Тесты для оценки персонала

Как Правильно Провести Оценку Персонала

  1. Тест на личностные качества

Перформия разработала тест, который максимально точно показывает личностные качества человека. Он может использоваться как для оценки существующего персонала, так и для проверки личностных характеристик кандидатов.

Личностные качества можно условно назвать “набором вспомогательных инструментов” человека, с помощью которых он добивается поставленных целей и решает возникающие трудности. Бывают случаи, когда продуктивный сотрудник совершенно не подходит для какой-то должности по его личностным качествам. То есть у него нет “нужных инструментов” для того, чтобы уверенно и легко действовать в данной области, и ему приходится преодолевать дополнительные трудности, чтобы добиться в ней результатов. Тогда есть большая вероятность того, что работа на этой должности не будет приносить ему удовольствие, и он не сможет полностью себя в ней реализовать. Поэтому знание личностных качеств сотрудников играет ключевую роль в планировании их развития в компании и принятии правильных решений о кадровых перестановках.

Что можно узнать о личностных качества человека по тесту Перформии?

1) Насколько человек способен планировать свою деятельность, длительное время фокусировать на чём-то внимание и удерживать в уме множество деталей. Эта способность очень нужна сотрудникам, которые по роду своей деятельности должны одновременно выполнять несколько разных задач или отвечать за реализацию долгосрочных проектов и сделок. Например, способность планировать деятельность и помнить много разных нюансов пригодится продавцам, которые занимаются длительными циклами продаж и могут годами вести одного клиента.

2) Насколько человек ориентирован на поиск решений. Будет ли он искать плюсы и новые возможности в каждой ситуации, или же он будет концентрироваться на проблемах и на том, почему невозможно выполнить то или иное поручение. Нацеленность на поиск решений особенно важна для людей на руководящих должностях, так как именно они задают тон работы своих подчинённых. И если руководители фокусируют своё внимание только на трудностях и проблемах, то и их сотрудники тоже будут видеть в каждой ситуации препятствия, а не возможности.

3) Насколько человек умеет контролировать свои эмоции и хорошо действовать даже под воздействием стресса. Что является достаточно важным для людей, чья работа предполагает частое общение с клиентами. Например, продавец в супермаркете или секретарь приёмной, которые по нескольку раз в день теряют контроль над эмоциями и срываются на собеседников, могут принести вашей компании большой репутационный ущерб.

4) Уверенность человека в своих решениях. И то, насколько человек любит новое или предпочитает работать в одной и той же области. Если человек уверен в своих наблюдениях и выводах, он самостоятельно может принимать решения, без необходимости получения одобрения со стороны. Способность легко переносить однообразность действий просто необходима для работы на должностях, где большинство действий повторяются изо дня в день. Например, люди, которые не переносят рутины, не смогут длительное время работать бухгалтером, офис-менеджером или секретарём. Однообразность этой работы просто будет их угнетать, и вскоре они захотят её поменять.

5) Насколько большой у человека запас энергии и уровень активности. Люди с очень высокой активностью не смогут долго работать на “сидячей” должности. Зато им придётся по душе работа, которая предполагает частые поездки и постоянное движение. То есть, если Вам нужно отправить кого-то из продавцов на “полевые продажи”, то для этого задания лучше выбрать человека с большим запасом энергии. А если Вам необходимо поручить кому-то из них телефонное консультирование клиентов, то для этой работы прекрасно подойдёт человек с невысокой степенью активности.

6) Насколько человек способен проявлять настойчивость и доводить все начатые дела до конца. На многих должностях, чтобы добиться результатов, необходимо уметь “сносить преграды” на пути к цели. Например, любой руководитель должен преодолевать лень подчинённых и их нежелание работать и, несмотря ни на что, добиваться от них своевременного и качественного выполнения рабочего плана. А это практически невозможно сделать без проявления большой степени настойчивости.

7) Насколько человек способен справляться с давлением. Способность выдерживать давление очень нужна тем сотрудникам, которым по роду деятельности часто приходится “держать удар”. Особенно она необходима продавцам, так как они часто сталкиваются с давлением от клиентов. Во-первых, у них постоянно требуют скидки, а во-вторых, именно им первым сообщают о любых недостатках товара и недочётах службы доставки. Если Ваши продавцы не способны выдерживать давление, то они будут переживать стресс каждый раз, когда клиенты будут высказывать им недовольство или требовать льготных условий.

8) Насколько человек способен правильно оценить ситуацию и расставить приоритеты. Это качество человека показывает его способность концентрироваться на положительном и выносить пользу из любой ситуации. Эта способность имеет большое значение для руководителей долгосрочных проектов, которым нужно уметь сотрудничать с разными людьми. Им намного проще будет организовать совместную работу группы людей, если они будут правильно расставлять приоритеты и видеть положительные стороны каждой ситуации.

9) Насколько человек умеет чувствовать других людей и стремится им помочь. Чуткость и стремление помогать людям в какой-то мере необходимы всем руководителям, так как их главная задача — помочь своим подчинённым лучше выполнять свою работу. А для этого они должны понять, с какими проблемами сталкивается сотрудник, и почувствовать, как поговорить с ним об этих проблемах, чтобы он захотел услышать способ их решения. Кроме того, определённая степень чуткости необходима продавцам, так как продажа — это всегда помощь в выборе. А для того, чтобы помочь клиенту совершить правильный выбор, продавцу нужно понять, что стоит за возражением клиента, и чем на самом деле вызвано его несогласие.

10) Насколько “ярко” человек общается, и как быстро он устанавливает контакт с другими людьми. Способность первым начинать беседу, а также ярко и интересно рассказывать о чём-либо будет полезна сотрудникам, отвечающим за продвижение Вашей компании и представляющим её в СМИ и на различных бизнес-событиях. Она также поможет HR-менеджеру, который общается с кандидатами, сформировать у них положительный образ Вашей компании.

Важно помнить, что личностные качества не определяют способность человека добиваться результатов в своей сфере деятельности. Они только показывают, как черты характера человека могут помочь ему в решении задач, и с какими трудностями он может столкнуться в работе на данной должности.

  1. Тест на коэффициент интеллекта

Коэффициент интеллекта показывает способность человека быстро и правильно ставить и решать задачи. Он определяет, насколько человек может правильно оценить ситуацию и максимально быстро найти для неё оптимальное решение. Мы рекомендуем проверять коэффициент интеллекта у сотрудников на руководящих должностях, а также у тех, чья должность предполагает самостоятельное принятие важных для компании решений.

Обращаем Ваше внимание на то, что уровень интеллекта не гарантирует честность сотрудника и не показывает, будет ли он применять свои способности на благо компании или исключительно для получения личной выгоды. Не нужно объяснять, что умный вор — это беда для компании. Поэтому желательно удостовериться не только в интеллектуальных способностях человека, но и в его порядочности, прежде чем доверять ему заниматься деятельностью, связанной с финансами.

  1. Тест на воспроизведение

Воспроизвести — значит, в точности воссоздать заново. Этот тест показывает способность сотрудника сделать в точности то, что ему поручил руководитель, ничего не искажая и не добавляя от себя. Воспроизведение важно для обучения: если у человека не очень высокое воспроизведение, то обучение будет даваться ему с трудом. Высокое воспроизведение очень важно, например, для личного помощника руководителя. Ведь он часто отвечает за составление рабочего графика руководителя и организацию всех его поездок. И если помощник руководителя будет плохо воспроизводить полученные поручения, то руководитель может пропустить важную встречу или вовремя не уехать в командировку.

Если у работников низкий уровень воспроизведения, то руководителю приходится по нескольку раз повторять одни и те же задачи, а потом ещё и проверять, правильно ли их поняли. Поэтому, если Вы точно знаете, что у сотрудника, которому Вы даёте поручение, низкий уровень воспроизведения, мы рекомендуем попросить его повторить, что ему нужно сделать. Это поможет Вам удостовериться, что работник действительно понял, что Вы ему сказали, и будет делать именно это.

  1. Тест на лидерство

Этот тест определяет способность человека видеть первопричину или источник чего-либо. Давайте рассмотрим, какое отношение это имеет к лидерству.

Согласны ли Вы с тем, что для того, чтобы вылечить болезнь, нужно знать причину, которая её вызвала? Например, если просто лечить симптомы аллергии, не разбираясь в том, что её вызывает, то через время эти симптомы повторятся вновь. Но если найти и устранить аллерген, то Вам удастся избежать возникновения аллергии в будущем.

То же самое применимо и к бизнесу. Чтобы решить возникшую в компании проблему, бесполезно “лечить её симптоматику”, нужно воздействовать на причину этой проблемы. И если лидер видит источник какой-либо ситуации, то он точно понимает, что нужно сделать, чтобы её изменить. Способность видеть первопричину позволяет лидеру принимать верные решения и быть максимально правым в своих действиях. Если человек совершает неправильные действия и часто ошибается в своих решениях, у него не получится долго удерживать статус лидера, так как люди перестанут к нему прислушиваться.

Мы рекомендуем всем сотрудникам на руководящих должностях проходить этот тест. Так как только осознавая причину возникновения результатов, руководитель может правильно поставить сотрудникам цели и направить их усилия таким образом, чтобы они привели к достижению намеченных результатов.

Правильная оценка персонала позволяет Вам получить полноценное понимание всех слабых и сильных сторон Ваших сотрудников. Основываясь на этих знаниях, Вы сможете выбрать наиболее эффективные методы для успешного управления персоналом в Вашей компании.

Желаю Вам отличного понимания персонала!

Алексей Самойленко

P.S. Если Вам понравилась эта статья, поставьте “лайк”. Это будет мотивировать нас подготавливать для Вас новые полезные рекомендации в сфере найма и работы с персоналом.

Тесты способностей

Чаще всего они сгруппированы в так называемые «батареи», исходя из сферы деятельности сотрудника или уровня должности.

Профессиональные опросники CEB SHL предназначены для выявления предпочтительного стиля поведения человека на работе. Опросники дают возможность получить подробные сведения о том, насколько кандидаты подходят к конкретной рабочей среде, как они будут взаимодействовать с окружающими, какие способы решения задач для них характерны.

«Фастрек»

Тест оценивает способность быстро анализировать внешне разрозненную информацию, находить в ней взаимосвязи и применять их для формирования решения. Информация о нескольких ситуациях предоставляется кандидатам на малоформатных карточках разного цвета. Кандидат должен систематизировать имеющиеся сведения, выделить их ключевые элементы и связи между ними, вывести правила, которые позволят принять решение и, опираясь на эти данные, найти его.

«Брейнсторм»

В этом тесте кандидату предлагается ряд бизнес-ситуаций, требующих генерации новых идей, предложений и решений. По итогам выполнения теста оценивается, насколько продуктивно кандидат способен генерировать идеи, а также широта рассмотрения ситуации и оригинальность предложенных решений. Это обеспечивает объективную и всестороннюю оценку способностей кандидата творчески подходить к новым проблемам.

«Сценарии»

Кандидату предлагается ряд проблемных ситуаций и возможные варианты ответных действий, которые он должен оценить с точки зрения эффективности. Таким образом, тест дает интегральную оценку способности к управленческому анализу, а также оценивает три важнейших компонента: Управленческое целеполагание, Управление людьми, Управление репутацией.

Динамические тесты способностей (DAT)

В основе тестов батареи DAT лежит механизм рандомизации выдачи заданий. Каждое следующее задание теста выбирается в случайном порядке из общего банка вопросов.

  • Тест числовых способностей.
    Предназначен для оценки способности к анализу числовой информации, представленной в виде таблиц, графиков и диаграмм. Участники могут пользоваться калькулятором, поскольку тест в большей степени нацелен на понимание и оценку статистической информации, чем на вычисления.

  • Тест вербальных способностей.
    Разработан для оценки способности к логическому анализу текстовой информации. Задания теста представляют собой фрагменты текста и утверждения к ним, по одному утверждению на каждый текст. Участнику необходимо оценить правильность утверждения, исходя из информации, содержащейся в приведенном фрагменте. Утверждение можно оценить как истинное или ложное, или же информации может оказаться недостаточно для оценки.

Тест системного мышления (SRT)

Тест системного мышления SRT позволяет оценить способность к системному анализу и обработке информации, представленной в виде абстрактных схем и сложных структур. Этот тест был разработан консультантами CEB SHL с учетом особенностей работы с разнородными потоками концептуальной информации в современном бизнесе.

«Анализ информации»

Тесты предназначены для оценки способностей к анализу информации для должностей административного, младшего и среднего управленческого уровня, включая офис-менеджеров, работников отделов продаж и менеджеров по работе с клиентами.

  • Понимание при чтении.
    Измеряет способность понимать тексты и оценивать правильность логических заключений. Задания заключаются в том, чтобы, исходя из информации, содержащейся в текстах, проанализировать утверждения и сделать выводы, являются ли они истинными, ложными или их нельзя оценить из-за отсутствия информации.

  • Интерпретация данных.
    Измеряет способность делать верные выводы на основе табличной числовой информации, в том числе статистической. Тест подходит для любой позиции, предполагающей наличие аналитических способностей или способностей делать выводы или прогнозы.

  • Серии диаграмм.
    Измеряет способность к абстрактному мышлению. Задания теста заключаются в том, чтобы установить логическую закономерность и продолжить последовательность диаграмм.

Информационные технологии

Тесты этой батареи предназначены для оценки персонала, работающего в области информационных технологий: инженеров программного обеспечения, системных аналитиков, программистов, администраторов баз данных:

  • анализ текстов;
  • числовые ряды;
  • сверка компьютерной информации;
  • синтаксическая сверка;
  • анализ диаграмм;
  • пространственное мышление.

Работа с клиентами

Тесты этой батареи оценивают способности, необходимые в работе менеджеров по продажам, торговых представителей различного уровня и других сотрудников отделов по работе с клиентами, в том числе административного персонала таких подразделений. Тесты могут быть использованы как для оценки выпускников университетов, так и для опытных кандидатов различных уровней:

  • интерпретация вербальной информации;
  • оценка вербальной информации;
  • интерпретация числовой информации;
  • оценка числовой информации.

Автоматизированный офис

Тесты этой батареи оценивает способности и навыки, необходимые работникам офиса, оснащенного техникой. Тесты могут быть использованы для оценки как выпускников университетов, так и опытных кандидатов разных уровней (от рядовых служащих до руководителей) в таких организациях, как банки, предприятия розничной торговли и общественного сектора:

  • инструкции по кодированию информации.
    Измеряет способность понимать инструкции по кодированию и следовать им. Каждая инструкция сопровождается серией вопросов, выявляющих понимание логики кодировки информации. Тематика теста соответствует современным системам кодирования данных в банковском деле, базах данных и т. д
  • понимание инструкций.
    Состоит из серии фрагментов, содержащих инструкции по проведению административных процедур и обслуживания офисного оборудования. Измеряет способность кандидата принимать решения, четко следуя приведенным инструкциям.

Администрирование офиса

Батарея тестов разработана для подбора административного и офисного персонала, включая секретарей и операторов. Тесты батареи оценивают способности, необходимые для работы в современном офисе:

  • вычисления;
  • сверка информации;
  • классификация;
  • основы сверки информации;
  • понимание текстов;
  • числовое мышление;
  • проверка текста.

Прикладные технологии

Батарея этих тестов измеряет способности, необходимые работникам современных инженерных специальностей. Она наиболее применима при оценке работников и кандидатов, имеющих высшее техническое образование и работающих/претендующих на вакансии в технические отделы и на производство:

  • понимание инструкций;
  • числовые оценки;
  • понимание законов механики;
  • определение неисправностей;
  • серии диаграмм.

Технический персонал

Тесты батареи измеряют способности, необходимые работникам современных технических и инженерных специальностей. Они применимы при работе с кандидатами, имеющими техническое образование и претендующими на вакансии в технические отделы и на производство:

  • диагностика неисправностей;
  • значение слов;
  • числовой анализ;
  • понимание механики.

Рабочие навыки «Производство»

Эта батарея тестов измеряет базовые способности понимания и сверки информации персоналом, занятым на производстве. Применим при работе с кандидатами, имеющими образование не выше среднего: неквалифицированными операторами, производственными рабочими, персоналом магазинов и складов:

  • понимание инструкций;
  • работа с числами;
  • знание английского языка.

Личностные опросники

Профессиональный личностный опросник

Один из самых популярных инструментов оценки персонала. Он не теряет своей надежности и валидности спустя не один десяток лет применения и продолжает оставаться для многих компаний инструментом номер один. Опросник предоставляет объективные данные о том, как личностные особенности влияют на рабочее поведение и успешность работы человека, что помогает бизнесу нанимать кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям данной должности. Профессиональный личностный опросник (OPQ) предназначен для оценки типичного или предпочитаемого поведения человека применительно к ситуациям на работе. При заполнении опросника задача участника состоит в выборе двух утверждений из четырех: одного, наиболее точно характеризующего его поведение на работе, и другого, которое описывает поведение, в наименьшей степени характерное для него

Мотивационный опросник

Задача опросника — выявление факторов, которые оказывают наибольшее влияние на мотивацию сотрудника. Таким образом, опросник помогает понять, какие ситуации и задачи стимулируют сотрудника к более интенсивной и продуктивной работе, а какие негативно влияют на его мотивацию. При заполнении опросника задача участника состоит в том, чтобы оценить по 5-балльной шкале, в какой степени те или иные рабочие ситуации способны повлиять на его мотивацию к профессиональной деятельности. Участник должен оценить каждое из приведенных суждений, подобрав к нему соответствующее окончание фразы.

Опросник стилей поведения специалистов по работе с клиентами

Опросник обеспечивает получение информации о тех аспектах личности, которые являются важными для специалистов в области продаж и обслуживания клиентов, не являющихся при этом руководителями. Полученная информация может быть использована при разработке программ обучения, развития персонала, а также при подборе. При заполнении опросника задача участника состоит в выборе двух утверждений из четырех: одного, наиболее точно характеризующего его поведение на работе, и другого, которое описывает поведение в наименьшей степени характерное для него

Опросник стилей поведения рабочих

Опросник был специально разработан для оценки предпочитаемого поведения и личностных качеств, необходимых для успешного выполнения работы в областях, касающихся производства. Опросник особенно эффективен при отборе из большого количества кандидатов, развитии персонала, анализе его потребностей, а также при формировании команд. При заполнении опросника задача участника состоит в выборе двух утверждений из трех: одного, наиболее точно характеризующего его поведение на работе, и другого, которое описывает поведение в наименьшей степени характерное для него.

Опросник корпоративной культуры

Опросник выявляет превалирующую культуру организации (доминирующую в ней систему убеждений и практик) и помогает определить направление развития корпоративной стратегии и оценить желаемые программы изменений. Опросник основан на 21 ключевом параметре корпоративной культуры, охватывающем все важнейшие ее аспекты, и состоит из 126 коротких утверждений, которые касаются различных аспектов жизни организации.

Метод «360 градусов»

Оценка персонала методом «360 градусов» позволяет понять, как сотрудник воспринимает себя и каким его видят и как оценивают его деятельность другие: руководители, коллеги, подчиненные, внутренние и внешние клиенты. Результаты оценки методом «360 градусов» обеспечивают глубокое и детальное понимание сильных и слабых сторон сотрудников в рамках их текущей рабочей деятельности. Эта информация помогает руководителям в полной мере раскрывать потенциал своих команд, отдельных менеджеров и специалистов. Результаты оценки методом «360 градусов» могут эффективно использоваться для повышения производительности труда персонала и снижения уровня текучести, а также для формирования и управления комплексными программами развития сотрудников. Опросник «360 градусов» представляет собой набор утверждений, описывающих реальное деловое поведение, которое соотносится с моделью компетенций. Задача заполняющего опросник — оценить степень выраженности каждого поведенческого проявления для конкретного оцениваемого сотрудника (либо для самого себя). Полученные результаты интегрируются и сопоставляются для определения сильных сторон и областей для развития сотрудника, а также с целью выявления важнейших расхождений между показателями самооценки и оценки другими группами.

Как выбрать оценочные тесты

При выборе тестов для оценки кандидатов следует придерживаться следующих правил:

  1. Любой выбор теста должен основываться на результатах анализа работы. На основе описания рабочих задач и функциональных обязанностей для данной должности определяются основные действия, необходимые для успешного выполнения этих задач. На основе этой информации выделяются ключевые способности для оценки. Например, если сотрудник работает с финансовой отчетностью, ему придется иметь дело с большим количеством расчетов, и наиболее критичными будут числовые способности. Поэтому для оценки кандидатов на эту должность необходимо выбрать тесты на способность работать с числовой информацией.
  2. Рекомендуется использовать не более трех тестов способностей в ходе одного оценочного мероприятия.
  3. Рекомендуется не использовать более одного теста на диагностику одной способности. Например, тест на анализ вербальной информации батареи MGIB не рекомендуется использовать с тестом на понимание при чтении из батареи CRTB, так как они направлены на оценку одной и той же вербальной способности.

Профессиональный Личностный Опросник OPQ32

Недавно разработчики презентовали новую версию Профессионального Личностного Опросника OPQ32, который может быть использован как для оценки персонала, так и для последующего повышения качества управления. Основным отличием от предыдущей версии OPQ4.2 является то, что утверждения опросника были пересмотрены и обновлены, что позволило привести их в соответствие с современными условиями. Были добавлены новые шкалы, а некоторые старые исключены за неактуальностью (такие, как «Интерес к искусству»). Часть параметров была объединена, а часть наоборот – разделена. К примеру, вместо «Ориентации на изменения» появились «Интерес к разнообразию» и «Адаптивность». Консультанты и организационные психологи внесли данные изменения, основываясь на интерпретации результатов опроса десятков тысяч человек, результатов сотен успешных бизнес-проектов и на основании коммуникаций с дюжиной постоянных клиентов.

Чем же хорош новый опросник OPQ32? Он может использоваться для оценки персонала любого уровня, выявляя особенности индивида, которые могут оказать воздействие на его поведение на рабочем месте. Личность описывается по 32 параметрам, объединенным в SHL модель. Данные шкалы состоят из трех основных областей: «Взаимодействие с людьми», «Управление задачами» и «Управление собственным поведением», которые отражают важные стороны профессиональной деятельности.

Применение опросника облегчит подбор сотрудников, а также сразу выявится оценка кандидатов на собеседовании, ведь OPQ32 может применяться для решения разнообразных задач управления персоналом. Он незаменим при найме сотрудников – как новичков, так и опытных руководителей. Также полезен для контроля штатных сотрудников – при анализе потребности развития, выявлении талантов, планировании преемственности поколений.

После десятиминутного инструктажа, нынешнему или потенциальному сотруднику дается 40-60 минут для ответа на 104 блока вопросов по 4 утверждения. Кандидат должен из предложенных утверждений выбрать наиболее и наименее подходящее для него поведение. При этом заполнение опросника возможно, как в бланковом варианте, при наличии инструкции администратора, буклетов тестов и бланков для ответов, так и в онлайн-варианте, имея электронный доступ к системе SHLTOOLS (кому желательна работа срочно).

После получения данных опросника, могут быть сформированы следующие отчеты:

  1. профиль – доступны результаты по 32 шкалам OPQ, а также сравнительный отчет по нескольким сотрудникам;
  2. персональный отчет — текстовое представление результатов оценки;
  3. универсальный профиль по компетенциям – характеристика типичного или ожидаемого поведения кандидата по модели UCF;
  4. профиль менеджерских компетенций IMC – описание характера по модели менеджерских компетенций IMC;
  5. профиль стилей работы в команде – свойственные командные стили;
  6. стресс-отчет – оценка возможности возникновения и поведения в стрессовой ситуации;
  7. планировщик развития – отчет с предложениями по развитию;
  8. отчет о стилях продаж – только для работы в данной сфере, включает оценку эффективности.

Любой работодатель или сайт по трудоустройству, который захочет выявить и оценить высокопотенциальных сотрудников, должен пройти необходимую подготовку. Вначале необходимо прослушать семинар на тему «Профессиональные личностные опросники», после чего получить сертификат формы SHL Level B. Только после этого предоставляется право на применение опросников и обработку их результатов, т.е. сравнение ответов конкретного участника с выборкой по ведущим специалистам данной сферы деятельности.

Сервисы для соискателей

Особенности личности, которые влияют на поведение человека во время работы, может выявить профессиональный личностный опросник Occupational Personality Questionnaires. По результатам опросника личностный потенциал кандидата можно сопоставить с необходимыми для его должности компетенциями.

Первая версия опросника была создана компанией SHL в 1984 году для использования в рабочей среде. Сегодня CEB’s SHL Talent Measurement — глобальный лидер на рынке оценки талантов: услугами компании пользуются 10 000 организаций в 110 странах мира и 40 отраслях экономики. Опросник OPQ стал обязательным при приеме на работу в самые крупные и успешные компании: Coca Cola, IKEA, Phillip Morris, Volvo, «Лукойл», Tele-2, Газпром, Heineken и другие.

С момента создания опросник OPQ постоянно совершенствуется, чтобы оставаться на шаг впереди развивающихся технологий оценки. Текущая версия OPQ32 используется компаниями для повышения эффективности целого ряда HR-процессов:
· найма новых сотрудников;
· выявления потребностей в развитии;
· формирования кадрового резерва;
· выявления потенциальных лидеров (HiPo);
· формирования эффективных команд;
· аудита талантов;
· для проведения организационных изменений.

Чем доказана эффективность OPQ?
OPQ ежегодно проходят сотни тысяч человек. Почему компании доверяют ему в вопросах, связанных c самым ценным ресурсом — своими сотрудниками? За последние 30 лет SHL провела большое количество исследований в разных странах и сферах бизнеса, чтобы доказать эффективность опросника в оценке будущей успешности сотрудников. В сравнении с другими инструментами OPQ обладает высокой надежностью и валидностью — основными критериями качества в психометрической оценке. Поговорим о них подробнее.

Надежность = точность
Представьте лучника, стрелы которого раз за разом попадают в одну и ту же точку на цели. Такой лучник будет надежным. Надежность психометрического теста говорит о постоянной точности измерения. Для оценки кандидатов этот показатель очень важен, поскольку ненадежный тест лишен смысла. Нужно знать, насколько точными являются результаты инструмента оценки, чтобы делать реалистичные и уместные выводы.

В психометрике различают два основных вида надежности:
· устойчивость результатов или ретестовая надежность — вероятность получения похожего результата при повторном прохождении теста;
· внутренняя согласованность — показывает, насколько каждый отдельный элемент теста связан с общим результатом.

OPQ соответствует обоим требованиям. Последние исследования указывают на среднее значение надежности по шкалам равное 0.81 (минимальное требуемое значение 0.76). Эти данные были признаны внешней независимой оценкой Британского Психологического сообщества.

Возврат инвестиций и валидность
Валидность определяет, насколько результаты теста соответствуют поставленным задачам. Для HR наиболее важна критериальная валидность — соответствие результатов теста заранее определенным критериям эффективности сотрудника.

Для компаний важен этот показатель, так как валидность инструмента оценки напрямую связана с коэффициентом возврата инвестиций (ROI). Возврат инвестиций в подбор каждого кандидата определяется при умножении трех факторов:
· разности в пользе, которую приносят высокоэффективные и средние сотрудники;
· коэффициента подбора (процент принятых на работу от общего числа соискателей);
· валидности инструментов, применяемых при отборе.

Например, значение ROI при валидности 0,3 в два раза больше, чем при валидности 0,15. Если вы выбираете инструмент оценки с большей валидностью, он с большей вероятностью будет гарантировать, что вы принимаете на работу лучших сотрудников.

Критериальная валидность опросника OPQ была подтверждена десятками исследований общей выборкой 5000 человек. В исследованиях соотносились реальные значения шкал OPQ для успешного сотрудника и самостоятельно выделенные его руководителями критерии оценки. Все полученные коэффициенты корреляции между результатами теста и критериями эффективности являются значимыми: OPQ обладает хорошей валидностью и предсказывает успешность в работе.

Примеры исследований критериальной валидности OPQ32

1. Успешность супервайзеров в розничном бизнесе (258 участников исследования)
Исследование проводилось в американской компании, которая занимается розничным бизнесом. Необходимо было выявить личностные конструкты, которые могут предсказать эффективность супервайзеров в цепочке поставок. Был использован опросник OPQ и оценки менеджеров по собственной модели компетенций компании, которая была предварительно изучена SHL. На основе анализа данной модели были выделены два больших фактора успешности — выполнение задач и взаимоотношения с людьми. Результаты исследования показали, что значения шкал OPQ, связанные с успешным выполнением рабочих задач и построе нием коммуникации, четко соотносились с оценками менеджеров по двум выделенным факторам.

2. Успешность парикмахеров, работающих в салонах красоты (253 участника исследования)
Исследование проводилось в американской компании. Были использованы те же самые внешние критерии для измерения успешности — оценки менеджеров по факторам «выполнение задач» и «взаимоотношения с людьми». Результаты продемонстрировали четкую концептуальную связь между двумя оцениваемыми критериями и значениями соответствующих им шкал OPQ. Кроме того, отдельные шкалы OPQ значительно коррелировали сразу и с тем, и с другим критерием.

Мы уже рассказывали, как правильно итерпретировать результаты опросника OPQ и тестов спообностей . Вооружившись этими знаниями, можно смело использовать все инструменты «Оценки талантов»!

Современные методы оценки персонала

В сегодняшнем выпуске рубрики «Интервью с экспертом» мы обсудим современные методы оценки персонала с Максимом Пескиным, специалистом по продуктам SHL Russia & CIS.

  • Расскажите, пожалуйста, как развивалось направление оценки персонала в России – какие основные этапы можете выделить? Как можете охарактеризовать текущую ситуацию?

Появление в нашей стране современных инструментов объективной оценки персонала – дело сравнительно недавнего прошлого.

В советское время ни о какой объективной оценке не шло и речи: диплом, биографическое интервью, проверка анкетных данных – этим, по сути, исчерпывался диапазон доступных инструментов. Да, в отдельных организациях кандидатам могли предложить тестовые задания, но такая практика едва ли была повсеместной. В принципе, в советское время объективная оценка персонала практически отсутствовала именно потому, что не было HR в сегодняшнем понимании: имело место лишь кадровое администрирование. Это первый этап.

Ситуация в корне поменялась в конце 80-х – начале 90-х, когда радикальное изменение экономических условий и появление принципиально новых форм и методов ведения бизнеса — собственно, появление бизнеса как такового — потребовало от специалистов по управлению персоналом решать новые задачи. Второй этап связан с экспансивным ростом самых разных отраслей. Инструменты, методы и практики оценки развивались в рамках ключевого вопроса управления персоналом: «Как найти самых лучших людей?» Это второй этап.

В последние несколько лет, как мне кажется, начинается третий этап, для которого характерно принципиальное смещение фокуса HR в целом. Если в предыдущем десятилетии важнее было привлечь и найти «правильных» людей, то сегодня важнейшие задачи связаны с их сохранением и развитием, выявлением будущих лидеров и обеспечением преемственности руководства. Мы все чаще слышим от клиентов вопросы вроде: «Как мне определить по-настоящему высокопотенциальных сотрудников еще на старте их карьеры и как удержать их в компании?», «Какое именно развитие необходимо будущим лидерам?», «Какие должности являются для моей компании ключевыми и что мотивирует людей на этих должностях?»… Для этого этапа в принципе характерно большее внимание к действующим сотрудникам компании (в особенности к опытным и высокопроизводительным), чем к внешним кандидатам.

Еще одна важная тема, постепенно появляющаяся на рынке, связана с внешним бенчмаркингом персонала – т.е. такой оценкой, которая не просто объективна и достоверна сама по себе, но позволяет получить подробную информацию о сравнительном уровне людей. Все больше организаций задают вопросы о том, как их сотрудники того или иного уровня или подразделения выглядят на фоне отрасли, в чем и насколько отстают от конкурентов, наконец, какое развитие им может потребоваться. В принципе, это четвертый этап, и сегодня мы можем сказать, что подобные вопросы возникают лишь в самых передовых компаниях.

  • Сейчас достаточно много инструментов для оценки персонала предлагают различные компании. Как разобраться и выбрать для своей компании действительно необходимые инструменты?

В зависимости от того, о каком именно инструменте идет речь, набор критериев будет, конечно, различаться. В любом случае, выбор необходимых инструментов опирается в первую очередь на глубокое и объективное понимание целей оценки. Определение того, кто именно подвергнется оценке, что именно – какие именно характеристики кандидата или сотрудника — необходимо оценить, с какой целью и с какой степенью глубины, как дальше будет использоваться эта информация – все это первый шаг. А уже после этого можно говорить о подборе собственно инструментов оценки.

Когда выбирают инструмент оценки, обычно исходят из того, что для оценки каждого аспекта личности существуют стандартные типы инструментов. Об этом я расскажу чуть ниже. Но есть еще и вопрос того, как выбрать лучший инструмент в данной категории (например, как выбрать самый лучший тест способностей). В этом смысле можно выделить несколько обязательных пунктов – что-то вроде чек-листа, по которому стоит проверять каждое предложение и отсеивать заведомо невыгодные и неуместные:

  • Известность и надежность провайдера, его опыт и рекомендации клиентов
  • «Теоретическая база» провайдера: насколько убедительны и научно обоснованы используемые методологии, подходы и модели
  • Широта и глубина портфеля инструментов, из которого предлагается выбор
  • «Заточенность» инструментов под бизнес, учет конкретных реалий современного бизнеса
  • Готовность к взаимодействию в различных форматах – обучение, проведение оценки, кастомизация, разработка с нуля
  • Информация о валидности и надежности предлагаемых инструментов
  • Внешняя убедительность (внешняя валидность) инструментов, их воспринимаемая сложность (если речь идет, например, о тестах) и глубина (для опросников)
  • Для тестов особую важность имеет актуальность и регулярность обновления нормативных групп
  • Механизм взаимодействия – для онлайн-оценки это в первую очередь качество, надежность, удобство интерфейсов, для очной оценки – скорость и интенсивность обмена информацией
  • Набор предлагаемых отчетов, их качество и глубина

Наконец, почти всегда при выборе инструмента оценки приходится делать выбор между узкоспециализированными инструментами, оценивающими строго определенный круг характеристик, и инструментами «широкого назначения», которые обеспечивают не столь глубокий анализ, но позволяют оценить человека со множества разных сторон. Этот выбор, опять же, определяется целями оценки. К примеру, если речь идет об оценке кандидатов на должность, которая постоянно претерпевает какие-то организационные, технологические, содержательные изменения, если необходимо оценить качества человека в условиях динамично меняющейся среды, более полезны будут те инструменты, которые позволят взглянуть на личность под разными углами.

  • Компания SHL – один из лидеров на рынке оценочных инструментов. Какие инструменты вы предлагаете? Делаете ли вы различие в подходах при оценке кандидатов на вакантные должности и действующего персонала компании? В чем оно заключается?

Мы предлагаем ряд инструментов, предназначенных для оценки кандидатов и сотрудников на всем протяжении их жизненного цикла в компании. Структура портфеля наших инструментов опирается на две базовые модели. Во-первых, мы исходим из того, что требуемый организацией результат определяется поведением людей, а в основе поведения лежит потенциал. Поэтому с точки зрения организации возможна оценка всех трех составляющих: достигнутых в прошлом результатов, сегодняшнего фактического поведения и элементов потенциала, от которых зависит будущий успех сотрудника как на данной должности, так и в организации в целом.

Наиболее эффективным средством оценки текущего поведения считаются ассессмент-центры (центры оценки). В них участникам предлагаются упражнения, в которых симулируется какая-либо реальная бизнес-ситуация. Такой подход позволяет кандидату или сотруднику наглядно демонстрировать как свои сильные стороны, так и области для развития. В портфеле SHL – несколько десятков упражнений разных видов: аналитические презентации, индивидуальные деловые упражнения (также известные как «ин-треи» — полностью письменные упражнения, которые моделируют различные аспекты индивидуальной административно-организационной работы), групповые дискуссии, упражнения на поиск фактов, ролевые игры и т.п. В основе механики работы любого упражнения лежит понятие компетенции – устойчивого кластера наблюдаемых поведенческих проявлений, которые определяют успех работы.

Упражнения дают возможность поставить одну оценку по компетенции (хотя, конечно, для этого нужно проверить компетенцию хотя бы двумя релевантными упражнениями). Для сравнения, потенциал невозможно оценить «одной цифрой», поскольку он по определению состоит из нескольких разнородных сущностей. Во-первых, в него входит мотивация человека – факторы, определяющие, что повысит его производительность и эффективность, а что может стать препятствием. Во-вторых, это личностные особенности – собственно черты характера и индивидуальные характеристики, которые определяют, как человек управляет собственными эмоциями, как он взаимодействует с другими и как решает различные задачи. Для оценки этих двух групп факторов обычно применяются профессиональные опросники – соответственно мотивационные и личностные.

К слову, мы не рекомендуем использовать клинические личностные опросники в деловом контексте – как минимум по двум причинам. Во-первых, они изначально были разработаны для других целей и в принципе не отвечают на вопрос о будущей эффективности человека на работе. Во-вторых, излишне вольная интерпретация клинических шкал, в частности, непрофессиональными психологами, может повлечь больше вреда, чем пользы, и дать основания вешать на сотрудника ярлыки.

Вернемся к составляющим потенциала. Третий элемент – знания и навыки человека, для оценки которых используются соответствующие профессиональные тесты. Четвертый – интеллектуальные способности. Для их оценки применяются тесты способностей: от хорошо знакомых всем нам числовых и вербальных тестов до тестов критического и системного мышления, творческих способностей, умения принимать управленческие решения и многих других.

Если говорить о различиях в оценке кандидатов и действующих сотрудников, то принципиальной разницы в инструментах нет. Другими словами, нет такого инструмента, про который можно сказать, что он абсолютно неуместен в одном случае и эффективен в другом – единственным исключением будет, пожалуй, оценка по методу «360 градусов». Все остальные инструменты могут использоваться и в одном случае, и в другом. Меняться будет их вес в общей оценке и в каком-то смысле логика интерпретации результатов.

Как правило, на практике это выглядит следующим образом. Если речь идет о действующих сотрудниках, то в первую очередь, скорее всего, будет оцениваться их поведение – для этого логичнее всего провести центр оценки, а также прибегнуть к методу «360 градусов». Если речь идет, например, о кандидатах на какие-либо позиции, в том числе кандидатов в кадровый резерв или программу развития высокопотенциальных сотрудников, то на первый план зачастую выходят те или иные составляющие потенциала. Тогда на уровне инструментов задачу их оценки решают различные тесты и опросники.

В портфеле SHL существуют все перечисленные инструменты оценки потенциала: и тесты различных способностей, и личностные и мотивационный опросники (а также узкоспециализированные опросники, разработанные на их основе – например, опросник по стилям продаж или опросник рабочих стилей), и тесты профессиональных навыков и знаний (для некоторых областей и отраслей).

  • Какие методы наиболее востребованы прогрессивными компаниями?

Прогрессивные компании, как правило, используют широкий круг методов и инструментов оценки, и в своем выборе опираются на конкретные потребности в данном случае. Однако это не значит, например, что отбор кандидатов на каждую должность использует принципиально отличный набор инструментов. Напротив, для прогрессивных компаний характерна сложная и структурированная воронка отбора. На первых этапах происходит отсев с использованием нескольких инструментов вне зависимости от должности. В дальнейшем, на этапе собственно отбора, кандидаты сталкиваются с теми инструментами, которые наиболее эффективно определяют наличие и уровень требуемых характеристик. Например, если речь идет о найме молодых специалистов и сотрудников уровня руководителя департамента в крупной производственной компании, то в начале отбора и первые, и вторые могут столкнуться с тестами способностей. Однако в дальнейшем потенциальным руководителям могут быть предложены тесты ситуационного мышления, призванные определить качество принимаемых ими управленческих решений, выявить характерный менеджерский стиль и т.д.

Похожая картина наблюдается и для оценки действующих сотрудников – хотя наши исследования показывают, что инструменты объективной оценки значительно чаще используются при отборе и найме. По данным нашего Глобального исследования тенденций в оценке персонала за 2013 г., 72% компаний используют оценку для внешнего найма, 62% — в рамках внутреннего продвижения, но, например, лишь около 40% для задач, связанных с выявлением высокопотенциальных сотрудников, их развития, планирования преемственности и т.п. Другими словами, эти задачи при всей их важности значительно чаще решаются на основе субъективных суждений и неполных данных.

В целом, что интересно, самым популярным инструментом оценки исторически остаются профессиональные тесты, т.е. тесты навыков и знаний. Если говорить о глобальной картине, то на пятки им наступают личностные опросники и тесты способностей – для сравнения, в России доля компаний, применяющих такие инструменты, значительно ниже. Вообще, пожалуй, нельзя сказать, что для прогрессивных компаний характерно предпочтение каких-то конкретных инструментов: скорее их выделяет широта диапазона используемых методов, глубина понимания того, с какой целью проводится оценка, наконец, точность соответствия между задачами оценки и выбранными инструментами и эффективность использования полученных данных.

  • Сейчас многие компании пытаются упростить и автоматизировать процессы, связанные с оценкой. Как эти тенденции отразились на предложениях компаний — провайдеров услуг?

Говоря про автоматизацию процессов оценки, можно выделить три отдельных, хотя и сильно связанных между собой тренда.

Во-первых, продолжается автоматизация и компьютеризация «старых» инструментов оценки, хорошо знакомых в бумажно-буклетных вариантах. Интеграция таких «оцифрованных» инструментов в рамках платформ онлайн-оценки значительно сокращает стоимость оценочных мероприятий и делает их более удобными для клиента, поэтому практически все провайдеры заинтересованы в таком аспекте автоматизации. По сути, сегодня не осталось ни одной большой категории инструментов оценки, которые существовали бы только в оффлайне. Единственное исключение – упражнения и симуляции, но даже и в этой области намечается значительный прогресс (см. об этом чуть ниже, в пункте «В-третьих»).

Во-вторых, интегрируются не только сами инструменты, но и данные, т.е. результаты оценочных мероприятий. В этом случае с точки зрения IT речь идет уже про системы управления персоналом (HRIS – HR Information System) или талантами (TMS – Talent Management System). Интеграция данных обеспечивает связность, обоснованность и последовательность принятия кадровых решений на всех этапах жизни сотрудника в организации. В принципе, эта задача уже выходит за пределы компетенций провайдеров услуг оценки. Однако, они подключаются к работе по созданию таких информационных систем, чтобы поддержать интеграцию всех данных на всех этапах – от проведения оценки до хранения и анализа информации. Собственно аналитика становится здесь ключевым моментом и источником конкурентного преимущества для компании.

В-третьих, появляются радикально новые инструменты, опирающиеся на сегодняшние технологические возможности. Наиболее яркий пример – появление электронных индивидуальных деловых упражнений, или e-trays. Это не столько обычные «ин-треи», переведенные в электронный формат, сколько совершенно особый инструмент оценки.

Основное преимущество упражнений в формате e-tray состоит в том, что симуляция рабочей ситуации становится интерактивной, т.е. появление новых документов происходит по мере и в прямой связи с действиями участника (в отличие от «классического» варианта, в котором документы доступны с самого начала), что обеспечивает множество альтернативных сценариев событий. Хотя упражнения в формате e-tray набирают популярность сегодня, за предыдущее десятилетие во всем мире их использовало лишь около 10 компаний. Наиболее показателен пример Deloitte, использующей такое решение в качестве одного из этапов отбора при найме выпускников, а также для оценки внутренних претендентов на младшие управленческие позиции. Почему же этот формат не очень популярен? Это связано, во-первых, с исключительной сложностью и дороговизной разработки (даже по сравнению с разработкой «классических» упражнений) и, во-вторых, с проблемой предсказуемости сценариев симуляции и, таким образом, достоверности оценки компетенций.

Тем не менее, можно прогнозировать, что в ближайшие годы мы увидим как минимум попытки их применения; кроме того, им гарантировано более частое упоминание в профессиональных кругах.

  • Как будут развиваться методы оценки в ближайшее время? Какие тренды в оценке персонала вы можете выделить?

Важнейший тренд, который определяет будущее сферы оценки, — постоянное развитие информационных и компьютерных технологий. Помимо перечисленных выше аспектов автоматизации – компьютеризации упражнений, интеграции данных в рамках систем управления талантами, появления принципиально новых форматов – необходимо также отметить возрастающее влияние мобильных технологий. По данным наших исследований, пользователи инструментов оценки все чаще говорят о том, что им важна возможность проходить оценку и/или иметь доступ к результатам через специальные приложения или порталы, оптимизированные для мобильных устройств. Интересно, что если в развивающихся странах об этом говорят и задумываются уже около трети компаний, то в развитых странах – лишь каждая шестая.

Другой тренд – кастомизация. Все меньше компаний готовы пользоваться коробочными решениями. Причем речь идет не о поверхностных изменениях инструментов вроде дизайна «упаковки» или, скажем, переносе упражнения из одной отрасли в другую. Сегодня речь идет о кастомизации на значительно более глубоком уровне, на уровне механики и смыслового содержания инструментов оценки. Что это означает? Во-первых, разработку с нуля или адаптацию инструментов под модель компетенций заказчика. Во-вторых, создание специальных отчетов, направленных на выявление самых ключевых аспектов личности кандидата или сотрудника – и предоставление этой информации в предельно понятном виде, на живом управленческом языке.

Третий тренд – привязка результатов оценки к результатам бизнеса. В принципе, этот тренд нельзя назвать новым, ведь требование «доказать эффективность инструмента» лежит в основе любой инвестиционной деятельности в принципе. Сегодня мы все чаще слышим, что именно люди являются самым важным и самым ценным активом компании: неудивительно, что инвестиции в этот актив подвергаются особенно скрупулезному анализу. Этот тренд проявляется на уровне взаимодействия между провайдером услуг/инструментов оценки и клиентом. Собственно, понимание того, что называется business impact, умение его определять и коммуницировать сегодня становится еще одним критерием качества провайдера – возможно, одним из важнейших.

Четвертый тренд, локальный по своей природе, связан с постепенным принятием более объективных инструментов оценки и отказом от более субъективных. Как отмечалось выше, Россия значительно отстает от мировых показателей в том, что касается применения тестов способностей, личностных опросников и подобных инструментов оценки. Мы ожидаем, что по мере демонстрации выгоды от таких инструментов их будут использовать чаще. Конечно, это не значит, что «привычные» методы – биографические интервью, тестовые задания или кейсы, рекомендации – полностью исчезнут в ближайшем будущем. Этого точно не произойдет. Несмотря на более низкую предсказательную способность (т.н. прогностическая валидность), такие методы могут приносить определенную пользу компании и решать специфические задачи в рамках отбора и/или оценки действующих сотрудников.

Если суммировать перечисленные тренды, то «мегатрендом» в сфере оценки, несомненно, является повышение объективности за счет различных технологических и концептуальных решений. Сегодня требование объективности перестает быть требованием к отдельным инструментам и становится требованием к системе оценки в целом – даже, пожалуй, к системе управления талантами в организации.

  • Что можете порекомендовать тем HR-специалистам, перед которыми только поставлена задача организовать систематическую оценку персонала в компании. С чего посоветуете им начинать?

Как и в любом крупном проекте, начать стоит с выяснения целей и стоящих за ними потребностей компании. Почему организации нужна оценка персонала? Какие именно задачи предполагается таким образом решить? Как будет отличаться деятельность организации после того, как оценка будет внедрена? Что изменится к лучшему? На какие результаты бизнеса предполагается повлиять? Наконец, как руководство организации и другие заинтересованные стороны смогут понять, что оценка внедрена, причем внедрена адекватно и эффективно? И что не менее важно – кто является заинтересованными сторонами, кто может помочь, а кто помешать в реализации этого проекта?

После того, как стратегический контекст прояснен, необходимо разобраться с тактическим и организационным. Во-первых, о каких должностях идет речь? О каком этапе жизненного цикла сотрудника в организации идет речь? Во-вторых, что является для этих должностей успехом – т.е. какие осмысленные показатели и целевые результаты бизнеса это отражают? В-третьих, что стоит за успешным выполнением работы на этих должностях? (По сути, идеальным вариантом ответа на эти вопросы является разработка полноценной модели компетенций для каждой должности). Наконец, какая информация о кандидатах или сотрудниках должна быть собрана – в идеальном случае?

Другими словами, нужно соотнести результаты бизнеса с характеристиками людей, а затем определить важнейшие категории объективных данных, касающихся компетенций и потенциала кандидатов и сотрудников, а также эффективности их работы. И только после этого следует переходить к выбору инструментов оценки и формулированию критериев отбора.

Еще один важный совет состоит в том, чтобы относиться к инновациям с известной степенью осторожности. В первую очередь это важно, если речь идет не просто о новом инструменте или методе, а о новой платформе или подходе к оценке. Стоит взвесить все «за» и «против», оценить не только потенциальные преимущества от предлагаемых нововведений, но и их принципиальную совместимость с особенностями бизнеса. Кроме того, полезным инструментом может оказаться формальная политика по использованию новых платформ и технологий в сфере оценки, регулирующая, например, ценность конкретной информации для организации, которая при этом может быть собрана правомерно и честно по отношению к кандидатам, а также обозначать возможные способы ее использования.

  • Можете поделиться тремя секретами построения эффективной систематической оценки персонала в компании?

Если сводить все многообразие рекомендаций, «лучших практик», советов гуру в сфере управления персоналом и просто идей, основанных на здравом смысле и бизнес-опыте, к трем ключевым советам, то, на мой взгляд, это будет следующая тройка:

1. Понимание целей и задач оценки. Как внедрение инструментов оценки, так и их непосредственное применение в каждом конкретном случае должны опираться на четкое понимание того, с какой целью проводится оценка, как будет использоваться полученная информация, на какие решения она повлияет. Конечно, существует определенная вероятность ошибки в определении этих стратегических параметров. Однако значительно более рискованный сценарий – это тот, в котором HR в принципе не задумывается о том, для чего именно применяются инструменты оценки, зачем в компании собирается эта информация о людях и какую роль она будет играть в тех или иных HR-процессах.

2. Качество и эффективность инструментов. Необходимо использовать только те инструменты, которые предназначены для ответа на поставленные вопросы и предоставляют HR именно ту информацию, которая им необходима. Далее, необходимо учитывать контекст применения инструментов и не стремиться найти один инструмент, способный ответить на все вопросы и при этом предоставить исчерпывающее описание человека, учитывающее, условно говоря, все возможные варианты поведения в любой ситуации. Кроме того, надежность и валидность инструментов должна быть доказана независимыми исследованиями. Из этого требования прямо вытекает необходимость сотрудничать с проверенными, успешными поставщиками инструментов и услуг оценки, способными предложить широкий диапазон продуктов и решений и обладающими многолетним глобальным опытом в этой сфере.

3. Оценка ради бизнеса, а не ради самой оценки. Как при выборе инструментов, так и при использовании полученных данных должна прослеживаться логическая цепочка, связывающая результаты бизнеса в целом, показатели деятельности людей и, наконец, характеристики компетенций и потенциала, которые и измеряются инструментами оценки. Далее, инвестиции в оценку персонала могут быть достаточно объемными и рискованными, поэтому демонстрация осмысленности и выгодности таких инвестиций просто необходима. Это особенно важно, если учесть, что HR сегодня становится полноправным партнером бизнеса, и от представителей HR-отделов требуют не только внедрения современных, эффективных средств оценки кандидатов и действующих сотрудников, но и по-настоящему стратегического, системного подхода к бизнесу в целом.

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *