешних рынках:

  • 1) стратегия дублирования модели ведения бизнеса (интернациональная стратегия);
  • 2) мультилокальная (многонациональная) стратегия;
  • 3) глобальная стратегия;
  • 4) транснациональная стратегия.

Стратегия дублирования модели ведения бизнеса (интернациональная стратегия) предполагает применение компанией на зарубежных рынках той стратегии, которую она обычно использует в своей собственной стране. Причиной такого выбора может быть как успешность результатов деятельности на внутреннем рынке, равно как и начальный этап ведения международного бизнеса, когда у компании отсутствует достаточный опыт, позволяющий брать за основу иные стратегии. Примером подобного рода может служить деятельность компании Daimler-Benz, изначально ориентировавшейся на высокодоходный сегмент потребителей в Германии и отличную репутацию на своем внутреннем рынке.

Мультилокальная (многонациональная) стратегия подразумевает наличие совокупности относительно независимых дочерних подразделений, каждое из которых обслуживает какой-либо национальный рынок. В данном случае у компании есть неплохие возможности для адаптации своей продукции, а также маркетинговой кампании и методов производства товаров (услуг) для максимального удовлетворения нужд потребителей, различающихся по своим предпочтениям. Характерным примером такой компании является швейцарская Nestle, имеющая децентрализованную структуру и широко диверсифицированную продуктовую линейку, адаптированную под конкретные нужда потребителей в разных странах мира (допустим, в Швейцарии и странах Западной Европы основной акцент в производстве делается на молочный шоколад, предпочитаемый большинством потребителей, а на российском рынке компания с успехом продвигает также темный горький шоколад, правящийся россиянам).

Глобальная стратегия характерна для компаний, воспринимающих весь многоликий мир как единый рынок. В таком случае акцент делается на производство и продажу стандартизированных товаров (услуг), которые отвечают требованиям большинства потребителей во всем мире. Для глобальных компаний характерны централизация управления и контроля, а также использование преимуществ эффекта масштаба (здесь происходит расширение производства и сбыта продукции, действуют высокоэффективные структурные подразделения, объединенные общей маркетинговой и рекламной кампанией, а также единством производственных процессов). Неплохой иллюстрацией глобальных компаний являются Boeing (одна модель самолета, скажем, самый массовый Boeing-737, для авиакомпаний, представляющих различные страны и континенты) или же производители мобильных устройств, такие как Apple, Samsung, Nokia (одна базовая модель телефона и программного обеспечения к нему для различных национальных рынков).

Стоит отметить, что основное отличие глобальной стратегии от стратегии дублирования модели ведения бизнеса (ведь каждая из данных стратегий предполагает ведение бизнеса в едином формате в любом государстве мира) заключается в том, что глобальная компания не подвержена чрезмерно большому влиянию предпочтений и методов работы на внутреннем рынке основной страны своего базирования. Она предлагает глобальный продукт для глобального рынка, определяя для себя оптимальный способ удовлетворения нужд всех потребителей во всех странах мира.

И наконец, транснациональная стратегия сочетает преимущества повышения эффективности за счет глобализации операций (как в глобальных компаниях) и преимущества делегирования полномочий руководству локальных дочерних компаний (как в мультилокальных компаниях). Данная задача решается путем неформального подхода к централизации или децентрализации полномочий и распределения ответственности между наиболее эффективными и гибкими подразделениями. Примером компании, использующей транснациональную стратегию, является Microsoft. хотя разработка новых программных продуктов ведется в США, ответственность за их сбыт передается на места, в соответствующие зарубежные подразделения, лучше знакомые с национальными особенностями различных рынков (так, наряду с базовой англоязычной версией программы Windows выпускаются ее версии на основных языках мира, адаптированные под языковые особенности различных стран).

Очевидно, что в каждом конкретном случае будет уместна та или иная стратегия из четырех основных. Если автомобиль «Мерседес» окажется по душе требовательному немецкому покупателю с высоким уровнем доходов, то его можно с успехом продавать и в сегменте люксовых автомобилей в США, России или КНР. В то же время компания Boeing, выпуская свои самолеты, думает в первую очередь о глобальных заказчиках, принципиально не выделяя среди своих клиентов американские авиакомпании. Компания Nestle в свою очередь дополняет сухие молочные смеси в африканских странах производимой на месте под своим брендом очищенной бутилированной водой, чтобы гарантировать безопасность конечного разведенного водой продукта африканским младенцам. В то же время более высокие стандарты очистки водопроводной воды и санитарная грамотность населения в странах Европы или Северной Америки делают подобный комбинированный продукт Nestle излишним: здесь его компоненты потребляются по отдельности. Но совсем иначе действует Microsoft, объединяя разработчиков своих программных продуктов в американском базовом подразделении, давая при этом самостоятельность дилерам на национальных рынках. Сравнительная характеристика рассмотренных нами стратегических альтернатив представлена на рис. 4.7 в виде известной матрицы К. Бартлетта – С. Гошала.

Рис. 4.7. Оценка стратегических альтернатив международной

компании

Размышляем самостоятельно

Какая, на ваш взгляд, стратегия – дублирования модели ведения бизнеса (интернациональная), мультилокальная (многонациональная), глобальная или транснациональная в большей мере характерна для российских компаний – субъектов международного бизнеса? Проиллюстрируйте примерами деятельности конкретных российских компаний.

Говоря о стратегических альтернативах в сфере корпоративного бизнеса, следует отметить еще одно важное направление: возможности покупки готового бизнеса, СиП компаний, а также различные совместные формы ведения бизнеса несколькими независимыми друг от друга юридическими лицами. Это также необходимо принять к сведению. Действительно, в ряде случаев, когда конкурента невозможно побороть в результате открытого соперничества на рынках, сто можно просто купить, особенно если у конкурента есть финансовые проблемы. Таким образом в период пика глобального финансового кризиса 2008–2009 гг. поступили китайцы, приобретя активы американских автомобильных компаний, включая известный бренд Hammer. СиП в автомобилестроении также характерны, поскольку позволяют компаниям выйти на оптимальный эффективный масштаб производства: так, для компании Skoda внутренний чешский рынок был слишком мал, и деятельность компании на нем была малорезультативной, но, став частью группы Volkswagen, автомобили компании получили доступ на зарубежные рынки, a Skoda сумела воспользоваться эффектом масштаба, став рентабельной. В то же время и альянсы дают возможность расширить бизнес, получая при этом дополнительную прибыль. Так, став частью глобального альянса авиаперевозчиков Sky Team, «Аэрофлот» существенно расширил свою маршрутную сеть для собственных клиентов, а также заполучил дополнительных пассажиров от других авиакомпаний альянса, которые переключились на удобные для них маршруты «Аэрофлота». Но если при этом СиП, равно как покупка готовых компаний или участие в альянсах, не будут просчитаны с точки зрения прибыли и убытков, а также вновь обретаемых конкурентных преимуществ, то о таком расширении бизнеса следует забыть, оно может привести ставшую международной компанию к краху (так, из желания расшириться немецкий концерн BMW приобрел за баснословные деньги испытывавшую финансовые проблемы английскую компанию Rover, которую вскоре пришлось продать всего за 1 фунт стерлингов, поскольку такая интеграция навлекла на BMW сплошные убытки).

  • Гриффин Р» Пастей М. Международный бизнес. СПб.: Питер, 2006. С. 556.
  • Ключевая компетенция представляет собой уникальные способности, знания и умения компании в отдельных видах осуществляемых ею операций, обеспечивающих создание ценностей, недоступных ее конкурентам.

Многие бизнесмены говорят, что в России бизнес-стратегия не нужна. Но разве эффективно жить сегодняшним днем и не иметь планов на будущее?

Представьте, что сегодня у Вас доход 1 000 000 р. в месяц, а завтра БАХ, и Ваш товар-локомотив сняли с производства. Вот что тогда? Давайте разбираться.

О стратегии пишут многие, но в интернете нет четкого понимания, зачем она нужна, какой бывает, как самостоятельно ее составить.

Для начала разберемся, что это за термин. И для справки, в теорию менеджмента термин бизнес-стратегия вошёл ещё в 60-х годах прошлого века и никак не может выйти.

Бизнес-стратегия – это общий план на длительный срок по развитию предприятия, базируется на миссии компании.

Интересно, что в СССР, где не было ни только секса, но и бизнеса, вовсю использовали похожие наработки, только называлось это тогда «стратегическим планированием”.

Но правда выглядело это менее агрессивно, чем сейчас, и вот тому доказательство.

Бизнес стратегия СССР

зачем нужна бизнес-стратегия

Зачем же компании нужна бизнес-стратегия? Чтобы ответить на этот вопрос, я сначала придумал сравнение бизнеса с парусным кораблём, который вышел в бурное море без компаса, карты, под руководством капитана, который не знает, куда ему плыть.

Но, к сожалению, современные реалии таковы, что серьёзную компанию, которая не имеет бизнес-стратегии, хочется сравнить не с красавцем линкором, а с бомжом (простите за сравнение), который озабочен только поисками пропитания и живёт одним днём.

Да как Вы можете такое говорить?!

Многие предприниматели говорят, что в России стратегическим планированием заниматься нет смысла.

Ситуация слишком быстро меняется, и достичь успеха помогают скорее нужные связи, чем проработанная бизнес-стратегия компании.

Именно поэтому руководители малого и среднего бизнеса слабо представляют себе развитие своей компании даже в пределах будущего года, не говоря уже о более длительных сроках.

И далее мы рассмотрим четыре самые основные причины для создания собственной стратегии. Итак, стратегия может служить как:

Важно. Выжимайте из бизнеса максимум с помощью нашей методички формата «фишечная стратегия”. В ней самый сок из сотен тренингов и книг по маркетингу и продажам. А также концентрат успешных действий. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> «Реальный маркетинг: 165 фишек + 33 основы»

Причина 1. Как руководство

Начнем с того, что стратегия может служить руководством к реализации миссии компании.

С помощью такой стратегии бизнеса мы отвечаем на вопрос: «Как?”. Например, «Как достичь заданных финансовых показателей?” или «Как стать лидером рынка?”.

Однако, здесь важно не забывать о продукте, так как это то, с помощью чего стратегия реализуется.

Итак, разбираемся. Первое, определите миссию – тот недостижимый результат, к которому стремится компания.

Далее стратегия. Вспоминаем вопрос «Как?”. В этом шаге мы прописываем, как достичь миссию. И остался последний шаг – продукт, то есть инструмент реализации стратегии.

Рассмотрим на простом примере – Вы продаёте слонов. Тогда Ваша очень упрощённая последовательность действий по составлению стратегического руководства будет выглядеть примерно так:

  1. Миссия. «Мы должны продавать больше!”
  2. Стратегия. Вопрос: «Как?” Как нам продавать больше слонов? Ответ: Нужно сделать их привлекательнее!
  3. Продукт. Что можно сделать, чтобы слоны стали привлекательнее? Давайте покрасим их в розовый цвет.

Наше стратегическое руководство звучит следующим образом: «Для того, чтобы продать больше слонов, их нужно сделать привлекательнее за счет розового цвета”. Теперь думаем, как это можно реализовать:

  1. Создание покрасочного цеха (явно потребуется большое помещение);
  2. Поиск и найм персонала (не каждый согласится на такую работу);
  3. Налаживание логистики (подвоз слонов и краски);
  4. Разработка рекламной кампании (без креатива не обойтись);
  5. Ну и дальше в том же духе…

Только помните, пример очень утрированный, такая стратегия, построенная на усовершенствовании только одной стороны предлагаемого товара или услуги, вряд ли будет успешной.

И если Вы хотите использовать его для своей компании, то здесь нужен комплексный подход.

Нельзя…

Причина 2. Как план действия

Ещё один вариант – использовать стратегию, как пошаговый план действий на длительный срок.

И казалось бы, такой подход естественным образом вытекает из определения бизнес-стратегии, которое мы дали в самом начале, но «затык” всё равно у многих возникает.

Стратегия, как план действий, представляет собой не огромный свод инструкций для сотрудников, от которых нельзя отступать.

Это план, на что нужно делать акцент, чтобы захватить свою долю рынка. В нашем случае – заполонить рынок розовыми слонами.

Кстати, миссия компании пишется как раз для этого, чтобы лаконично и коротко выразить основный план бизнес-стратегии.

Например, так выглядит миссия Domino’s Pizza: «Быстро доставим горячую пиццу по приятным ценам не позднее 30 минут после заказа.”

В этом случае мы видим, что здесь учтены все основные направления бизнес-стратегии, которые легко можно разложить на план действий. Итак, для начала разберем фразы и их значения:

  1. «Быстро доставим…”. Для реализации нужна эффективная организация курьерской службы;
  2. «…горячую пиццу…”. Работа над упаковкой, то есть пицца должна оставаться горячей в любых условиях;
  3. «…не позднее 30 минут…”. Налаженная связь между службой приёма заказов, производством и службой доставки;
  4. «…по приятным ценам”. Анализ конкурентов, методы снижения себестоимости продукции, уменьшение издержек логистики и куча чего ещё.

Исходя из этого план будет выглядеть так:

  1. Организация курьерской службы и подсчет рисков;
  2. Поиск и улучшение упаковки, сохраняющей температурный режим;
  3. Составление правил взаимодействия между отделами;
  4. Разработка системы мотивации сотрудников;
  5. Мониторинг конкурентов;
  6. Поиск новых поставщиков и т.д..

Ну вот, всего в двух предложениях содержится достаточно большой смысл. То есть, если у Вас есть проблема с составлением плана действий, то можете оттолкнуться от миссии. Или вернуться к ней позже, если и так всё ок.

Да, да и еще раз да

Причина 3. Как набор правил

Бизнес-стратегию можно определить как набор правил, ориентируясь на которые мы будем оценивать то, как далеко мы находимся от нашей заветной миссии.

Причём правил этих нужно придерживаться и для оценки результатов, и при общении внутри компании, и при взаимоотношениях с внешним миром.

Такого рода бизнес-стратегию использует в своей деятельности компания Ford Motor Company.

И звучит она следующим образом: «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей…” Писать всю не стал, так как она очень объемная, поэтому разбираем на отрывке.

  1. «Удовлетворять потребность клиентов…”. Правило 1 – Сделать все, чтобы клиент остался доволен;
  2. «…за счет поставки качественных…”. Правило 2 – Качество – залог успеха;
  3. «…легковых и грузовых автомобилей…”. Правило 3 – Только грузовые и легковые, за спецтехникой не обращайтесь.

Да, отрывка, пожалуй, хватит…

Причина 4. Как определение направлений

С помощью бизнес стратегии Вы можете определить направление Вашего бизнеса. И все потому, что для придерживания выбранного пути, нужны правила: не сходить с тропы, не разговаривать с волками, не вкладывать деньги в бинарные опционы.

Обычно такой подход используют крупные компании, при решении следующих вопросов:

  1. Какое направление продолжать развивать;
  2. Какое направление нужно свернуть;
  3. Какое направление нужно начать.

И теперь пример – компания Bristol-Myers Squibb. Её миссия звучит так: «Выводить на Российский рынок инновационные лекарственные препараты, которые помогают пациентам бороться с такими серьезными заболеваниями, как рак, сахарный диабет…Эти заболевания оказывают критическое влияние на показатели продолжительности жизни населения”.

Теперь разберем и ответим на три вопроса, о которых я писал выше.

  1. Развиваем направление лекарства от рака и сахарного диабета (это прописано в миссии);
  2. Сворачиваем производство лекарств от простуды (допустим, оно есть и критическое влияние на продолжительность жизни не оказывает);
  3. Начать развивать направление лекарств от ВИЧ (лекарство поможет увеличить продолжительность жизни).

И если у Вас все еще остались сомнения по поводу того, нужна Вам стратегия или нет, то предлагаю посмотреть видео.

В нем подробно рассказывается о важности стратегии в бизнесе. Так что приятного просмотра.

УРОВень РЕАЛИЗАЦИИ

Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. В малом и среднем бизнесе эта поговорка срабатывает намного чаще, чем хотелось бы собственникам и руководителям.

Дело в том, что мало разработать правильную бизнес-стратегию и написать миссию компании. Всё это нужно внедрять, причём на всех уровнях: начиная с себя и заканчивая уборщиком клеток слонов.

  1. Корпоративный. Подходит для компаний, действующих в нескольких сферах. На этом уровне принимают решения о сокращении или расширении направлений. Еще можно выявить те сферы бизнеса, которые не приносят дохода, и решить их судьбу. Например, закрыть покрасочный цех и перестать мучить слонов;
  2. Отрасли бизнеса. Стратегию в каждой отрасли определяют, исходя из поставленных свыше задач. Например, если руководитель поставил задачу увеличить продажи слонов естественного оттенка, то разрабатывать способы реализации будет не он сам, а другой человек, занимающийся этим направлением;
  3. Функциональный. Здесь работает уже каждый отдел: маркетинговый, кадровый, производственный и т.д, также с оглядкой на принятые наверху решения. Руководителю важно установить реальные стандарты. Например, для маркетингового отдела это могут быть достижения конкретного показателя ROI;
  4. Линейный. Это уровень руководителей функциональных сфер, отдалённых филиалов и подразделений. Тут без контроля и регулярных проверок не обойтись. Иначе Вашу бизнес-стратегию, в лучшем случае, распечатают и повесят на стену для красоты. А слоны по-прежнему будут плохо продаваться.

Таким образом, каждый сотрудник будет понимать своё участие в общей стратегии, и никто не будет тянуть компанию в разные стороны, а наоборот, Вы будете крутить педали и держать руль в одном направлении.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 32 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ вконтакте facebook

стратегии для увеличения прибыли

Теперь рассмотрим стратегии, которые помогут Вам увеличить прибыль компании, так что советую держать их в голове, когда будете разрабатывать свою собственную.

Вы, конечно, о них слышали, да и во многих учебниках про них пишут. Но мы же с вами практики, так что рассказывать буду без скучной теории и с примерами.

Кстати. Хотите увеличить продажи вдвое и повысить эффективность бизнеса? Тогда скорее внедряйте CRM! Рекомендую Битрикс 24 и Мегаплан («Megastart” скидка 10% на все + 14 дней бесплатно). Потом спасибо скажете.

Концентрированный рост

Здесь нужно сосредоточиться на самом выпускаемом продукте или производимой услуге. Освежить старые идеи, либо подготовить к запуску что-то абсолютно новое.

Основные инструменты здесь – товарная политика и исследование рынка (чуть ниже видео по этой теме).

Хороший пример этой базовой стратегии – вывод слонов на развивающийся рынок в другой стране, где работает наш прямой конкурент – компания, торгующая серыми слонами.

Нам нужно вложиться в рекламу, убедить, что слон гораздо лучше носорога. И еще проводить различные мероприятия для усиления идеи.

Интегрированный рост

Такая стратегия бизнеса подходит для расширения компании путём построения дополнительных структур, создания дополнительных филиалов, изменения самой структуры взаимоотношения с конечным потребителем.

Например, можно купить компанию, перепродающую наших слонов с собственной наценкой, и забрать их прибыль себе.

Вполне неплохой вариант получается. И кстати, еще одна необычная стратегия этого вида ниже в видео.

Диверсифицированный рост

Обычно к этой стратегии прибегают, когда нет другого выхода: рынок перенасыщен предложением, слишком высокая конкуренция, появился новый, высокотехнологичный товар.

Ее фишка в том, что Вы разделяете свои риски. То есть, расширяете ассортиментный ряд или уходите вообще в другое направление.

Например, если кто-то начнёт продавать летающих слонов, и спрос на наших розовых начнет падать, то нашей компании придётся срочно либо расширять линейку и внедрять летающих, говорящих и желтых слонов, либо совместно со слонами производить и динозавров. И еще можно купить своего конкурента, если денег хватит.

Стратегия сокращения

Постоянное развитие технологий рано или поздно приведёт к тому, что наш товар потеряет свою актуальность. Поэтому, если Вы заметили, что едете на дохлой лошади – слазьте.

Сокращение нерентабельного производства – шаг болезненный, но иногда необходимый. Особенно, если мы всё ещё пытаемся продавать бескрылых слонов.

Кстати, в видео ниже представлена довольно неплохая стратегия бизнеса этого вида.

базовые элементы бизнес-стратегии

Итак, с пониманием термина разобрались, теперь нас интересует развёрнутая характеристика.

И скажу так, бизнес-стратегия состоит из множества более мелких, взаимодействующих между собой элементов. И чтоб стратегия ведения бизнеса заработала, нужно учесть их большую часть.

Ну давай, расскажи мне

1. Миссия компании

Об этом мы уже говорили, но не лишним будет напомнить. Миссия компании – это краткий список ценностей, которые будут определять цель всех действий компании с учётом разработанной бизнес-стратегии.

Например, так выглядит миссия компании IKEA: «Улучшение повседневной жизни каждого”.

2. Структура компании

На этом уровне решается вопрос о делегировании своих полномочий через разделение производимого товара.

Обычно так делают крупные корпорации, разбивающие разные производства на сравнительно независимые предприятия, чтобы на местах могли лучше сформировать управленческие конструкции.

3. Преимущества компании

Здесь нужно выделить то, что помогает компании отстроиться от конкурентов, чтобы стать более привлекательной.

Причём не только в борьбе за конечного потребителя, но и за ресурсы, неважно какие: финансовые потоки, профессиональные кадры.

Кстати. Для поиска конкурентов рекомендую следующие сервисы: Livedune (по промокоду «INSCALE” скидка 30% +7 дней доступа), Publer, Инсташпион, Spywords, Keys. Они точно помогут Вам держать руку на пульсе.

4. Товар или услуга

То, что будет производить наша компания, в конечном итоге должно соответствовать требованиям рынка, а не нашим ожиданиям.

Здесь нужно ориентироваться на три основных показателя: увеличение объёма производства, снижение себестоимости, улучшение качества.

5. Рынки сбыта

География сбыта – фактор, в последние годы оказывающий всё меньшее влияние на бизнес. Развитие транспорта и дистанционной торговли позволяет продавать товар практически в любой точке мира.

Второй важный момент – возможности конечного потребителя. Это касается товаров класса «люкс” и предметов роскоши.

Нужен маркетинговый анализ? Закажите его у нас Стратегия
продвижения Отличия от
конкурентов Типы клиентов и их
критерии выборов Динамика и
тенденции рынка и ещё огромное количество другой информации

6. Ресурсы компании

Оценка собственных ресурсов – ещё один важный элемент бизнес-стратегии. Речь опять же идёт не только о финансах, но и о других видах ресурсов: производственных и кадровых, в том числе.

Понятно, что для воплощения в жизнь масштабных проектов не обойтись без мощной производственной базы и специалистов.

7. Слияние и поглощение

Да, всё это тоже желательно проработать на этапе создания бизнес-стратегии. Есть и у компании возможность кого-то поглощать, или наоборот, как бы самих случайно не поглотили.

Сюда же можно отнести планы по сокращению убыточных подразделений или объединению их с другими производствами, входящими в состав компании.

8. Тактика развития

Тактику развития можно определить как ряд мероприятий, направленных на достижение основной цели компании.

Сюда обычно относят расширение ассортимента, внедрение новых технологических решений, захват новых рынков и так далее.

9. Корпоративная культура

Это те ценности, которые нужно прививать своим работникам, а также и общий климат в коллективе.

Личные качества людей, работающих в Вашей компании, должны соответствовать общим стратегическим целям, иначе у Вас не получится плодотворного взаимодействия.

Важно. Хотите кардинально отличаться от конкурентов? Мечтаете, чтобы потребители выбирали именно Вас среди всего рынка? Тогда советуем изучить нашу методичку. Она платная, но окупится в считанные дни. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> «Отличия от конкурентов»

РАЗРАБотка СТРАТЕГИи

Если хотите миром править, нужно чёткий план составить. Да, время пришло. Пора бы нам уже разработать собственную бизнес-стратегию.

Используем подход, предложенный маркетологами компании Toyota, японцы плохого не посоветуют.

Возьмите чистый лист бумаги и разделите его пополам. Слева будет настоящее время, справа — будущее.

В каждом столбце будет по три строки, заполнять которые нужно сверху вниз. Только не откладывайте этот дело, слоны сами себя не продадут.

Вот так делим

Первая строка в левом столбце – предыстория, можно сказать-миссия. Она задает общее направление, поэтому не должна быть слишком обширной.

Кратко запишите то, чего Вы хотите достичь. Напоминаю, что речь идёт о Ваших целях в бизнесе, а не о жизненных установках.

Вторая строка – текущая ситуация. Здесь можно не скупиться на описание, лучше сформулировать всё достаточно подробно, отдельно остановившись на описании существующих проблем и недостатков.

Третья строка – анализ. Попробуйте определить, почему поставленные цели не были достигнуты, и по каким причинам возникли те проблемы, которые существуют сейчас в Вашем бизнесе.

В этом Вам помогут две первые строки, которые наглядно демонстрируют то, чего Вы хотели достичь, и что получилось.

Настоящее

Наконец, переходим к формированию стратегии. Предупреждаю сразу, что процесс этот весьма непростой и за один день не пишется. Вам нужно учесть все риски и провести анализ рынка. Итак, приступаем:

Первая строка – цель. Берём за основу предыдущие выводы и формируем задачи на будущее.

Только ставьте реальные цели, а то будет обидно, если Вы так и не получите запланированный миллиард долларов чистой прибыли через год.

Вторая строка – план реализации задач. Здесь не нужно расписывать всё в деталях, но и не следует формулировать слишком общие и глобальные задачи. Помните про правило SMART.

Третья строка – что дальше? Пофантазируйте, в хорошем смысле этого слова, что Вы будете делать после выполнения намеченного выше плана.

Будущее

Минимальные показатели, которых мы достигнем с помощью бизнес-стратегии не должны стать пределом мечтаний. Развивайтесь. Кто знает, может быть, слоны – это только начало.

КОРОТКО О ГЛАВНОМ

Фух… Разобрались мы с Вами с этой непростой темой – бизнес стратегия. Мы поняли, что она нужна, иначе жить только сегодняшним днём чревато последствиями и отсутствием пармезана в холодильнике.

И, заканчивая, предлагаю освежить память, а именно ещё раз прочитать самую краткую и понятную выдержку из статьи:

  1. Компания, у которой нет бизнес-стратегии, похожа на человека, который живёт одним днём;
  2. Бизнес-стратегии могут отличаться друг от друга, но цель у них одна – помогать бизнесу принимать правильные решения;
  3. Внедрять принципы, закреплённые в бизнес-стратегии компании, нужно на всех уровнях;
  4. Есть разные виды бизнес стратегий, но они редко встречаются в чистом виде;
  5. Любая бизнес-стратегия базируется на нескольких элементах, хорошая включает не меньше девяти;
  6. Разработать собственную бизнес-стратегию под силу каждому предпринимателю.

По теме:
Стратегия продаж: ТОП-5 стратегий + примеры
Голубой океан: 5 шагов для создания

Изучение стратегии международных компаний свидетельствует о том, что выделяются четыре типа подходов к построению стратегии

ТНК:

1) стратегия с расчетом на эффект масштаба, т.е. на сбыт стандартной продукции и услуг по всему миру;

2) стратегия, в центре внимания которой —рациональный подход к деятельности зарубежных филиалов, т.е. ресурсы, финансовая поддерж­ка, помощь в НИОКР направляются в первую очередь тем зарубежным филиалам, которые функционируют наиболее эффективно, независи­мо от региона их деятельности;

3) максимальная самостоятельность зарубежных филиалов с целью предоставления им возможности функционировать с учетом национальных особенностей принимающей стра;

4) использование преимуществ глобализации с широкой диверсификацией ассортимента товаров и услуг с целью ускоренного перевода
ресурсов и активизации деятельности на мировых рынках с благопри­ятной конъюнктурой.

Процесс стратегического управления международной компанией включает в себя:

• формулирование стратегии;

‘ мероприятия но обеспечению стратегических планов;

‘ оценку результатов;

‘ контроль.

В процессе разработки стратегического плана зарубежного пред­принимательства экономисты международных компаний учитывают1 опыт деятельности крупнейших ТНК на мировых рынках, который

свидетельствует о том, что основными факторами успеха принятой стратегии являются;

• лидерство в технологии, которое определяется нововведениями в производственные процессы и освоением производства новой продукции. И то и другое предоставляет возможность международной компании на определенное время занять позицию монополиста на мировом рынке;

репутация, которая при наличии широко известной торговой марки дает возможность уже на первом этапе выхода на новый рынок получать повышенную прибыль;

эффект масштаба, используемый чаще всего крупными корпорациями при выпуске продукции большими сериями с низкой себестоимостью;

информированность, позволяющая успешно и эффективно про­водить операции за границей;

высокое качество продукции и услуг по сравнению с конкурентами;

наличие менеджера глобального масштаба, понимающего международную ситуацию и способного наладить эффективное функционирование коллектива местных специалистов в принимающей стране.

К наиболее распространенным инструментам осуществления сложной стратегии международных корпораций следует., отнести ин­тегрированное международное производство (ИМП) — результат интер­национализации производства путем объединения технологического цикла через границы государств и расширения географического на­правления производственных и научно-технических связей промыш­ленных предприятий разных стран. В рамках ИМП деятельность каж­дого зарубежного филиала ТНК,

асположенного в любой стране, на­правлена на функционирование его в целом в тесном взаимодействии с другими родственными предприятиями на базе сложного внутрифир­менного разделения труда.

Процесс интеграции международного производства стимулируется ужесточающейся конкуренцией на мировом рынке, сокращением жиз­ненного цикла товаров, растущей взаимозависимостью экономик го­сударств (глобализацией), использованием новых дорогостоящих тех­нологий, включая информационные.

В процессе интеграции следует выделить регионализацию междуна­родного производства, которая включает производственную коопера­цию не только зарубежных филиалов ТНК, расположенных в разных принимающих странах на территории одного региона, но и сотрудни­чество с неродственными, независимыми компаниями, функциониру­ющими как субпоставщик и идеальное условие для регионального международного производства — наличие «четырех свобод» при эко­номической международной интеграции государств: свободное пере­движение через государственные границы товаров, услуг, капиталов и людей.

7. Методология выбора условий выхода в сферу внешнеэкономической деятельности

Выбор сферы деятельности на внешнем рынке. С точки зрения деятельности на внешнем рынке все отрасли экономики можно разделить на две группы: многонациональные, обслужи­вающие отдельные национальные рынки, где каждая отрасль имей свою особенность в зависимости от принимающей страны (пищевая промышленность, розничная торговля, страхование), и глобалъные, оперирующие с учетом всего мирового рынка, с минимальным отра­жением специфики спроса в странах-потребителях (гражданская авиация, телевидение, полупроводники).

Для руководства зарубежными филиалами, специализированными на глобальных отраслях экономики, международные компании используют глобальную стратегию с целью поддержания уровня конкурентоспособности в мировом масштабе. Такие компании имеют всемирную сеть зарубежных филиалов, располагают ресурсами на разных континентах нашей планеты, организуют предприятия в странах с низкими издержками производства и широко используют эффект масштаба. Свои исследовательские центры они часто располагают не в государствах базирования головной компании, а в странах, где наиболее оживленные рынки сбыта.

Достигнуть конкурентных преимуществ на сформировавшемся рынке принимающей страны, где функционируют местные и иностранные конкуренты, довольно сложно, а без тщательной подготовки — практически невозможно. Для определения наиболее эффективной сферы деятельности международной компании в принимающей стране экономисты-исследователи и маркетологи ТНК в процессе подготовки проекта решения о выходе на новый зарубежный рынок критически оценивают возможности международной компании в производстве и поставке товаров и услуг на мировой рынок и рассматривают условия предпринимательской деятельности за рубежом в нескольких аспектах.

I С точки зрения фирменной структуры и стратегии предприятий

2.Условия производства и предоставления услуг. Предметом анализа в этом направлении выступают следующие факторы: в каких

3. отраслях экономики наиболее ярко выражены сравнительные преимущества принимающей страны, имеется ли там база для НИОКР в интересую­щих международную компанию секторах экономики и, наконец, могут ли слабые стороны в народном хозяйстве принимающей страны (не­хватка капитала, отставание в научно-технической сфере и др.) быть восполнены деятельностью иностранных инвесторов.

4. Условия сбыта. Они определяются степенью сложности и спецификой запросов со стороны национальных потребителей, а также от­личием каналов сбыта в принимающей стране от принятых на мировом рынке. Тенденции развития внутреннего спроса определяют направления в формировании ассортимента продукции зарубежного филиала ТНК.

5.Родственные отрасли и субпоставщики. В этом отношении международную компанию интересует информация о наличии в принимающей стране крупных потребителей ее продукции. Немаловажное
значение для снижения издержек производства имеет развитие там отраслей, снабжающих проектируемое предприятие сырьевыми материалами. Следующим важным фактором в выборе сферы деятельности зарубежного филиала ТНК является технический уровень местных Фирм — потенциальных субпоставщиков (имеют ли они возможность оставлять качественные комплектующие).

На положительное решение о выборе той или иной страны в каче­стве принимающей в экономическом аспекте влияют такие факторы, как сокращение издержек производства и сбыта в результате увеличе­ния размаха предпринимательской деятельности в международном масштабе, возможность получения научно-технической и коммерчес­кой информации из широкого круга источников, сокращение затрат на НИОКР в расчете на единицу выпускаемой продукции.

К местным условиям предпринимательской деятельности относятся обычаи принимающей страны: .законодательство, включая таможен­ный тариф, импортные и экспортные квоты, местные нормы и стан­дарты, процедуры, связанные с импортом товаров и услуг, условия патентования товарного знака и знака обслуживания.

Для международного менеджера важна информация об установлен­ном порядке предпринимательской деятельности в принимающей стране, особенно в отношении товаров и услуг, предусмотренных к производству и сбыту на ее территории. Полезно получить информа­цию о мероприятиях торговой палаты и коммерческих ассоциаций принимающей страны, направленных на либерализацию интересую­щего международного менеджера рынка товаров и услуг.

Важно быть в курсе усилий, предпринимаемых посольством или торговым представительством страны головной компании в принима­ющем государстве в целях содействия реализации продукции, предус­мотренной к производству и сбыту зарубежным филиалом междуна­родной компании в принимающей стране. Особое значение для меж­дународной компании имеют;

‘ система валютного регулирования;

‘ гарантии прав собственности (включая вопрос о размере компенсации и форме ее выплаты в случае экспроприации собственности иностранных компаний);

возможность разрешения разногласий с предприятиями принимающей страны в международном арбитраже; четкое законодательство о том, какие категории предпринимательской деятельности открыты для прямых иностранных инвестиций, на какие из них предоставляются особые льготы.

Международная стратегия может быть национальной, многонациональной или глобальной.

Национальная стратегия предполагает, что фирма у себя дома производит продукцию с учетом специфики интересов и потребностей конкретной страны, для чего часто приходится перепрофилировать собственные предприятия. Это не требует больших затрат и делает возможным одновременный выход продукции на рынки других государств. Такой стратегии можно придерживаться долго.

Многонациональная стратегия определяет поведение фирмы в странах, между которыми существуют значительные экономические, политические, культурные и иные различия. Приспособление к ним является главной задачей стратегии, которая разрабатывается отдельно для каждой страны. Но одновременный выход на все рынки невозможен, поскольку сравнительно высоки затраты времени и средств на их модификацию.

Глобальные стратегии разрабатываются для мирового рынка в целом как единого образования с максимальным учетом его потребностей. Так возникает глобальный рынок с единым уровнем запросов, которые можно удовлетворять с помощью одного базового товара, поддерживая его инструментами маркетинга и стимулированием продаж. Глобальная стратегия отвечает на следующие вопросы:

1) в каких странах должны продаваться товары и услуги? Какая доля рынка должна быть достигнута в каждой из них;

2) какая степень стандартизации товара и услуги необходима;

3) где будет создаваться основная добавленная стоимость;

4) в какой степени будут стандартизованы торговая марка и маркетинговая деятельность;

5) должны ли конкурентные маневры в отдельных странах быть частью глобальной стратегии и какова она должна быть?

Поскольку для каждой страны изготавливать товар менее выгодно, за глобальной стратегий будущее (в то же время разные звенья производственного процесса имеют неодинаковую степень глобализации).

Однако предположение о вероятном предпочтении потребителями более дешевых (по сравнению с дифференцированными) стандартизированных товаров и услуг допустимо не для любого рынка. В результате на практике выбирают нечто среднее (стандартизация — где возможно, дифференциация — где необходимо).

Объекты глобальных стратегий:

 размещение предприятий (зависит от уровня заработной платы в стране, квалификации рабочей силы, наличия материальных ресурсов, развитости инфраструктуры);

 производство и сбыт продукции во многих (не во всех) странах;

 конфигурация рынков;

 координация поведения предприятий фирмы на них на основе единого подхода.

Мотивы реализации глобальных стратегий.

1. Использование эффекта масштаба.

2. Создание глобальных ассоциаций с торговой маркой.

3. Доступ к дешевым ресурсам и стратегически важным рынкам.

4. Использование предлагаемых государствами льгот и стимулов.

5. Перекрестное субсидирование.

6. Обход барьеров.

Выходные данные учебника:

» Теоретические основы стратегического управления «

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *